在批评的同时，千万要用词恰当。“你是骗子”、“你太没有信用”等话会刺伤对方。只要评论事实即可，即使是对方没有信用也不能如此当面斥责。此外，千万不要否定部属的将来。“你这人以后不会有多大出息”，“你这样做没有人敢娶你”，“你实在不行”。领导是不该说出这样的话的。须以事实为根据，就事说事，就部下目前情形而论，不要否定部属的将来。
应该用具体的事实作例子，最好从最近发生的事情说起。避免做人身攻击，例如开门见山地说：“你工作不力。”这类批评容易引起对方的不满，甚至导致冲突；妥当的方法是举出具体的事实说：“你的报告，比预计的进度慢了两天。”
当然，如果在批评中加些赞美词作点缀，其效果会更加好。
欧美一些企业家主张使用“三明治”批评方法，即在批评别人时，先找出对方的长处赞美一番，然后再提出批评，力图使谈话在友好的气氛中结束，最后再使用一些赞扬的词语。这种两头赞扬、中间批评的方式，很像三明治这种中间夹馅儿的食品，故以此为名。用这种方式处理问题，对方可能不会太难为情。减少了因被激怒而引起的冲突。这种方法在很多情况下是比较有效的，其优点就在于由批评者讲对方的长处，起到了替对方辩护的作用。对方的能力、为人、工作是否努力等方面，有很多可以肯定的地方，批评者如果视而不见，对方可能会觉得不公平，认为自己多方面的成绩或长期的努力没有得到应有的重视，而一次失误就被抓住，大概是对方专门和自己作对。而批评者首先赞扬对方，就是避免对方的误会，表明领导对他的工作的承认，使他知道批评是对具体事而不是对人的，自然也就放弃了用辩解来维护自尊心的做法。
当我们听到别人对我们的某些长处表示赞赏之后，再听到他的批评，心里往往会好受得多。美国麦金尼1896年竞选总统时，也曾采用过这种方法。那时，共和党有一位重要人物替麦金尼写了一篇竞选演说，他自以为写得高明，便大声地念给麦金尼听，语调铿锵，声情并茂。可是，麦金尼听后，却觉得有些观点很不妥当，可能会引起批评的风暴。显然，这篇讲稿不能用。但是，麦金尼把这件事处理得十分巧妙。他说：“我的朋友，这是一篇精彩而有力的演说。我听了很兴奋。在许多场合中，这些话都可以说是完全正确的。不过用在目前这种特殊的场合，是不是也很合适呢？我不能不以党的观点来考虑它将带来的影响。请你根据我的提示再写一篇演说稿吧，然后送给我一份副本，怎么样？”
那个重要的人物立刻照办了。此后，这个人在竞选活动中成了一名出色的演说家。
有的领导认为先讲赞扬的话，再批评，带有操纵人的意味，用意过于明显，所以不喜欢用。这种说法也有一定道理，因为当你找到某人就表扬他，他根本听不进你的表扬，他只是想知道，另一棒会在什么时候打下来———表扬之后有什么坏消息降临。所以在更多的时候，许多领导同志把表扬放在批评之后，当我们用表扬结束批评时，人们考虑的是自己的行为，而不是你的态度。以下是正确、错误的两种说法：
正确：“我相信你会从中得到窍门———只要坚持试一试。”
错误：“你最好马上就改进，要不然就别干了。”
因此，在批评结束时对下属表示鼓励，让他把对这次批评的回忆当成是促使他上进的力量，而不是一次意外的打击。此外，还应该让对方知道，虽然他屡次在某件事上处理不当，然而你却尊重他的人格。为了把你的尊重传达给对方，适度的赞美和工作上的认同是必要的，否则光是针对对方的某项缺失提出批评，很容易让对方感到不受尊重，因而心怀不平。
对下属多赞扬多鼓励
变化性的鼓励比不变化的鼓励更有影响力。
一位教师经常批评油画班的学生不完成作业，出于对训斥的反感，有个学生礼貌地建议老师，是否能以表扬完成作业的学生来取代批评没有完成作业的人。老师采纳了他的建议。果然，几个星期后，他不仅看到同学们认真完成作业，而且还看到一个充满欢乐气氛的集体。
一位年轻的姑娘和一个严厉、专横的男人结婚。他的父亲———一个爱对儿媳发号施令的人和他们生活在一起。对于他们的强迫命令和苛刻评价，姑娘尽量不动声色，但是，对于他们令人愉快、考虑周到的事情，如帮助她去食品店买东西，则给予热情地赞扬，不到一年她便使他们变成了谦和有礼的人。
可见，赞扬对行为有着不可估量的作用。哈佛大学藻类学专家的实验也充分地肯定了这一点。他认为，鼓励不仅仅是奖赏，它是和一些行为的发生相联系的东西，它有着促使某种行为重新出现的趋向。当动物的大脑接收到鼓励的刺激，大脑皮层兴奋中心会调动起各个系统的“积极性”，使潜在的力量能动地变成现实，行为发生改变。
凯伦·普利尔最初认识到这一问题是在夏威夷海洋生物公司大型水族馆工作的时候。1963年，他在那里担任海豚教练员的负责人。训练马和狗，可以用传统的训练方法，但是，对那些水生动物，不能使用皮带和马笼头，“积极的鼓励法”是唯一的方法。
他们训练水族馆的动物，通常采取“条件鼓励法”。运用条件反射原理，他们让一些原始的信号(声音、光等等)和一些基本的鼓励(给食物)联系起来，使这些信号在它们头脑中和鼓励的刺激建立稳固的联系，当信号一出现，鼓励的作用也同时出现了。海豚教练员们经常在喂食的时间吹口哨，口哨成了海豚的鼓励信号。后来，在没有给食物的条件下，动物们听到口哨，表演了一个多小时的节目。
几年前，在纽约的布朗克斯动物园，看守人准备打扫大猩猩的笼子，唤它出来，猩猩不肯。无奈，看守人摇动手中的香蕉，想吸引它出来，可是，大猩猩不是不予理睬，就是抢到香蕉跑回原处。一个教练员看到这种情况指出：“这种摇动香蕉的鼓励方法，从前没有实施过，因此不能奏效。但是，运用‘食物鼓励法’，无论什么时候都能奏效。你应该把香蕉放在门前，让香蕉吸引猩猩自己走出来。”果然，大猩猩见到门前的香蕉，乖乖地走了出来。
凯伦·普利尔把“积极的鼓励法”应用到日常生活之中，也收到了立竿见影的效果。
他的孩子不爱劳动，他经常大声地训斥他，这不仅无济于事，家庭的气氛也很紧张。普利尔改变了教育方式，注意观察他儿子令人喜欢的行为，例如，看到他帮助大人洗盘子的时候，就用赞许的口气鼓励他，果然，儿子开始热爱劳动了，家庭的气氛也和睦多了。
