由王正华掀起的低票价讨论，已经不再是低成本运作模式的争议和探究，而是演变成了对国内未来航空市场走向的预测。在一元机票事件之后，王正华歪打正着地打了一场漂亮的营销仗。而这次“低价”的广告效应，极大的震动了被垄断多年的国内民航业。于是，有不少人开始思考：会不会有更多的王正华冒出来？
在王正华看来，春秋航空并非仅瞄准低成本发动进攻，这只是他的飞机大队发展过程中的一个步骤而已。老王的计划是，让他的飞机在全面发展中推进，最终实现自己制定的目标。为此，老王给春秋航空制定了十二字方针——安全、低价、准点、方便、便捷、温馨。
尽管老王遭到了外界的质疑，但是他对低票价的发展前景仍然信心十足，他认为低价票的空间是非常大的。但是，另一个问题随之产生：尽管低票价很有市场，但是时间长了会不会引发行业内的恶性竞争呢？当有人问及王正华这个担心时，老王的答复却是：“不，这是两回事。”
王正华觉得，春秋航空选择的目标客户跟其他航空公司是存在差别的，这是一种市场细分行为，而不是资源抢夺。他还举例说，当年英国航空做了一个市场细分，在那里廉价航空做得非常成功的Ryanair公司拥有一百多架飞机，然而却并没有影响到其他传统航空公司的生意。
其实，王正华给航空业带来的不是被迫降价，而是颠覆了大众的消费观念和生活方式。
王正华的春秋航空，正在一步步地冲击着中国人的航空消费观念，像“空中演讲服务、跪蹲式服务、挎篮销售服务、客舱健身操等”独具特色的服务项目，都让大家颠覆了对“坐飞机”的认识。更重要的是，王正华所倡导的可持续、低成本的运营模式，不但给所有的民航企业提出了挑战，还给相关的政府主管部门提出了有关管理模式的改革需求。
不仅是在模式上颠覆，就连经营者本身的执行能力和创业精神，王正华也在某种程度上改写了历史。他曾经说过：“如果说，别人也跟着我，被我拉下来了，那就说明他们的定位有问题，我们能吃的苦其他公司是做不到的。”没错，如果将春秋航空和其他公司对比一下可以发现，他们吃的苦头着实不小：工作环境艰苦，消费标准较低，承受的压力很大……也正是因为王家军这种坚韧不拔的劲头，才让王正华相信，这是其他企业的领导难以做到的。
当初，在一次中国民航业竞争力的研讨会上，中国内地首家民营航空公司，奥凯航空的总裁刘捷音，对王正华的春秋航空“点了32个赞”，不过又接着浇了点凉水——刘捷音觉得国内的低成本航空市场至少要5年以上的时间才能成熟，现在王正华还没有条件搞低成本航空。
对于同行的质疑，王正华马上作出了回应：“我不认为不对，我认为5年前就已经有条件了，1998年时我就开始包机，而且包机我仍然是用现在的推广理念。”
事实正是如此，王正华每搞一次颠覆，都是颠覆得合乎逻辑且充满理由。春秋航空锁定的三大客户目标——“自掏腰包的、年轻的白领、游客”，这个定位其实早在5年前就被写进了计划书。所以，王正华凭借着多年来的考察和经验积累，有把握在低成本领域做出成绩。
王正华的颠覆，也是顺应时代潮流的表现。在他看来，当民众有购买低价机票和乘坐飞机的需求时，商家就应该尽量满足民众和市场的这种需求。春秋航空没那么神勇，它只是在实现民众利益和自身利益之间找到了一个合适的结合点。而且，王正华为了这个目标不惜一切代价，就像他常说的：“有条件要上，没有条件创造条件也要上。”
面对王正华在航空市场的步步颠覆，一些所谓的业内专家也站了出来，他们声称只有当一个航空公司拥有二十架以上飞机时，才有可能盈利，而春秋航空创立之初只有三架飞机(还是一架在飞行)，根本就是个“赔钱货”。
