(４)人工费
参与活动推广的市场代表、导购员.以及其他相关人员的费用.比如活动期间的薪酬、补助、奖金等都要列入预算.
(５)固定费用
固定费用为分支机构所必须投入的推广费用部分.对基础政策的稳定、长期性工作的开展有直接的联系.而且此部分费用在推广费用的管理相对完善与趋于稳定的前提下.与销量的上升与下浮影响不大.
将固定费用从推广费用中独立出来管理.确保分支机构的此部分费用用于软硬终端建设的投入.避免分支机构为了短期销量的增长而不顾基础性的建设工作.
设立固定费用对于软终端的管理与规范(此部分投入在整体推广费用中占比例最大)将起到重要意义.
由于固定费用的支出比较稳定.此部分费用一般保持稳定.在稳定后以稳定性的投入.或在季度中作一定的调整.避免了分支机构消极的“等”推广费用的预算.
(６)变动费用的构成与定义变动费用主要是指随着销量的变化而产生或增加的费用.在使用上.变动费用多用于单台提成、终端买赠、内部激励等各
方面.变动费用不以月度为周期进行投入.以销售政策的变化、产品生命周期的变化进行随时的调整.
(７)专项费用
专项费用通常是针对品牌推广或者重点区域所投放费用.一般还可以细分为品牌形象专项、终端建设专项、节日促销专项等等.投入时更多地会考虑费用投入的战略意义.
分清了推广费用的性质和构成后.才有助于有的放矢.确保各项费用投入产出比最优化.
２.有效整合销售商资源.提高终端销量
企业推动终端销售.省去中间环节是节省开支、提升费用控制率最有效的方法之一.然而.由厂家自身来实现大规模的终端销售还是有很大难度的.如果能调动所有的资源.全员参与.尤其是销售商资源.每个人在这场大型活动中明确分工.各司其职.即可发挥出最大效力.达到良好的预期效果.
(三)计算公式
市场推广费用控制率＝实际付出的费用/总预算费用×１００％(通常以某段时间或某个项目为基准)
【案例分析】
某楼盘在正式完工前２个月便进入了全方位的推广期.开盘期推广费用预算如下:
１.广告费用预计:约８万元
电视广告约３万元:地产主流宣传媒体.合制作和投放费用.报纸宣传费用约２万元:针对特定范围的宣传.每周２次.户外宣传费用约３万元:以本楼盘以外的户外宣传为主.喷画、挂幅等.
２.销售现场布置费用预计:约３万元
现场宣传项目:喷画主看板.喷画展板.展示板、吊旗等宣传资料.现场旺销气氛布置:售楼部内.小气球、彩带、台面布置、促销抽奖现场和宣传资料.
售楼部外.升空气球、挂幅、彩旗和入口指示牌等.
３.外展场费用预计:约２５万元
展销用硬件设施:展台、展架、喷画、展示用音像设施和布置.展位费用:展示场地租金、现场宣传挂幅位置租金.
４.宣传资料费用预计:约２万元主要包括印制用户购买指南和楼书、价单、计价表、杂费等销售资料的派发等.在推广活动中.费用设置通常有四个板块.即广告宣传费、现场活动费、公共关系费和人工费.但并不是这四个板块一定要同时具备.
从这个案例中我们总结得出.每个推广方案都有它的特殊性.费用的比例也是可以改变的.例如.例子中这个方案.广告宣传占到预算资金的５０％以上.这是不符合常规的.但是对于房地产这样一个特殊的商品又是符合事实韵.因为房地产无法现场推广.更不能依靠推销员上门推销.因此多做电视、报纸等媒体的宣传也是必然选择.
【注意事项】
１.设定年度推广销售目标
这个年度目标的设定并不是随意而为.而是根据市场的实际情况及竞争对手的市场占有率来设定的.这个目标通过某种业务手段或者某种市场运作方式是能够实现得了的.是通常所说的那种跳起来够得着的目标.