一般来说，鼓励有两种形式，肯定的和否定的。肯定的鼓励出自对主体需要的满足。例如，给动物食物、抚爱、表扬等等。否定的鼓励使用于禁止的、要它回避的事情。例如，打它，对它皱眉头，或者发出不愉快的声响。
只要发出肯定的鼓励信号，行为必然会得到改善。
假如你要某人打电话给你，他没有这样做，你不能鼓励他，因为这是没有出现的事情；当他打电话给你的时候，你高兴地按上述方法去做，他会经常打电话给你的。如果你用否定的鼓励法，冷淡地对待他，也许他从此便不会再给你打电话了。
鼓励的力量是相对的，不是绝对的。鼓励是有条件的。下雨对鸭子是肯定的鼓励，对猫却是否定的鼓励；在动物温饱的时候，食物并不是鼓励的因素，但是，在训练动物的场所，这是各种鼓励法中最有效的方式。
鼓励是一种信息，通过传导的方式起作用。它准确地告诉对象，你喜欢、需要的是什么。在运动员和舞蹈演员的训练场上，教练的口令“对！”或者“好！”绝不是在训练结束后的更衣室内询问训练情况，事实上，它意味着发出需要动作的一个信号。
观看足球赛和篮球赛时，我经常被运动员受到喝彩和鼓励的激动人心的场面所打动。每当一个扣篮得分或者精彩的险球之后，场下人群中爆发的雷鸣般的喝彩声使运动员和观众的感情交流融为一体，运动员们受到多么大的鼓舞啊！
鼓励要适时，不能过早也不能过晚。如果你说，“噢，孩子，昨天晚上你的行为多么高尚啊！”她会回答：“怎么，难道现在我有什么不高尚的行为吗？”当孩子们遇到挫折而灰心丧气的时候，我们应该经常鼓励他们对于没有成功的事情进行尝试。
否定性的鼓励要掌握分寸。父母或教师批评孩子，如果无休止地进行下去，主观的愿望是完成了，但它并没有成为一个信息，不会起到影响行为的效果。在传导理论中，它只能叫“噪音”。
某些“继续下去”的鼓励，仅仅在学习阶段是必要的。在教孩子骑自行车时，你可以这样鼓励他：“好，再大胆些！”当他学会了骑车后，如果你还这样鼓励他，他就会以为你告诉他，可以忽略安全问题了。
对下属“捧”而有道
拍手下人的马屁仅需一句话，就可以使他高兴一阵子。
许多人做人的方式，是“对上捧，对下压”，但从做人的技术的观点看，这做法大错特错。真正识做人的人，对上拍马屁固然无可厚非，但对下也一样要“哄”。最聪明的人，甚至会偶尔拍拍手下的马屁！
大凡居高位的人，一定习惯了给人拍马屁，于是人拍你也拍，这马屁便不稀罕，要拍也得别出奇招才行。但是，如果你偶尔拍拍手下的马屁呢？不用说，这一招受用之极，一定一击而中！
一般来说，手下和你的阶级距离越大，这马屁便越受用！
当然，所谓拍马屁有许多方法，可软拍也可硬拍。
陈总经理今天看到办公厅的小王配了一副名牌新眼镜，便赞他戴这副眼镜好看。他等于轻轻的拍了小王一下马屁，而小王看到老总赞他，也许比女朋友赞他还要心花怒放。
身为高层而偶尔对低层哄一哄，这是做人技术的高招。在你的心底里，你的想法大可和表面纾尊降贵的友善表现相反，只要装得像样，这招的效果可以大得出乎你的意料之外。
在办公厅摆足架子，对手下恶言呼喝，也不过想令他好好给你办事。其实要达致这效果，有时还不如偶尔“假仁假义”，哄哄手下那么有效。像陈经理赞小王的眼镜框，便是一个做人技术的好例子。此招不亢不卑，像信手拈来，像关心下属及于私事而不像马屁，妙极了。
说了这句话以后，小王便可能赞陈经理是好老板赞一辈子！以后陈经理叫他办事，他也会分外卖力。对小王来说，这可能简直像知遇之恩！
这例子虽然说得夸张，但经验告诉我们，地位越低的人越会感恩图报，越会有义气。这类人其实最值得拉拢，甚至值得和他交朋友。
低层人“为什么不发达”？不一定是他读书不多，本领不足，多半只是因为他太老实，不识做人。
从好的角度来看，这类老实人最值得交的真朋友，许多人不交这种朋友，不过是因为阶级观念作祟。
再从坏的角度看，这类人其实最堪利用！
偶尔这样哄一哄你的手下，完全不费气力，但也不应常做，多做了反而显得太假。
对下属要尽量使用口头指示
对下属不需要摆架子时，领导应放下架子，用最方便简捷的口头语去解决。
1910年，美军部队在一次传递命令中情况是这样的：
营长对值班军官：明晚大约8点钟左右，哈雷彗星将可能在这一地区看到，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话，就在礼堂里集合，我将为他们放映一部有关彗星的影片。
值班军官对连长：根据营长命令，明晚8点哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，就让士兵们穿着野战服前往礼堂，这个罕见的现象将在那里出现。
连长对排长：根据营长的命令，明晚8点，非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂中出现，如果操场上下雨的话，营长将下达另一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次。
排长对班长：明晚8点，营长将带着哈雷彗星在礼堂中出现，这是每隔76年才会有的事。如果下雨的话，营长将命令哈雷彗星穿上野战服到操场上去。
班长对士兵：在明晚8点下雨的时候，著名的76岁的哈雷将军将在营长的陪同下身穿野战服开着那辆“彗星”牌汽车经过操场前往礼堂。
我们当然不愿意出现这样的误会。领导与员工之间的大多数沟通是建立在口头基础上的。要想把每一条命令、每一项建议都写下来是不切实际的，也是不可取的。但问题在于很多时候以口头方式发出的简单指示、请求或意见，常常会被听者彻底地误解了。
不论领导多么准确地表达，多么精心地措辞，员工还是会在一些时候误解领导的本意。文字可以表达诸多不同的事情。员工的教育背景、生长地域、智力与培训等等因素，都可能对他们的理解产生一定的影响。这就是为什么得到口头反馈十分重要。不要太信任从员工那里得到的简短的“是”或点头这类回答。他是否完全理解了指示？指示的内容是什么？如果员工在领悟指示时“不够准确”，尔后会出现什么问题？你会十分震惊地发现，有多少次信息是被“曲解”了。
领导对这种不良的结果感到非常失望，而员工却认为自己在忠实地遵循领导的指示行事，也因此而十分不愉快。
