英雄不问出处，团队不看起点。

要说王正华率领的这支团队，出身虽然不至于怎么贫寒，可也仅仅就是温饱水平——大家都是从小旅行社干起，没有国营企业那种深厚的社会根基，也没有跨国公司那种雄厚的创业资本，但就是这么一个“草台班子”性质的团队，创造了中国航空业上的一个奇迹。

王正华从街道一直干到了“天上”，他带领的队伍也由小渐大发展了起来。刚开始经营旅行社的时候倒还简单：几个心思缜密的后台支撑人员，外加几个能说会道的外勤业务人员，拉上一票旅客，这生意也就起来了。但是随着经营规模的扩大，一家又一家分店如雨后春笋般冒出来，王正华的团队也随之壮大。于是，老王就不得不琢磨怎么打造一支属于自己的高素质、高效率队伍。

前面说过，王正华招聘业务员都要求没在旅行行业干过，可见他的管理思维多么异于常人，但并不有悖常理。老王知道，旅游业是服务行业，而且是一个最容易让人挑出毛病的行业：从订票到上车到游玩景点再到吃饭住宿……一路上要经历很多事儿，也要面对很多麻烦，所以他给整个队伍定的素质标准就是要高效、细心和专业。

这三个词虽然没有被王正华直接提出来或挂在墙上，但在春秋航空的服务中随处可见。2011年2月23日，大概上午10点半，整个春秋航空的运控中心忽然响起了一阵对讲机声和电话铃声，他们的运控部经理也在办公室里来回踱着步子，密切注意着航班的动态，同时不断听取来自全国各地的现场反馈——这么做的目的很简单，是为了最大限度地调配运力，让旅客对春秋航空的运行服务感到满意。

原来，上海浦东国际机场从2月21日晚上9点，就开始出现大雾天气，这对飞机来说绝对是最糟糕的天气状况之一。所以，当时的值班员在第一时间通知地面服务部，立即做好飞机备降虹桥机场的准备。

果不其然，一架班次为9C8834厦门飞浦东的航班，很快备降虹桥国际机场。紧接着，哈尔滨、海口、南宁、深圳、大连、桂林等7个返程浦东航班，由于机场不具备降落条件，也都蜂拥到了虹桥机场。除去临时解散的旅客，春秋航空安排了大巴和机组车，将旅客一一送回浦东或者市区。除此之外，还有一架香港的航班因为空中飞机较多，难以备降虹桥机场而最终落在杭州，当地的营业部马上投入到服务备降旅客的工作中。

飞机遭遇意外变故，这是航空业经常要面对的突**况，但是怎么处理却是各有各的做法，而王正华选择了最积极的解决措施——以最有效和最优质的服务安置好旅客。

2月21日的旅客已经安排妥当，但是第二天早航班的旅客怎么解决呢？本来为了解决这个难题大家已经整夜没合眼了，然而没有人发出抱怨，反而在积极地想办法。为此，春秋航空的管理层进行了积极的讨论，最后决定调动25辆33至53座不等的大巴，开往浦东将旅客转运到虹桥机场，而原本从人民广场发往浦东机场的免费大巴，直接将旅客送到虹桥机场。

在旅途中遭遇备降，旅客总会有不满意的，现在把他们运来运去，更会有人抱怨。王正华深知这一点，就让地面服务部的所有员工倾巢出动，让旅客减少怨言！

当时，地面服务部的总经理将浦东地服班组派到了虹桥机场进行增援，浦东地面的值班经理负责浦东班组，将虹桥值机柜台全盘接手过来。为了让旅客对春秋航空留有美好的印象，每一位员工都保持最佳精神状态，熟练地为旅客们服务。据说，当时最忙的要属柜台的员工，他们几乎不间断地接听电话，没有片刻休息。

王正华经常给服务团队灌输的一个理念就是：“让旅客每走一步都能看到春秋的员工。”正是这种服务基准，才让王家军时时刻刻都能给旅客提供及时必要的帮助和咨询，特别是在碰到这种特殊状况时，旅客的心里有底了，脸上的笑容也绽开了。

对于春秋航空此次的转运决定，大部分旅客都表示十分赞同。有人说：“送我们到虹桥是对的，如果现在我们还在浦东，这会儿还真飞不了呢。”由此可见，春秋航空制定的地转决策，是相当准确和及时的。

这就是王正华对团队传递的“高效”要求在突发事件中的反映，做服务行业，通常要面对瞬息万变的客观情况，如果不懂得当机立断，很可能会给旅客带来很大的麻烦和损失，甚至还有生命危险。有了王正华的执鞭引导，才有了整个团队的高速运转成效。

在这次转运过程中，春秋航空的各个部门都在密切关注事件发展，哪怕是和服务没什么关系的人员也做好了充当预备役的准备，他们做好了预案、加强了值班，时刻安抚着旅客的情绪。春秋航空服务总监和地面服务部总经理都冲在了航班保障一线，就连办公室的应急小组也赶赴现场指挥协调。可以说，春秋航空为全国人民上演了一场近乎完美的航班保障团体接力赛。

不要小看2011年的这次“团体赛”，它已经成为了春秋航空的成功服务案例，不断被效仿和总结，目的是为了进一步提升公司的保障能力和服务质量。

王正华对团队的管理，其核心就是要“想好了就去做”，这才是高效原则的核心。在春秋航空内部，员工们经常学着老总说的一句话就是“无论遇到多大困难，都会咬定青山不放松”。原来大家都深刻地领悟到：他们所在的团队只有具备了良好的管理执行，才能将那么多优秀的管理理论应用到实践中去。

老王是个低调的人，也是个朴素的人，所以他给“铁皮房子团队”制定的管理原则也是朴素的。最重要的是，他能够以身作则，上行下效，让整个团队形成良好的行为习惯。

据说，只要到了王正华的手下干活，都会马上得出这样一个结论：这个群体能干事，有发展，有凝聚力，大家抱团去干活儿，而且积极性都非常高。

大家为什么会有这样的感觉呢？答案很简单，老王已经将铁皮房子赋予他的企业文化作为了灵魂。当时，春秋航空专门建设了一个BBS网，不是给员工聊闲天的，而是专门让员工们骂领导的。

这可真是闻所未闻，不过你还别不信，春秋航空的员工们，每当自己感觉受了委屈，就会跑到这个BBS上发泄满腔的怒气，无论是谁都有权利随便骂，有时候带点脏字也是被允许的。当然最重要的是不用留下大名，骂完了关闭页面就完事了。

从表面上看，老王搞的这个BBS对公司的形象太不利了，这简直是在纵容内部“造反起义”，然而时间最能证明一切，自从开设了这个BBS，公司收到了意想不到的好处。第一，它是个发泄平台，不管员工骂得正确与否，总之都是在将怨气释放，骂完了心里也痛快了，有利于继续工作；第二，它是个交换平台，大家可以在民主氛围中将一些好的建议提出来；第三，它是个警示平台，如果当领导的做了不顺应民意的事儿，都可能在这里被人捅出来，这就避免了腐败现象的发生。

王正华巧妙地利用企业文化给公司搭台，让员工们畅快淋漓地唱戏，又让他们无怨无悔地为旅客服务，这不仅提升了公司的企业形象，也最大程度减少了监管成本，让老王的铁皮房子团队真正成了能独当一面的最优组合，这几乎可以算是低价战略中的一个良性衍生品，更是一种寓于“平和”之中的温性管理策略。