２.围绕年度目标分阶段制定推广销售目标
这就是大家所熟知的目标细化.把大目标分解成小目标.如果每一阶段的小目标都能实现.大目标自然也可以实现.如果某一阶段的小目标发生偏差也可以就此进行分析.一便找到问题的症结或者调整目标值.
３.根据年度推广销售目标及该区域市场在公司新年度战略地位的重要性给出一个整体的销售指标
譬如.Ｚ市是Ｋ公司２０１５年度的重点区域战略市场.是Ｋ公司２０１５年度必须攻下的一个战略市场.而Ｋ公司平均的市场推广费用率只有１０％.但是为了打下Ｚ市这个重点战略性市场.Ｋ公司给到Ｚ市市场部的推广费用率可能会有３０％.也就是说.如果设定Ｚ市的年度销售目标是１００万的话.Ｚ市市场部可用于市场做推广的费用可达到３０万.如果Ｚ市是非战略性市场.那么Ｚ市市场部可用于做市场推广的费用就只有１０万元.
４.根据阶段目标制定推广计划
这个阶段要完成这个目标.肯定会有一定的促销活动进行配合.尤其是新产品推广.更是步步为营地制定推广跟进计划.但不管这个计划如何制定.它的整个费用率要涵盖在整体的年度费用率之下.不能超标.
５.允许合理分配推广活动的费用比率
打个比方.第二季度我们准备销售６０００件的货物.为达成这个目标.本季度我们准备推出一个开瓶有奖的推广活动.而该季度的可用费用比率为１５％.为了达到快速启动市场.增加消费者的消费兴趣.在设计推广活动方案时.我们就会有意识地把前面的１０００件货设计成５０％的中奖率.然后再依次递减.直至取消.这样.前期的造势就会给消费者一针强心剂.而我们的整体费用仍然控制在１５％以内.不会超标.
６.务必搞清楚推广活动的目的
推广只是我们运作市场的手段.市场的启动和销量提升才是进行促销活动的根本目的.我们的许多业务员往往被竞争对手来势汹汹的促销所吓倒.总在诘问自己的品牌为什么就拿不出那么大的力度做推广.却不知道这只是竞争对手施放的烟雾弹而已.实际上自己也是能够做得到的.以社区的免费赠送为例.不管怎么送.我们都是有一个量的限制的.譬如限送前５０名消费者.整个买一送一的总量控制在５件货物以内等.而我们得到的回报却是:一是开展此活动的超市的１０００元进场费免掉了.二是超市附近的零点被顺带进了货.三是带动了一批没有抢购到特价产品的消费者的消费欲望.四是广告宣传作用.所以说.天下没有免费的午餐.此话千真万确.推广的最终目的仍然是需要回报的.
７.针对渠道的推广活动切忌要控制力度
不会做市场的业务员在拿到公司的力度后往往不知道怎么使用.见到的最常用的、也是最愚蠢的方式就是把公司给予的力度一点不剩地全部放到渠道促销上面去.一时的痛快换来长久的痛苦.渠道价格崩盘.产品价格穿底.公司的利润也这样白白地流失.因此.我们在做促销时一定要多动脑筋.想些其它不损害品牌形象和价格体系的方式方法.以笔者的经验.针对消费者本身的促销活动可以放肆做.新产品的促销活动也可以放手做.不需要顾忌太多.
从本质上来说.推广是一丙双刃剑.做得好可以令市场锦上添花.甚至起死回生.做得不好也可能令到市场身限沼泽.进退两难.如果我们了解清楚怎么去做推广.我们或许才能够避免一些不必要的麻烦.少走一些弯路.
五、研发费用控制率:体现科技投入成本的控制能力
(一)研发费用控制率的定义
企业研发费用也叫技术开发费.是指企业在产品、技术、书料、工艺、标准的研究、开发过程中产生的直接费用和间接费用.通过运用研发费用控制.企业可以加强对研发费的管理和控制.