如何减少这种误解呢？对领导来说，首先要认识到同基层员工和高层管理者对话时必须谨慎小心。要具体而准确，任何不经过周密思考的陈述都可能导致不良的结果。
(1)仔细考虑指示的内容
领导必须认识到，他们所说的每一件事都有着很高的“重要性”，这仅仅是因为对基层员工来说，他们代表着权威。一句看似无关紧要的陈述可以产生意外的结果，管理层级或职衔越高，这个人所说的话就越重要。就好比任何大公司的总裁都不会轻易发表评论一样。
领导不仅要思考他们自己打算说什么，还要考虑别人会如何获得和理解信息，甚至还要想到接受者可能做出的反应。当领导与基层员工对话时，使用下面这份心理检查表进行检查：
·我想要说什么？
·这一信息应该告诉给谁？多少人将会受其影响？
·在传达信息时，我拥有可靠的事实吗？
·如何最好地表述信息使听者能够理解？
·他们会在第一次就获得信息吗？信息需要重复吗？
·听者可能做出什么样的反应，他们会有不同意见吗？
·需要对信息进行“包装”吗？
·在下达指示时，是否还需要当场示范？为了进行这种示范需要做些什么工作？由谁来进行示范？
·接受指示的人需要时间进行练习吗？要多长时间？
当利用这一心理检查表时，领导在向员工传达指示之前，必须先要慎重“构思”他们的口头信息与指示。这是他们分内的职责。
(2)注意谈话的方式和态度
谈话的方式与内容同等重要。用粗声粗气或不愉快的语气传递信息时，听者所接收到的反应几乎总是情绪性的。由此领导可以预料到听者也会以同样的方式做出反应。当你以这种方式讲话时，听者必定对你想传达给他的信息感到不快。
语调与行为举止是重要的沟通工具。指令必须传达得准确果断。对指令的执行必须毫无疑问。在传达指示时，员工应该得到一个全面的解释，要坦率，要允许提问，要聆听不同意见，不要以自己的资格而自以为是。对了解自己工作的有经验的员工给予表扬。认真思考来自员工那里的任何有意义的修改意见，以获得更理想的结果。
指示传达到员工那里并被员工所理解是问题的一个方面，员工有足够的热情对待它们又是另一个方面。尤其在实行一套新程序或新系统时更是如此。领导必须认识到人们不愿意变化。他们喜欢熟悉的东西，变化是令人不舒服的。
这就是为什么领导要在传达指示时表现出积极的态度。永远不要在传达指示时感到歉意。试图对目前的状况进行改进是管理层的事。永远不要责备管理层进行的这些变革，因为这无济于事，员工把领导也视为管理团队中的一部分。领导必须采取的态度是把变革看成是必须的，因为变革的目的是为了更好，而且它一定会更有成效。
对于变革将如何影响到他们自己以及他们工作的各个方面，员工有权从管理层获得解释。所以，应该尽可能使这些解释完整全面。
在传达口头指示时，领导还必须事先预料到下属可能做出的反应。他们会提出什么反对意见？如何回答这些反对意见？如何把无聊的抱怨与合理的关心区分开来？是否某个人比别人的抱怨更多？如何让这个人在会议中处于“中立状态”？
对领导来说，试图向员工灌输团队精神也很重要。在对新职责做总结时使用“我们”而不是“你”的称谓。向员工征求如何实现目标的建议。职业领导可以通过亲身去做一些没有人愿意干的工作来表明自己对变革的积极态度。
(3)选择好谈话地点
在传递口头信息时应该考虑的一项重要因素是，到底应该在什么地方传递信息？领导办公室是传递信息的最安全场所。这里是领导权威的最强象征。
还有很多的情况，领导到员工的办公桌前或办公室里交谈更为恰当。比如，员工可能拥有进行讨论的数据物和资料，领导不希望打断员工的工作。如果你希望表扬员工或对他表现出特殊的认可，到下属的办公室里或办公桌前驻足交谈也是一个好办法。
领导可能希望相互之间的交流显得更随意。在大厅或饭厅里碰到员工，向他发出你的信息或指令，就好像一切均在不经意的时候发生的。
当需要向很多员工传达指示或指令时，就需要使用会议室了。在工作区域之外举行会议意味着会议不希望受到干扰。
打一巴掌揉三揉
领导在工作中，不免有生气发怒之时。发怒，足以显示领导的威严和权势，对下属形成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心。
上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。有经验的领导在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后安抚的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。
在平时工作中，适度适时的发火是必要的，特别是在原则问题上或在公开场合碰了钉子时，或对有过错的人帮助教育无效时，必须以发火压住对方。当领导人确实是为下属着想，而下属又固执不从时，领导发多大火，下属也会理解。
但是，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，那样的话就达不到说服的目的了。而应注意留下感情补偿的余地。领导人话一出口，一言九鼎，特别是在大庭广众之下，应一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。所以，发火不应当当众揭短，伤人之心，以免导致事后难以挽回。
发火应当虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨对他大动肝火，这既能制止其错误行为，又能显示出领导人具有威慑性的力量。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、半训斥的方式去进行。使对方不能翻脸又不敢轻视，使其内心有所顾虑———假如上司认真起来怎么办？
另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发起火就叫人服气，长此以往，领导者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起的，领导应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象。