这恐怕又是一个“巴菲特式”经验主义例子。对于这个理论，王正华没有急着反驳，而是用年底的财务报告进行了有力的回击：“报告已经出来了，现在正在进行审计阶段。我们既不是八月份说的一千万，也不是三月份说的两千万。现在是可能将近三千万，一架飞机将近一千万的利润。”2006年，春秋航空总营收5.4亿元,安全正常执行了6713个航班，输送旅客113万人次，创造利润超过2000万元。近三千万的利润，终于让一些人闭上了嘴，也增强了王正华继续干下去的信心。
不仅是春秋航空方面对外界的质疑给出了答案，就连民航总局也承认了王正华取得的业绩：在春秋航空进入民航一年的时候，荣获民航总局公布的2006年上半年全民航“政府性基金征缴”(包括民航基金、机场建设费)的总评分第一名；荣获民航总局公布的2006年上半年全民航“五率”(公司原因飞行事故征候万时率、公司原因航班不正常率、旅客投诉万人率、正班执行率、基金缴纳率)加权积分总评比第一名。此外，春秋航空还获得了媒体与专家评选的“2006年度优化生活特别贡献奖”、“2006年度中国最佳新锐品牌奖”以及多个全国性评选的最佳提名。
民航总局颁发的两个“第一”终于让外界认识到，他们一直谴责的“低票价噱头”是春秋航空真正实力的体现，意味着王正华非但在企业经营上实现了微利，而且在综合运营、市场营销、安全管理以及客户满意度方面都齐头并进、健康发展，形成了多元竞争能力。
对于在业绩方面的颠覆，其实王正华自己也有些意外。他原定的目标是打算在2010年之后，实现一架飞机赚一千万的目标，然而这个目标竟然在春秋航空运行的第一年就完成了。这样一看，王正华不光是在颠覆整个航空业，也是在颠覆自己的某些传统观念。
拥有了傲人的业绩，可是外界还是继续对王正华发难：你们是赚到钱了，但是航空燃油价格不断上涨，导致刚性成本占到了总成本的78%，这个问题你能解决得了么？
这个质疑还真是戳到了老王的痛处。
目前，中国航空公司的燃油供给，基本上被中航油一家垄断，而它的燃油销售价格要超出国际水平。可是在国外却不是这样，他们的航油供应商很多，所以会在价格和服务上采取一些措施来吸引航空公司客户，让航空公司有选择地寻找最经济、服务最好的航油供应商。而且，国外各航空公司，还拥有更大的对冲空间：当油价飙升时他们会采用金融衍生工具，键入到和燃料油有关的期货交易中，利用期货市场进行套期保值，从而确保航油成本得到控制。
基于这种国情，王正华也做过研究和思考对策，但每一次得出的结论都大同小异：在规模和资金都不到位的情况下无法实施。另外，国内规定的出厂油价与全部机场的基本价虽然大致相当，针对不同的用油量却有着不同的调整价。王正华的飞机大队因为规模受限，自然享受不到这种待遇。
因此，对于实在没辙的刚性成本节约，王正华不得不认输——任何东西都不能形而上学，像飞机的折旧、租金、航台、发动机等成本谁能节省下来？当然，直接节省做不到，他可以通过提升上座率等其他因素间接节省下来。
将刚性变成柔性，这是老王成本控制上又一次颠覆。可就是这种节俭持家的做法，遭到了不少人的反对：在上海做什么低成本？在中国一个大城市中建立几个二类三类机场，放到欧美也许行得通，但在亚洲是绝对不可能的。
对于这一类声音，王正华也表示某种程度的赞同：亚洲的国家确实不可能存在欧美那种二类三类机场，因为那是人家几十年沉淀下来的东西，跟中国的国情完全不同。但是另一方面，老王却继续提出他的颠覆理论：在中国非要刻意建立二、三类机场是没有必要的，春秋航空是学习了外国的经验，但他们不会照搬欧美的经验，而是会针对国情进行修改和完善——这才是颠覆的真谛。