(二)研发费用控制率解析
企业为了加强科技和知识在企业中的含量.增强企业竞争力.研究和开发某项目.必然付出一定的成本和费用.为此.很多企业专门设置一项费用———研发费.
研发费用控制率这一指标反映的是在知识、技术方面投入的一切费用和总预算的比值.
当然.我国有关制度对研发费用的规范存在于两个方面:一是２００６年２月１５日财政部文件财会〔２００６〕３号发布的.企业会计准则第６号———无形资产..二是２００７年３月１６日由中华人民共和国第十届全国人民代表大会第五次会议通过.自２００８年１月１日起施行的.中华人民共和国企业所得税法..前者从会计核算角度规范了企业对研发费用的确认、计量、记录及报告方法.后者从税法角度规范企业对研发费用的归集、摊销及抵减企业应交税收入进行了规定.
研发费用.通常包括以下４项:
１.研发项目产生的项目费、资料费、测试仪器、设备购买费.以及专为该项目配置的人员差旅费、技术协作费等.
２.为研发项目进行的技术咨询、学术交流等活动所发生的评审费、咨询费、会议费等.
３.为研发项目申报知识产权所产生的技术资料费、出版印刷费、专利年费等.
４.研发人员的工资、奖励以及其他人工费用等.
长期以来.很多企业老板虽然将更多的精力、金钱投入研发中去.但有时却出现公司研发预算不断上升.而看不到与之相对称的回报的现象.
老板要解决这些问题.首先应该做好一件事.即控制研发费用.减少不必要的浪费.提高研发费用使用率.那么.如何来加强控制.减少研发资源的浪费呢?
(１)组建稳定高效的研发团队
研发团队是研发项目的主体.任何项目都是靠人来完成的.项目能否高效完成依赖于一支成熟的研发团队.所以.在进行某个项目研发之前.组建一支稳定、成熟的团队是最基本的条件.
组建研发团队通常需要考虑到以下５个方面:
①为项目经理提供必要的培训.提高项目管理水平.
②引入正规的决策点.使项目计划、项目设置和项目评估更加顺畅.进行③.采用多层次考核指标.在事实分析的基础上决定项目是否继续
快捷④.改进新的、高效率的工作流程.使研究、测试和开发流程更加
⑤建立通信网络.引进视频会议和群件技术.使得研发团队合作协同更加便捷.
(２)提高研发效率
研发效果频频达不到预期.有研发人员自身的原因.也有客观的原因比如企业自身的技术能力不达标、管理水平不够等.关于研发人员的原因.企业可以通过加强业务培训得到改进.对于企业存在的客观原因.企业则需要加强现代化建设.从根本上为研发人员提供一个良好的环境和硬件设施.为了适应未来市场需求.企业可以从以下４方面入手:
①努力提高技术管理水平.重新界定企业技术能力的范围.
②加快对市场需求的反应.更好地管理企业的知识.
③广泛地使用产品、技术路线图.从而使产品规划与技术同步.
④重新评估自己的技术核心能力.将大量非核心技术进行外包.
(３)注意研发与市场的对接研发部门的各行其是.以及研发和市场人员在相关业务上缺少沟通.也是造成研发资源浪费的又一重大原因.
实践证明.必须着眼于研发部门和市场部门的对接.要想使研发工作得到更多的回报.仅靠研发部门的努力已经不够.市场部门也必须参与进来建立与市场部门进行跨部门对话的渠道.两个部门之间工作的协调一致能及时对优先级进行调整并做出决定.
企业应该把研发部门并入业务部门和事业部.要求研发人员更接近市场.更接近市场需求.这样还可以为研发经理创造更多的机会.使他们对市场有自己的感受.使其能及时把握这些优先级的变化.从而成为业务部门的合作伙伴.