日常发火，不论多么高明总是要伤人的，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格都是平等的。妥当地善后要选时机、看火候，过早了对方火气正旺，效果不佳；过晚则对方积愤已久而不好化解。因此，以选择对方略为消气，情绪开始恢复的时候为佳。
“打一巴掌揉三揉”也是一种高明的手段，但必须要视不同的对象采用不同的方法，如：有的人性格大大咧咧，是个粗人，领导发火他也不会放在心里，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题；有的人心细明理，领导发火他能理解，也不需花大功夫去善后；有的人则死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，对此种情况善后工作则需要细致而诚恳，对这种人要好言安抚，并在以后寻找机会通过表扬等方式予以弥补；还有人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久见人心的功夫去逐渐感化之。
通过层层剥笋来消除疑虑
哈默1898年出生于美国纽约市。18岁那年，哈默接管了父亲的制药厂，当上了老板。由于管理有方，他的制药厂生意十分兴隆，收入也大幅度增加。几年之后，22岁的哈默就成了百万富翁。
1921年，他听说苏联实行新经济政策，鼓励吸引外资，就打算去苏联做笔买卖来大赚一笔。他想，苏联目前最需要的是得到足够的粮食，以解决饥荒。而这时的美国，粮食正值大丰收，农民们宁肯把粮食烧掉，也不愿以低价将粮食送往市场去出售。而刚建国不久的苏联有的是美国人梦寐以求的毛皮、白金、绿宝石，如果让双方做个交换，自己做个中介，岂不是可以大捞一笔？哈默打定了主意，于是就到了苏联。
哈默到达莫斯科后，就通过外交手段要会见列宁。第二天上午，哈默就被召到列宁的办公室里。列宁和哈默进行了亲切的交谈，粮食问题很快就达成协议。
接着，列宁对哈默说：“哈默先生，我希望你能在苏联投资，经营企业。”
哈默听了，沉默不语，为什么呢？因为，当时正值社会主义刚刚建立起来，哈默是资本主义国家的人，资本主义国家对苏联所实行的新经济政策有很深的偏见，许多西方国家的人将苏联的政策看成是可怕的怪物。因此，他们把到苏联经商、投资办企业，称为“到月球去探险”。
列宁一看哈默沉默不语，就明白了哈默的心事。于是便说：“哈默先生，您对我们的新经济政策是否有些成见？”
哈默没有吱声。列宁接着又说：“我们的新经济政策要求重新开发我们的经济潜能。我们希望建立一种给外国人以工、商业承租权的制度来加速我们的经济发展。你们出钱、出技术力量，而我国则出劳动力，这样，对双方都有好处。”
哈默说：“原来如此。”经过一番交谈，哈默弄清了苏维埃政权的性质和苏联吸引外资办企业的平等互利原则，便很想大干一番。但是说着说着，他又动摇起来，想打退堂鼓。
于是，列宁又问：“先生还有什么其他问题吗？”
哈默说：“我是资本主义国家的商人，我们强调私有权不可侵犯，而贵国是社会主义国家，实行公有制，这两种不同背景的制度可能会发生碰撞，我担心贵国的政府机关及其工作人员会办事拖拉。”
列宁笑着告诉他：“我们现在最大的祸害之一———官僚主义，可能让你担心，但我打算指定一两个人组成特别委员会，全权处理这些事务，他们会向你提供任何你所需要的合法帮助，你们不会受到任何机关的无理阻挠。”
哈默点了点头，但眼神中还是流露出某种担心。
列宁看到了，就索性把话说得一清二楚：“我明白先生的想法，我们会确定一些条件，来保证你们作为承租人一方有利可图。任何一个国家的商人都不是慈善家，都要求资本的回报，不然的话，只有傻瓜才会投资。”
由于列宁对哈默的一连串疑虑，像剥竹笋般逐个加以解释，没过多久，哈默便成了第一个在苏联投资并获得贸易特许权的商人。
在上面这个事例中，哈默先生出于一位商人的敏感，对采取新经济政策的苏联存有种种的疑虑。而列宁，为了说服哈默先生在苏联投资，以加快国民经济的发展，便逐个解除了哈默先生的种种疑虑，最终说服他在苏联投资兴办企业，并由此吸引了不少其他国家的商人纷纷来苏投资。
领导者要想说服别人接受你的观点、见解、意见和主张，可由表层逐步深入实质，由外围步步逼进核心，就像剥竹笋一样，剥去一层，又剥一层，引导被说服者由不理解、不同意、到一步一步地走向理解同意。
赞美下属要真诚
领导赞美下属要真诚。领导在尚不了解下属的情况下，只能讲些“年轻有为，前途无量”、“很不错”之类的公式化语言，很难打动人心。
人们希望得到赞赏。赞赏应该能真正表明他们的价值。就是说，人们希望你的赞赏是你思考的结果，是真正把他们看成是值得赞美的人，花费了精力去思考才得出结论。
真诚的赞美要有一定的前提，失去前提，真诚便无以寄托。言之有物的赞美能真正指出对方的心血、精力之所在。对一位下属如果只说他很能干，就不如说他某件具体事办得很漂亮更“实”些。一位工作有成就的人，听到恭维话自然就多，你泛泛地称赞他的工作、能力，就如同把水倒进海中，毫无影响，如果你对他的工作确有了解，或者你作为外行能了解他的工作的性质、意义、术语，那么这种称赞的效果就会好得多。
赞美别人要符合实际，既达到沟通的目的，又不违背客观事实。如果确实不了解对方，暂时无法达到思想的沟通，还不如从具体事物入手，达到感情的沟通。
对下属，可以从所得的印象入手，谈谈留下的好印象。对新交来的报告，尚未细读，可以夸奖一下行文工整或字体优美之类。被赞美之外是客观存在的，包含了对方的劳动，你的称赞自然就比较接近实际了。
隔壁友人的女儿正在学习吉他。两家居处隔音效果不甚理想，所以这位先生经常被迫聆听友人女儿弹出的生涩的吉他声。有一天，友人女儿又开始弹了起来，他漫不经心地说了声：“不错。”