(三)计算公式
研发费用控制率＝某时期内实际付出的费用÷总预算费用×１００％
【案例分析】
某手机生产企业.研究部门在制定技术发展战略时希望面面俱到.覆盖到本行业的所有重要技术.因此.项目组提出了２０多个研发项目.公司投入了５００万元.但由于各种原因.或者技术不达标.或者暂时不适应市场需求.或者资金有限.２０多个研发项目在技术选择和立项中上都有些背离原先的设想.以至于每个项目都无法顺利展开.难以实现预期目标.
结果是不但没有达到预期.费用还浪费将近１/３.企业高层在认识到这个问题后.进行了全面诊断.综合各业务需求、各项技术优势、技术成熟度.项目成功概率以及可获得性进行调整.砍掉了绝大部分项目立项.将研发项目缩减到８个.同时只保留了６个重点项目.并针对这些研发项目的重要性进行了重新排序.结果取得了突破性技术成果.提高了在同行中的竞争力.
研发部门是技术研究和开发主体部门.然而经常有急功近利的一面.通常希望在同一时期达到所有高度.实现所有愿望.对于这种现象.正确的措施是.建立一个科学的流程去评估和重新定义公司的产品战略.研发部门充分与市场和研发结合.依据市场需求、客户喜好和公司的能力达成共识.
【注意事项】
１.过于关注产品性能.忽略了产品的经济性(成本).设计工程师有一个通病:他们往往容易仅仅是为了产品的性能而设计产品.也许是由于职业上的习惯.设计师经常容易将其所负责的产品项目作为一件艺术品或者科技品来进行开发.这就容易陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美.却忽略了许多部件在生产过程中的成本.没有充分考虑到产品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度.实践证明.在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不一定就是最畅销的产品.因为它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素的制约.
２.关注表面成本.忽略隐含(沉没)成本.例如.某公司有一个下属企业曾经推出一款新品.该新品总共用了１２枚螺钉进行外壳固定.而同行的竞争对手仅仅用了３枚螺钉就达到了相同的外壳固定的目的!当然.单从单位产品９枚螺钉的价值来说.最多也只不过是几毛钱的差异.但是一旦进行批量生产后就会发现.由于多了这９枚螺钉而相应增加的采购成本、材料成本、仓储成本、装配(人工)成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不期而至.虽然仅仅是比竞争对手多了９枚螺钉.但是其所带来的隐含(沉没)成本将是十分巨大的.
３.在开发新产品时.一般不会忽略对原产品替代功能的再设计.只是“再设计”方向可能存在偏差:不是在原有基础上进行优化.往往是重新设计.所以.在此更确切的说法“忽略优化设计”.还有.工程师
的另一个通病可能更大的误区:喜欢“创新”.忽视已有技术成果的复用.这个误区使得企业研发成本大幅上升的主要原因.对于第一个误区.关注性能并不是什么坏事.相反追求极致应该是研发人员的优秀品质.而更重要的是没有恰当的方式引导设计师关注真正的重点.这一点是市场或产品管理部门及经理应该反思的地方.这点才是决定成本的源头.一些产品之所以昂贵.往往是由于设计的不合理.在没有作业成本引导的产品设计中.工程师们往往忽略了许多部件及产品的多样性和复杂的生产过程的成本.而这往往可以通过对产品的再设计来达到进一步削减成本的目的.但是很多时候.研发部门开发完一款新品后.往往都会急于将精力投放到其他正在开发的新品上.以求加快新品的推出速度.
六、采购成本控制率:高效的物流系统指标
(一)采购成本控制的定义
采购成本控制是指对与采购原材料部件相关的物流费用的控制.包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等.
(二)采购成本控制率解析
随着市场竞争的不断加剧.生产企业建立竞争优势的关键已由节约原材料的第一源泉、提高劳动生产率的第二源泉.转向高效的物流系统的第三源泉.即通过有效地控制和降低物资的采购成本来提高企业的经济效益.获得利润.由于材料成本占生产成本的比例往往达到４０％－７０％.因此.控制好采购成本并使之不断下降.是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一.
１.建立、完善采购制度.做好采购成本控制的基础工作
(１)建立供应商准入制度
对企业的正式供应商要建立供应商准入制度.重点材料的供应商必须经企管、质检、物采、财务、价格等部门联合考核后才能进入.如有可能要实地到供应商生产地考核.企业要制定严格的考核程序和指标.要对考核的问题逐一评分.只有达到或超过评分标准者才能进入.
(２)建立严格的采购制度
建立严格、完善的采购制度.不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间产生纠纷.还能预防采购人员的不良行为.采购制度应规定物资采购的申请、授权人的批准权限、物资采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等.比如.可在采购制度中规定.采购的物资首先要由使用(生产)部门事先选择几家性能可靠的产品.列出可选择的供应商.价格主管部门要向供应商询价、会同物资采购部门列出所购物资的标的.物资采购部门确定拟选供应商等.以供内部审计部门稽核.
(３)建立价格档案和价格评价体系
企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案.对每一批采购物品的报价.应首先与归档的材料价格进行比较.分析价格差异的原因.如无特殊原因.原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平.否则要做出详细的说明.对于重点材料的价格.要建立价格评价体系.由公司有关部门组成价格评价组.定期收集有关的供应价格信息.来分析、评价现有的价格水平.并对归档的价格档案进行评价和更新.如果市场价格波动不大的情况下.这种评议视情况可一季度或半年进行一次.
(４)建立材料的标准采购价格
价格主管部门对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格.促使采购人员积极寻找货源.货比三家.不断地降低采购价格.标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行.并提出奖惩措施.对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励.对没有完成采购成本下降任务的采购人员.分析原因.确定对其惩罚的措施.
通过以上方面的工作.虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作.但对完善采购管理.提高效率.控制采购成本.确实有较大的成效.
２.降低材料成本的方法和手段
(１)通过招标的方式来牵制供应商
对于大宗物资采购.一个有效的方法是实行竞争招标.往往能通过供应商的相互比价、比质.最终得到底线的价格.此外.对同一种材料.应多找几个供应商.通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制.从而使公司在谈判中处于有利的地位.
(２)向制造商直接采购
向制造商直接订购.可以减少供应商的中间环节.降低采购成本.同时制造商的技术服务、售后服务会更好.
(２)实行战略供应商策略
与诚实、讲信誉的供应商签订长期合作合同.不仅能保证供货的质量、及时的交货期.还可得到其付款及价格的关照.特别是与其签订长期的合同.往往能得到更多的优惠.
(４)通过付款条款的选择降低采购成本
如果企业资金充裕.或者银行利率较低.可采用现金交易或货到付款的方式.这样往往能带来较大的价格折扣.此外.对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的.
(５)把握价格变动的时机
价格会经常随着季节、市场供求情况而变动.因此.采购人员应注意价格变动的规律.把握好采购时机.如１１４×４..５无缝管价格.２００８年最高点的价格为７６００多元/吨.而最低点的价格５６００多元/吨.如果采购部门能把握好时机和采购数量.会给企业带来很大的经济效益.
(６)充分进行采购市场的调查和信息收集
有条件的企业.可以单独成立价格主管部门.这样就可以做到对采购市场的调查和信息的收集、整理.只有这样.才能充分了解市场的状况和价格的走势.使自己处于有利地位.
３.对非标物资的采购成本控制
由于油田的特殊生产性质.在实际采购中常常会遇到一些新产品及非标产品.而此类产品均无市场价格且均为独家产品.因此.虽然制定了完善的采购制度及拥有多种降低材料成本的方法和手段.但对非标产品及新产品仍不太适用.为了解决此类问题.可运用成本分析来法来进行采购.
要做好采购成本的控制.仅靠自己内部的努力是不够的.应该对供应商的成本状况有所了解.只有这样.才能在价格谈判中占主动地位.尤其是遇到非标物资及新产品的情况下.可以要求供应商如实提供有关资料.以估算供应商的成本.在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后.可安排一些使自己在价格上有利的谈判.并尽可能加强沟通和联系.即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径.从而降低自己企业的材料成本.进行这种谈判.要始终争取双赢的局面.要与供应商建立长期的合作关系.使供应商在谈判中也能获取合理的利润空间.