此时，友人女儿立刻生气地说：“哪里是不错？不要轻易下断语！”说完收起吉他走开。据说，从此以后，很长一段时间不曾听到她的吉他声了。
这位先生赞美友人女儿的方式显然不恰当。当然，如果他是出于真心的赞美，在友人女儿生气时，就应该说：“我认为你弹得很好才赞美你，你对自己应该有信心才对啊！”相信效果必然不同。
这种情形与赞美下属并无二致，赞美之词若是不着边际，极可能让对方误解，误以为是挖苦自己，如果能具体指出好在哪里，对方便不会产生反感了。
另一方面，赞美虽是好意，但如果经常予以不痛不痒的赞美，对方习以为常之后，便不再心存感激了。一旦当事者本人不认为值得赞美而予以赞美时，他不会心存感激；当你真心诚意要赞美时，反而得不到预期的效果。
记得一位资深教师曾表示：“不要轻易赞美人！”他的意思是说，如果学生没有特别的成果，经常赞美他，极易让学生对老师的赞美感到不屑一顾。一个人如果达成了既定目标时，则务必予以真诚的赞美。
若是你有意地对长年居住在中国的外国人说：“你的中文说得很好！”所得到的反应可能是“你是在讽刺我吗？”所以，赞美他人时应拿出具体的理由。如果赞美的方式不妥，反而会被人轻视。
人人都希望得到赞美、真诚的赞美。但如果你的赞美方式不妥或让人觉得假惺惺的话，只会收到适得其反的效果。所以，管理者要谨记这一点。
柔和的语气人人都喜欢
对下属多用建议，少下命令，语气柔和一些，不但能避免伤害其自尊，而且能使其乐于改正错误，并与你友好地合作。
几年以前，杰克·韦尔奇任美国通用电气公司总裁的时候，通用电气公司正面临着一项需要慎重处理的工作，即免除查尔斯·史坦恩梅兹担任的某一部门的主管职务。
史坦恩梅兹在电器方面有超人的才能，但担任计算部门主管却很不称职。不过，公司却不敢冒犯他，因为公司当时还绝对少不了他这样的人才。
于是，杰克·韦尔奇亲自出马。一天，他把史坦恩梅兹叫到他的办公室，对他说：“史坦恩梅兹先生，现在有一个通用电气公司顾问工程师的职务，你看这项职务由你来担任如何？我暂时还找不到合适的人来担任这项职务。”
史坦恩梅兹一听，十分高兴：“没问题，只要是公司决定的，我就乐意接受。”
于是，杰克·韦尔奇就给了史坦恩梅兹一个新的头衔，让他担任“通用电气公司顾问工程师”这一职务。其实工作还是和以前一样，只是换了一个新头衔。而让其他人担任部门主管。
对这一调动，不知情的史坦恩梅兹十分高兴。如果他知道换职务的原因是公司认为他担任部门主管不称职，那么他在今后的工作中肯定不会有太多的**。
通用公司的高级人员也很高兴。他们巧妙地调动了这位最暴躁的“大牌明星”的工作，而且他们的做法并没有引起一场大风暴，因为他们让他保住了面子。
著名人际关系学家卡耐基曾和美国最著名的传记作家伊达·塔贝尔小姐一起吃饭，他告诉她正在写有关“对待下属”这本重要的书。她告诉卡耐基，在她为欧文·杨罗写传记的时候，访问了与杨罗先生在同一间办公室工作了三年的一个人。这个人宣称，他从未听过杨罗先生向下属下过一次命令。例如，欧文·杨罗从来不说“做这个或做那个”，或者是“不要做这个，不要做那个”。他总是说：“你可以考虑这个，”或“你认为，这样做可以吗？”他在口授一封信之后，经常说：“你认为这封信如何？”在检查某位助手所写的信时，他总是说：“也许我们把这句话改成这样，可能会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的助手如何做事，他让他们自己去做，让他们从自己的错误中学习成功的经验。
通过这种方法，使下属很容易改正他们的错误，而且维持了下属们的自尊，使他们认为自己很重要，并希望与你合作，而不是反抗你。
唐·散塔瑞里是宾州威明市一所职业学校的老师，他有一个学生因非法停车而堵住了学院的一条路。有一位导师冲进教室，以非常凶悍的口吻问道：“是谁的车堵住了车道？”
当车主回答时，那位导师吼道：“你马上给我开走，否则我就把它绑上铁链拖走。”
这位学生是错了，车子不应该停在那儿。但从那天起，不只这位学生对那位导师的举止感到愤怒，全班的学生都与他过不去。
其实，那位导师原本可以用完全不同的方式处理这件事。假如他友善一点地间：“车道上的车是谁的？”并建议说：“如果你把车开走，那别的车就可以进出了。”这位学生一定很乐意把它开走，而且他和他的同学也不会那么生气了。
作为管理者，在对待下属的时候，不要以为他们是下属，就低你一等，你就可以随便批评他们。他们也有自尊，也要面子，所以，你不妨多用一点建议代替批评，他们会觉得你这个领导平易近人，因此自然也会对你的工作积极地配合。
用幽默和智慧说服下属
人在一个轻松、和谐、融洽的气氛中，心情愉快，最易调动起其积极性和创造性，很多灵感会如泉涌，工作效率随之大幅提高。所以，作为领导者，必须善于给下属们营造一个轻松的氛围。
文学大师钱钟书先生，是个喜欢寂寞的人。他最怕被宣传，被媒体炒作，更不愿在报刊上抛头露面。
当他的《围城》一书出版后，国内外都引起了轰动。许多人对这位作家比较陌生，想见一见他，但都被他拒绝了。这让想采访他的记者，在采访他之前，心里都感到特别紧张。
一天，一位英国女士打来电话，说她很喜欢《围城》，想见见钱先生。钱钟书觉得她是外国友人不便直接拒绝，便婉言谢绝。但这位女士仍不甘心，不断地给钱钟书打电话。
于是，最后一次钱钟书说了一句：“假如你吃了个鸡蛋，觉得味道不错。那你有没有必要非认识那只下蛋的母鸡呢？”
一句话，让这位英国女士也不便再继续纠缠下去。同时，也没觉得面子上过不去。
在美国的历届总统当中，林肯受到的评价最高，所以，美国人专门修造了林肯纪念堂来纪念他。
众所周知，林肯的容貌并不怎么样，但这也成为他用容貌来调侃自己的素材，并由此拉近与人们之间的距离。
竞选总统时，他和民主党竞选人道格拉斯辩论。道格拉斯说他是两面派，对此，林肯从容不迫地回答道：“现在，让听众来评评看，要是我有另一副面孔的话，您认为我会戴上这副面孔吗？”
话音未落便赢得了人们会意的微笑和阵阵掌声。
德国女数学家爱米·诺德，虽已获得博士学位，却没有资格在大学开课。
当时，著名的数学家希尔伯特十分欣赏爱米的才能，他到处奔走，希望批准爱米·诺德成为哥廷根大学的第一名女讲师。但在教授会上还是出现了争论。
一位教授激动地说：“怎么能让女人当讲师呢？如果让她当讲师，以后就要成为教授，甚至进大学评议会，难道能允许一个女人进入大学最高的学术机构吗？这简直无法想象！”
另一位教授也持反对意见：“当我们的战士从战场回到课堂，发现自己拜倒在女人脚下读书，会作何感想呢？希尔伯特先生。”
希尔伯特站起来，并不动怒却坚定地说：“先生们，候选人的性别绝不应成为反对她当讲师的理由。大学的评议会，你们认为是澡堂吗？”
最终，爱米·诺德如愿以偿地成为哥廷根大学的第一名女讲师。
里根和加拿大总理皮埃尔·特鲁多是老乡，因此在美国外交关系上，两位首脑就没少用这个优势“求同”。特鲁多曾特意请里根到自己的老家，并以老乡的身份盛情款待里根总统，其乐融融。
当里根以美国总统的身份第一次访问加拿大期间，他自然少不了发表演说。但是，加拿大的老百姓一点儿也不体谅他们的总理，许多举行反美示威的人群不时地打断这位明星总统的台词，特鲁多为此深感不安。
不过，里根倒是很洒脱，笑着对陪同的加拿大总理皮埃尔·特鲁多说：“这种事情在美国时有发生，我想这些人是特意从美国赶到贵国的。他们想使我有一种宾至如归的感觉。”
紧皱双眉的特鲁多闻听此言，顿时便眉开眼笑了。
如果你想给你的下属一个轻松的工作环境，那么，你就不要整天紧绷着脸，对任何人都是一脸的严肃，认为这样每个人都会知道你是他的上司。你会给他们造成一种压抑感，一个人长期生活在一种压抑的氛围里，很难想象他会把工作做得很好。虽然，他们会中矩中规，但这无疑扼杀了他们的积极性。没有创新，你的事业只会原地踏步，过不了多久就会被激烈的竞争所淘汰。
所以，如果你能以一个幽默、随和的“亲民领导”形象出现，那么你的下属一定会很放松，会畅所欲言，他们的创造性会得到极大的发挥，那么你的事业早晚会获得成功。
作为管理者，如果你能给下属创造一个轻松和谐的工作氛围，如果你能用幽默和智慧说服下属，那么下属的创造性会得到极大的发挥，你的事业早晚会获得成功。
不妨向下属倾倒苦水
许多人看上司，只注意到了其表面上的威风，却往往忽视了他担负的责任、承受的压力、所冒的风险以及所经历的种种心理苦闷。事实上，上司比任何人都容易卷入到一个个权力与利益的矛盾中，身不由己地随之浮沉。他们在获得权力的同时，也必须去面对权力带来的苦恼和风险；在享受常人所无法得到的利益与荣耀时，也必须承担常人所无法承受的压力与责任。做好领导绝非是件易事。
作为一名领导，你的责任与压力到底有多大？我们不妨做一个多视角、多层次的观察和分析。
（1）位高而责重
你在被授予权力的同时，也必须承担相应的责任。如果不能完成工作任务或者出了重大问题，上司也会受到斥责甚至是纪律处分和法律制裁。在中国的法律中，有一条便是渎职罪，如果你未能履行应尽的工作职责，给国家和人民造成巨大的财产或生命损失，你就一定会面对起诉和审判。
在平常情况下，你首先要考虑的便是要干出成绩来。如果你不能使工作有所起色，你可能就会失去上级的信任，难以得到继续的提拔，甚至还可能会被取而代之。然而，事情的发展决非像想象的那样简单，它要受各种因素的牵制和制约。因此，就对你提出了比较高的要求，你必须要知难而上，负重前行。
（2）官大一级压死人
你也有自己的上级，也要处理好同他们的关系，而这是一件相当复杂、劳心伤神的事情。正是所谓的“伴君如伴虎”。
首先，你必须组织完成上级交派的层层加码的工作任务。现在，许多部门的办事方式仍旧不是实事求是地调查，而是靠定指标、定任务、定产量、定时间等等搞强行推进，玩数字游戏。许多上司就是忍受这些，为完成任务而心力交瘁。
其次，下级单位还要承受上级的各种人情压力。例如，某省要建一个电子计算机站，条件优越，前途看好。刚一确定建站，各方人士便闻风而动。有省里某负责人秘书的条子，有某副厅长夫人的亲自交涉，有管房子的某处长的电话……哪一个也得罪不起，结果，只好按权力大小排个队，大开“闸门”。
最后，你还要面对喜怒无常的上级，甚至被卷入到上级之间的派别斗争中去。稍有不慎，便要翻身落马，乌纱不保。老百姓是很难体会到其中的复杂、冷酷和对人的煎熬的。
（3）英雄难过“关系”关
中国社会就是一个“关系”社会。纵横交错的关系网渗透到生活、工作中的各个角落，让许多领导防不胜防，又前后受制，左右为难。一位领导曾痛心地说：“如今的关系太复杂，搞工作不如搞关系。”
某市体改办主任在一次会上感叹：“现在厂长最难当，有这么几句话：‘完不成任务上级压，发不出奖金群众骂，想办事儿各方卡，回家晚了老婆说话。’”这可谓是对许多领导处境的一种描绘。
（4）权力角逐与权力焦灼
领导一旦握有权力，就会不由自主地为保有、扩大权力而奋斗，并在这种奋斗过程中承受着权力带来的恐惧和焦灼。
上司对权力有“五怕”：其一，怕“螳螂捕蝉，黄雀在后”；其二，怕“鹬蚌相争，渔翁得利”；其三，怕部下暗中勾结，加害自己；其四，担心同盟者背后捅刀子；其五，怕“后台”会突然“倒塌”。
权力使上司被焦灼、担忧、怀疑、防范等阴影时刻伴随着，不能自拔。
（5）文山会海加应酬
你的公司可能有开不完的会、批示不完的文件、忙不完的接待和汇报、喝不完的酒席宴会。这些耗去了你每天绝大部分的时间，使你很难抽出时间，静下心来去读书、思考、发展个人爱好。而冗长枯燥的会议则是对人的一种折磨，酒精更摧残着你的健康。确实，这其中存在着腐败问题。但是，一旦社会形成风气，上行下效，礼尚往来之间，便成了无形的规则。即使你不想去做也力不从心，难违众怒。记得有一篇小说，写的是一位很有责任心的市长的工作经历，当他不得不经历一个又一个的宴会后，他因胃出血被送到医院。也许，这种现象是应受到谴责的，但其中的苦衷与无奈或许只有他自己心里最清楚。
（6）处于各种问题和矛盾的中心
你在工作中若想取得工作成绩就难免要得罪某些人，而且，你本人可能并不知道得罪了谁。利益受到损害者便会想方设法加以报复，报复的手段之一便是流言蜚语，造谣中伤。而有许多问题，明知是捏造，却是有口难开，谁也说不清。而社会上的许多人也是宁信其有，不信其无。许多领导就是被其业务对手的冷箭中伤而搞得焦头烂额，甚至使自己的事业陷入危机。