(三)计算公式
采购费用控制率＝实际开支费用÷产出价值×１００％
其中:
实际开支费用指的是采购原材料产生的实际花销.包括采购订单费用、采购计划制订人员的费用、采购人员管理费用等.但不是预计费用.
【案例分析】
某生产婴儿食品的公司过去每年花在采购方面的开支接近３２００万元.由于２０１２年效益增长减慢.该公司意识到.过去几年的采购过程未经严格的管理.给企业带来一定损失.经调查研究发现一系列问题并制定出应对措施.
１.采购中存在的问题
公司采购的谈判效率非常低.公司几乎从不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较.公司缺乏将营销及购买部门制度化集合在一起的机制.公司节省成本的机制不灵活.
２.采购的改进措施
(１)设定了商品的优先次序.随后进行了一系列成本收益的统计.并对供应商竞争对手的情况进行了比较.
(２)建立了一套积极的谈判方式采购经理们在进行谈判前应做好准备.充分了解供应商成本的相互比较并对供应商的成本结构进行深入分析.在这些方面做好精心准备是非常重要的:对于大多数商品而言.７０％的成本是由产品特质决定的.３０％才是由供应商的竞争力决定的.
这些工作的结果是使公司原料成本节省了１２％.节省下来的这些钱被平分至产品规格的改进及谈判技巧的完善工作上.提升了企业的利润.
采购无疑是降低成本、维持利润的主要突破点.运用采购费用控制率.可有效加强采购成本管理.实现利润的提升.
【注意事项】
１.学会核价:不管采购任何一种物料.在采购前要熟悉它的价格组成.了解你的供应商所生产成品的原料源头价格.为自己的准确核价打下基础.以此为基础有目的的谈判.做到知己知彼.百战百胜.
２.信息来源要广:现今的社会是一个电子化的设备.作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息、地域差别等.
３.选择适合自己公司发展的供应商:中国有句子古话“男怕入错行.女怕嫁错郎”.开发供应商亦如此.一个好的供应商能跟随着你共同发展.为你的发展出谋划策.节约成本.管理起供应商很省心.不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦.(判断一个好的供应商我觉得主要从其质量/价格/服务/技术力量/应变能力等多方考虑.)
４.采购人员的谈判技巧亦控制采购成本的一个重要环节(一个好的谈判高手至少会给你的采购带来５％的利润空间).当然.这也要建立在采购员的品德上.
５.批量采购的重要性.任何人都懂的道理.批量愈大.所摊销的费用愈低.采购计划人员需把好此关.
６.建立企业的采购信誉.条款必须按合同执行.如付款你可以拖一次、两次.但你决不能有第三次.失去诚信.别说控制成本.可能货都不会有人给你供.
７.建立月度供应商评分制度(从质量、价格、服务三方面入手).实行供应商配额制度.会收到你意想不到的效果.
８.建立采购人员的月度绩效评估制度.不但可以激励采购人员的工作积极性.同时也是防止采购员贿赂的一个有效手段.
９.有效的控制采购库存.避免停转产的风险及积压物资的风险.无形中控制自己企业的采购费用.
七、采购计划完成率:判断采购部门工作情况的重要指标
(一)采购计划完成率的定义
采购计划完成率是指计划采购情况与实际采购情况的比.即采购完成情况.
(二)采购计划完成率解析
采购计划完成率可以通过本月累计完成件数和本月累计请购件数比较得出.其中完成件数有两种计算标准.一种是由采购人员签发请购单计算.另一种是在供应商交货验收完成后才计算.采购完成率是衡量采购人员努力工作的重要标准.但是.如果采购人员为提高采购的完成率.使议价流于形式或草率就得不偿失.因此.若无停工断料问题.完成率稍低也没多大关系.