（7）内心苦闷谁人知
与常人相比，上司在心理上会有着更多也更尖锐的矛盾和扭曲。角色上的冲突、处理问题上左右为难的处境、受人挟制的愤怒、仕途不得意的苦闷、各种琐事的烦扰、不公正社会现象对人的价值观的冲击、被人出卖的寒心、朋友离弃的痛苦等等心理现象，都是由权力而引起的，都会使上司经历一个不平常的心理经历。其中的感受除非是亲历，否则很难体会得到。
需要指出的是，并不是每一个上司都有十分健全的人格。严格地说，每个人都会有一定的心理缺陷。在这种情形下，身处权力场的许多上司就不可避免地会产生许多心理疾病，如多疑、郁闷等等，这些心理疾病还会导致生理上的疾病，危害着上司的健康。
遇到上面这种情况怎么办？最好的办法，是适时地向下属倒一倒苦水，一来让他们知道领导也不是好当的，二来也可以取得他们的同情与支持。
通常领导在享受表面上的威风的时候，往往也在承担着常人所不知的压力与责任，所以，适时地向下属倒一倒苦水，不仅能取得他们的同情与支持，也能拉近你们之间的距离。
用类比的方法指出下属的错误
张震将军某日视察某部，召集将、校军官十余人座谈。某部领导发言时，将军突然插话问：“一个战士的津贴是多少？”
在座将、校军官皆沉默，竟无一人能答。
张震将军没有直接批评他们，而是把话锋一转，说道：“有个军阀叫张宗昌，人称三不知将军，一不知道自己有多少兵，二不知道自己有多少支枪，三不知道自己有多少个小老婆。”在座将、校军官听了都面红耳赤。
还有一次，张震将军视察某部“红一连”。连长、指导员汇报道：“连队四年达标，年年先进。”
张震将军问连长：“你们达的什么标？”
连长支吾。
又问指导员、教导员，也答不上来。
再问团长、政委，结果也一样。
张震将军生气地说：“达的什么标都不知道，还达什么标？有个旧戏，叫《法门寺》，太后在上面一喊，下边的人，不管听懂还是没有听懂，也跟着‘嗯’地答应一声，然后一声声传下去，一声声往下‘嗯’，我们可不能搞法门寺作风。”
张震将军通过类比的方法，对军队中的错误作风进行了尖锐的批评，既给下属官兵留了一定的面子，又把错误的性质点拨得入木三分，达到了很好的批评下属的效果。
四、与客户说话恰到好处
不对客户说假话
查尔斯先生是美国房地产巨商。有一次他承接了一笔令他烦恼的房地产买卖生意。这块土地虽然接近火车站，交通便利；但也有不利之处，它紧挨一家木材加工厂，电动锯木的噪音不断传来，让人难以忍受。几次都因查尔斯先生的难言之隐而导致业务洽谈失败。
后来，查尔斯先生经过全方位严肃、细致的考察，他又找了一位想购买地皮的顾客。这次，他改变以往做法，而是直截了当地向该顾客说明：“这块土地处于交通便利地段，比起附近的土地，价格便宜得多了。当然，这块土地之所以没有高价卖出是因为它紧邻一家木材加工厂，噪音较大。”
查尔斯先生见顾客一言未发，就继续说：“如果您能容忍噪音，那么它的交通地理条件、价格标准，均与您的要求非常符合，确实是您理想的购买地方。”
没过多久，该顾客在查尔斯的带领下到现场参观调查，结果非常满意。他对查尔斯先生说：“上次你特别提到的噪音问题，我还以为很严重，那天我去观察了一下，发现那种噪音对我来说不算什么问题。我以往住的地方整天重型卡车来往不绝，可这里的噪音一天总共只有几小时，而且卡车通过并不震动门窗，总体来说，我很满意。你这个人挺真诚，要换上别人或许会隐瞒这个事实，光说好听的。你这么如实相告，反而使我很放心。”这项业务便轻松谈了下来。
查尔斯先生成功的秘诀就在于他的真诚。
迎合客户的口味说话
一位推销员奉命到印度去谈判一笔很难成交的军火生意。他事先给印度军界的一位将军通电话，但从来不提合同的事，只是说：“我准备专程到新德里拜访阁下，只见一分钟的面，就满足了。”那位将军勉强地答应了。
来到将军的办公室，将军先声明：“我很忙，请勿多占时间。”冷若冰霜的态度给人增加了极大的失望感。
推销员思索片刻，说出了一番令人意想不到的话：“将军阁下，您好！”他说，“我衷心向您表示谢意，感谢您对敝公司采取如此强硬的态度。”
“……”将军顿感莫名其妙，一时无言以对。
“因为您使我得到了一个十分幸运的机会，在我过生日的这一天，又回到了自己的出生地。”推销员不紧不慢地说道。
“先生，您出生在印度吗？”将军冷漠的脸上露出了一丝微笑。
“是的。”推销员打开了话匣子，“1929年的今天，我出生在贵国名城加尔各答。当时，我父亲是法国密歇尔公司驻印度的代表。印度人民是好客的，我们一家的生活得到了很好的照顾。”
接着，推销员又深情地谈起了他对童年生活的美好向往：“我过4岁生日的时候，邻居的一位印度老大妈送给我一件可爱的小玩具，我和印度小朋友一起坐在象背上，度过了我一生中最幸福的一天……”
将军被他的一番情真意切的话语深深感动了，当即提出邀请说：“您能在印度过生日太好了，今天我想请您共进午餐，表示对您生日的祝贺。”
汽车驶往饭店途中，推销员打开公文包，取出一张颜色已经泛黄的合影照片，双手捧着，恭恭敬敬地展放在将军面前。“将军阁下！您看这个人是谁？”
“这不是圣雄甘地吗？”将军吃惊地说道。
“是呀！您再仔细瞧瞧左边那个小孩，那就是我。4岁时，我和父母一道回国途中，曾经十分荣幸地和圣雄甘地同乘一条船。这张照片就是那次在船上拍的。我父亲一直把它当作最宝贵的礼物珍藏着。这次，我要拜谒圣雄甘地的陵墓。”
“我非常感谢您对圣雄甘地和印度人民的友好感情。”将军紧紧握住了推销员的手。
当推销员告别将军回到住处时，这桩生意已成交。
在生意场上，说客户喜欢听的话，迎合客户口味说话是一种智慧，它能为你赢得客户的信任，让你在生意场上游刃有余、纵横驰骋。
用赞扬满足客户的自豪感
华克公司承包了一项建筑工程，预定在一个特定日期前完工，一切都照原定计划进行得很顺利。大厦接近完工阶段，突然，负责供应大厦内部装饰用的铜器的承包商宣称，他无法如期交货。如果真是这样的话，整幢大厦都不能如期交工，公司将承担巨额罚金。