采购计划完成率是用于对采购部门的工作完成情况进行评估的一个指标.可以从两个方面计算.一是从数量角度算.二是从金额角度算.
要搞清楚采购计划完成率.就必须明白什么是采购计划的分类、作用、编制流程和目的.
１.采购计划的分类
(１)按计划期的长短分.可以把采购计划分为年度物料采购计划、季度物料采购计划、月度物料采购计划等.
(２)按物料的使用方向分.可以把采购计划分为生产产品用物料采购计划、维修用物料采购计划、基本建设用物料采购计划、技术改造措施用物料采购计划、科研用物料采购计划、企业管理用物料采购计划.
(３)按自然属性分类.可以把采购计划分为金属物料采购计划、机电产品物料采购计划、非金属物料采购计划等.
２.采购计划的作用
(１)可以有效地规避风险.减少损失.
(２)为企业组织采购提供了依据.
(３)有利于资源的合理配置.以取得最佳的经济效益.
３.采购计划的编制流程
采购计划(预算).是属于生产/销售计划中的一部分.也是公司年度计划与目标的一部分.通常.销售部门的计划(即销售收入预算)是公司年度营业计划的起点.然后生产/销售计划才随之确定.而生产/销售计划则包括采购预算(直接原料/商品采购成本)、直接人工预算及制造/销售费用预算.由此可见.采购预算是采购部门为配合年度的销售预测或采货数量.对所需求的原料、物料、零件等数量及成本做出的详细计划.以利于整个企业目标的达成.采购计划(预算)虽是整个企业预算的核心.但是如果单独编制.不但缺乏实用的价值.也失去其他部门的配合.
４.采购计划目的
企业的经营始自购入商品/物料后.经加工制成或经组合配制成为主推商品.再通过销售获取利润.其中如何获取足够数量的物料.即是采购计划的重点所在.因此.采购计划是为维持正常的产销活动.在某一特定的期间内.应在任何时购入何种物料以及订购数量多少的估计作业.采购计划应达到下列目的:
(１)预估商品/物料采购需用的数量与时间.防止供应中断.影响产销活动.
(２)避免采购商品/物料储存过多.积压资金.占用堆积的空间.
(３)配合公司生产/采货计划与资金的高度.
(４)使采购部门事先准备.选择有利时机购入商品和物料.
(５)确立商品及物料合理耗用标准.以便控制采购商品和物料的成本.
(三)计算公式
采购计划达成率＝(实际采购总金额/同期计划采购总金额)×１００％还有一种计算方法:
采购计划完成率＝本月累计完成件数÷月累计请够件数
指标数值越大.说明采购人员工作越努力.但是如果采购人员单纯追求采购完成率的完成.有可能会降低议价的努力.对企业不利.所以不能单独以该指标来衡量采购人员的工作能力.要与其他指标配合使用.
【案例分析】
在２００２年２月１日之前.沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品.所有海外商品都由代理商代为采购.沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备.在２月１日这一天接过支撑２０００亿美元营业额的全球采购业务.结果.他不但在紧张的时间里在全世界成立２０多个负责采购的分公司.如期完成了全世界同步作业的任务.而且使全球采购业务在一年之后增长了２０％.超过了整个沃尔玛营业额１２％的增长率.那么沃尔玛全球采购业务的秘密何在?
１.全球采购的组织
在沃尔玛.全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品.而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购.比如.沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货.是沃尔玛中国公司的采购部门工作.这是本地采购.沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品.就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行.这才是全球采购.这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排.
企业活动的全球布局.当今比较成熟的组织形式有两种:一是按地理布局.二是按业务类别布局.区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会.不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本.而业务事业部的利弊则刚好相反.
崔仁辅的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成.其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司.其下再设立卫星分公司.国别分公司是具体采购操作的中坚单位.拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能.卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能.
２.全球采购的流程在沃尔玛的全球采购流程中.其全球采购网络就像是一个独立的公司.在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁.
“我们的全球采购办公室并不买任何东西.”崔仁辅解释说.全球采购网络相当于一个“内部服务公司”.为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务———只要买家提出对商品的需求.全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品.全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品.沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种.所谓新产品.就是买家没有进口过的产品.对于这类产品.沃尔玛没有现成的供应商.就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品.由于沃尔玛的知名度很高.许多厂商也会毛遂自荐.把它们的新产品提供给全球采购网络.然后.全球采购网络就会把这些信息提供给买家.
３.供应商伙伴关系
在全球采购中.全球采购网络不仅要服务好国外的买家.还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入.“不管是哪个国家的厂商.我们挑选供应商的标准都是一样的.”崔仁辅介绍说.第一个标准是物美价廉.产品价格要有竞争力.质量要好.要能够准时交货.
第二是要求是供应商要遵纪守法.“沃尔玛非常重视社会责任.所以我们希望供应商能够像我们一样守法.我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障.”
还有一点就是供应商要达到一定规模.“我们有一个原则.就是我们的采购不要超过任何一个供应商５０％的生意.”崔仁辅解释说.虽然从同一个供应商采购的量越大.关于价格的谈判能力就越强.但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事.如果供应商能够持续管理和经营.那还可以.如果供应商在管理和经营上出现波动.那就不仅仅是采购商货源短缺的问题.一旦采购商终止向该供应商采购.该供应商就会面临倒闭的危险.由此也会产生较大的社会问题.“这是我们不愿意看到的.”
【注意事项】
１.在制定采购计划时.要把货物、工程和咨询服务分开.编制采购计划时应注意的问题有:采购设备、工程或服务的规模和数量.以及具体的技术规范与规格、使用性能要求.采购时分几个阶段或步骤.哪些安排在前面.哪些安排在后面.要有先后顺序.且要对每批货物或工程从准备到交货或竣工需要多长时间做出安排.一般应以重要的控制日期作为里程碑式的横条图或类似图表.如开标、签约日、开工日、交货日、竣工日等.并应定期予以修订.货物和工程采购中的衔接.如何进行分包份段.分几个包/合同段.每个包给同段中含哪些具体工程或货物品目.
２.实际工作中应该注意的有关事项.为更好地组织好采购工作.要建立强有力的管理机构.并保持领导班子的稳定性和连续性.切实加强领导.保证项目采购工作的顺利进行.要根据市场结构、供货能力或施工力量.以及潜在的竞争性来确定采购批量安排、打捆分包及合同段划分.土建合同在采用ＩＣＢ方式招标时.规模过小则不利于吸引国际上实力雄厚的承包商和供货商投标.合同太多、太小也不便于施工监理和合同管理.在确定采购时间表时.要根据项目实施安排.权衡贷款成本.采购过早、提前用款.要支付利息.过迟会影响项目执行.因此.项目采购部门及采购人员要权衡利弊.做出统筹安排.
３.及早做好采购准备工作.根据采购周期以及项目周期和招标采购安排的要求.一般来说.在采购计划制订完毕之后.下一步要做的工作就是编制招标文件(包括在此之前的资格预审文件).进入正式采购阶段.通常.最理想的安排是.在项目准备和评估阶段就要开始准备招标文件.同时进行资格预审.到贷款协议生效之前.就完成开标、评标工作.待协议一生效就可以正式签订合同.这样做可以避免因采购前期准备工作不充分.而影响采购工作如期进行.世界银行曾指出.采购进度的快慢主要取决于项目前期准备阶段采购计划和合同包的详细程度.同时.尽早编写招标文件.也对采购进度有相当大的促进作用.
４.选择合适的采购代理机构.采购代理机构的选择要根据项目采购的内容、采购方式以及国家的有关规定来确定.通常.属于国际竞争性招标的.要选择国家批准的有国际招标资格的公司承担.对属于询价采购、国内竞争性招标、直接采购的.要视情况而定.可以选择国际招标公司.也选择外贸公司作为代理.还可以由项目单位自行组织采购.