长途电话争执、不愉快的会谈，全都没有效果。于是麦克先生奉公司之命前往纽约，当面说服铜器承包商。
“你知道吗？在布鲁克林区，有你这个姓名的，只有你一个人。”麦克先生走进那家公司董事长的办公室之后，立刻就这么说。
董事长吃惊地说：“不，我并不知道。”
“哦，”麦克先生说，“今天早上，我下了火车之后，就查阅电话簿找你的地址，在布鲁克林的电话簿上，有你这个姓的，只有你一人。”
“我一直不知道。”董事长说。他很有兴趣地查阅电话簿，“这是一个很不平常的姓。”他骄傲地说，“我这个家族从荷兰移居纽约，已经有三百年了。”一连好几分钟，他一直在谈他的家族及祖先。当他说完之后，麦克先生就恭维他拥有一家很大的工厂，麦克先生说他以前也拜访过许多同一性质的工厂，但跟这家工厂比起来就差得太多了。“我从未见过这么干净整洁的铜器工厂。”麦克先生如此说。
“我花了一生的心血建立这个事业，”董事长说，“我对它感到十分骄傲！你愿不愿意到工厂各处参观一下？”
在参观过程中，麦克先生不断恭维董事长的组织制度健全，并告诉他为什么他的工厂看起来比其他的竞争者高级，以及好处在什么地方。麦克先生还对一些不寻常的机器表示赞赏，这位董事长就宣称是他发明的。他花了不少时间，向麦克先生说明那些机器如何操作，以及它们的工作效率多么良好。最后，他坚持请麦克先生吃中饭。到这时为止，麦克先生一句话也没有提到此次访谈的真正目的。
吃完中饭后，董事长说：“现在，我们谈谈正事吧。自然，我知道你这次来的目的。我没有想到我们的相会竟是如此愉快。你可以带着我的保证回到费城去，我保证你们所有的材料都将如期运到，即使会因此延误其他的生意我也不在乎。”
后来，那些器材及时运到，大厦就在契约期限届满的那一天完工了。
由此可见，赞扬和恭维的力量是无穷的，用赞扬满足客户的自豪感，就会得到了你想要的所有的东西。
刺激对方的关键情绪
美国钢铁公司总经理卡特，有一次请来美国著名的房地产经纪人约瑟夫·戴尔，对他说：“老约瑟夫，我们钢铁公司的房子是租别人的，我想还是自己有座房子才行。”此时，从卡特的办公室窗户望出去，只见江中船来船往，码头密集，这是多么繁华热闹的景致呀！卡特接着又说：“我想买的房子，也必须能看到这样的景色，或是能够眺望港湾的，请你去替我物色一所相当的吧！”
约瑟夫·戴尔费了好几个星期的时间来琢磨这所相当的房子。他又是画图纸，又是做预算，但事实上这些东西竟一点儿也派不上用场。
不料，后来，他仅凭着两句话和5分钟的沉默，就卖了一座房子给卡特。
不用说，在许多“相当的”房子中间，第一所便是与卡特钢铁公司相邻的那幢楼房，因为卡特所喜爱眺望的景色，除了这所房子以外，再没有别的地方能与它更接近了。卡特似乎很想买相邻那座更时鬃的房子，并且据他说，有些同事也很想买那座房子。
当卡特第二次请约瑟夫去商讨买房之事时，约瑟夫却劝他买钢铁公司本来租着的那幢旧楼房，同时还指出，相邻那座房子所能眺望到的景色，不久便要被一所计划中的新建筑所遮蔽，而这所旧房子还可以保全对江面景色的眺望。
卡特明确反对这样的建议，并找出各种理由为之辩解，一再表示自己不喜欢这所旧房子。但约瑟夫·戴尔并不申辩，他只是认真地倾听着，脑子中飞快地在思考着，究竟卡特想要怎样呢？卡特始终坚决地反对其那所旧房子，然而他对那所房子的木料、建筑结构所下的批评，以及他反对的理由，都是些琐碎的地方。显然可以看出，这并不是出自卡特的意见，而是出自那些主张买相邻那幢新房子的职员的意见。
约瑟夫听着听着，心里已明白了八九分，知道卡特说的并不是真心话，他心里实在想买的，却是他嘴上竭力反对的他们已经占据着的那所旧房子。
由于约瑟夫一言不发地静静坐在那里听，没有反驳他，卡特也就停下来不讲了。于是，他们俩都沉静地坐着，向窗外望去，看卡特非常喜欢的景色。
这样的沉默持续了好长时间。
约瑟夫盯着窗外，一动不动，非常沉静地说：“卡特先生，初来纽约的时候，你的办公室在哪里？”
卡特沉默了一会儿才说：“什么意思？就在这所房子里。”
约瑟夫等了一会儿，又问：“钢铁公司在哪里成立的？”
卡特又沉默了一会儿才答道：“也是这里，就在我们此刻所坐的办公室里诞生的。”
卡特说得很慢，约瑟夫也不再说什么。就这样过了5分钟，简直像过了50分钟的样子。他们似乎无话再谈，都默默地坐着，大家眺望着窗外。
终于，卡特用兴奋的腔调对约瑟夫说：“我的职员们差不多都主张搬出这座房子，然而这是我们的发祥地啊！我们差不多可以说是在这里诞生、成长的。这里实在是我们应该永远长驻下去的地方呀！”于是，在半小时之内，这件事就整个办妥了。
约瑟夫并没有运用雄辩的口才滔滔不绝地讲话，只是集中全部精力考察卡特心中的想法，并根据考察的结果，很巧妙地刺激了卡特不想搬走的情绪，使其内心的想法完全表露出来，从而奇迹般地完成了自己的工作。
对客户要将心比心
某商店有位营业员是位经商老手，他的营业额比一般营业员都高，有人问他：“是不是因为你能说会道，所以生意兴隆？”他回答说：“不是，我的成功秘诀是对客户将心比心。”
一天，有位顾客站在柜台前对柜台里的布赞不绝口。凭经验，营业员判断这位顾客是想买块面料，于是赶忙迎上前去说：“您是想买这块料子吗？这块料子很不错，但是您要看仔细，这块布染色深浅不一，我要是您，就不买这一块，而买那一块。”
说着，营业员又从柜台里抽出一匹带隐条的布料，在灯光下展开接着说：“您像是国家千部，穿这种料子的衣服会更好些，美观大方，要论价钱，这种料子比您刚才看到的那种每米多三元多钱，做一身衣裳才多七元多，您仔细看看，认真盘算盘算，哪个合算。”
顾客见这位营业员如此热情，居然帮自己精心挑选，于是不再犹豫，买下了营业员推荐的料子。
这位营业员之所以能成功地做成这笔生意，就是因为运用将心比心术。站在买者的立场上替顾客精打细算，现身说法，使对方戒备心理、防御心理大大降低，而且产生了一致的认同感，故而说服了对方，做成了生意。
将心比心术，是站在对方的角度谋划和考虑，了解他的心理，了解他的需求，了解他的困难，这种说服方法容易使对方接受，赢取商机。