1.剧场假象之定位
（1）研究问题要用归纳法，不要用演绎法，要随时准备推翻自己的结论。
21世纪10年代，里斯和特劳特合著的《定位》在中国市场形成了巨大的影响，而且我认为是破坏性的影响，其破坏性远超过舒尔茨在《整合营销传播》一书中提出的4C。4C只是一个观察问题的偏颇角度，而《定位》提出了明确的操作流程，就是所谓的“定位四步法”。
第一步，分析外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”；并且强调和德鲁克的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，从顾客导向转为竞争导向。
第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或利用其强势中的弱点，确立品牌的优势位置——定位。
第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。
第四步，将这一定位整合进企业内部的方方面面，特别是在传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。
这个四步法的提出，符合人类理解力的弱点，就是将事物过分简化的冲动。现在如果不把这个所谓的定位“理论”讲清楚，就无法厘清人们思想的混乱。
我们要从哲学上来厘清问题，任何问题都要有哲学上的洞察，就是马斯克讲的第一性原理。有了哲学上的洞察，才能给出原理上的解决方案。
为什么错误的思想还能够得到这么大的流行呢？这也是个哲学问题。想要解决哲学问题，我推荐大家读培根的《新工具》。培根提出了科学归纳法，要求放弃先入为主的概念，并且不要轻易上升到一般性的结论。培根反对演绎推论，他驳斥三段论，并称之为“对自然的预想”，人们从一些前提、定义、假定的概念开始，从一种抽象概念开始，由此做出进一步的推理，却不顾实际存在的事实。形式并不是内容，通过推论总是可以同样推出相反的命题。培根所倡导的是以经验的内容为根据进行归纳。
思考问题，一般有两种思维方式：归纳法和演绎法。但是我建议大家不要用演绎推理而要用科学归纳。演绎推理的思维非常危险，虽然归纳法里面本身也包含了推理，但是它俩有着本质的区别。归纳法随时准备承认自己是错的，随时准备推翻自己，而演绎推理就是“一口咬定法”，永不回头。
（2）“定位”不是理论，因为它不符合理论的质量标准。
理论有着严格的质量标准，理论是人们对客观世界规律的正确理解和论述，而且所有的科学理论，只能被证伪，不能被证实。它必须是绝对的、普遍的，不能有一个反例。也就是说，现在发生的所有事情，都符合这个理论，我们就暂时认为它是正确的。一旦有一天出现一个反例，有一件事不是照这样做的，这个理论就破产了，这是理论的标准。
所以，理论一定是绝对的和普遍的，是没有一个反例的真理。这是一个基本的哲学概念。
那么在营销理论里面，哪个理论能达到这个标准？我认为营销只有一个理论，就是“4P理论”，产品、价格、渠道、推广。
康德在《纯粹理性批判》中讲道：“我要建立批判哲学的大厦，我把它建立起来后，所有有关批判哲学的东西都要在这个大厦里面，没有一件遗漏；而在大厦外的任何东西，都和批判哲学无关，这就是完全穷尽。”建立一个学说的大厦，还要分割不同的房间；就是建立起它的结构，这些房间相互之间，都不能有重叠，还要能相互独立。完全穷尽，相互独立，这就是麦肯锡的MECE标准。
一个学说，要有边界，有结构，一切概念都有清晰的定义，以严密的逻辑论证推进。同时，因为我们的智慧有限，对没有搞清楚的地方还要加以明确的说明，这就是科学的态度。经营是实践，不是靠理论、方法就能解决问题的，如果一口咬定能行，那就是哈耶克说的“知识的僭越”。
按照MECE标准来审视“4P理论”，你就会发现“产品、价格、渠道、推广”就是营销的一切，不管你是线上、线下，是服务行业或是制造业，总之你要有你的产品，你要给这个产品定个价格，你要有一个销售的渠道，然后你要去做推广。
我在得到App有一个课程是《跟华杉学品牌营销》，在课程里我分享了华与华做西贝莜面村的故事。西贝的贾国龙董事长，是一位重度咨询客户，在找华与华之前，他先经历了两次定位咨询。
第一次定位为“西北菜”，然后案例炒得火热，其实他们也没收到什么效果。第二次定位成“烹羊专家”，为了定位烹羊专家把不是羊肉的菜都砍掉，然后客单价提高，毛利率降低，结果做了三个月被紧急叫停。
后来贾总在飞机上看到“我爱北京天安门正南50公里，固安工业园区”的案例，就来华与华谈合作。和华与华总经理肖征谈好了之后，他说签合同之前总得见一下老板吧，然后我和贾总在虹桥一个酒店见面了。
贾总对我说：“华总，我是定位理论的忠实信徒，你如果也相信定位理论，我们就合作，你如果不相信定位理论，咱们就拜拜。”当时我就表示了反对，结果贾总就站起来说：“我听懂了，你虽然嘴上这么说，但实际上你是完全相信定位理论的，我们合作。”
我一听，当时一下子也不知道说什么，但是有一点我是肯定的，他要给我钱。根据华与华基本法第一条“给钱就干，不给钱不干，什么时候给钱什么时候干”，他给钱我就给他干了。
贾总虽然找我“咨询”，但其实他已经铁了心定位为莜面，要把西贝西北菜改为西贝莜面村。我完全不赞成，因为我觉得改成西贝西北菜好几年了。
但是他坚持，我被逼无奈才做了“I?LOVE?莜”的创意。尽管如此，我还是想让他做牛羊肉，我觉得他原来广告的“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”，才是顾客来这儿的理由。
说这个故事，我想说明的是，在我们遇到一件事情的时候，得先确定课题，在战略上每一个战略都有它的战略重心，找到战略重心，然后找到它的决胜点，再制定关键动作。
而不能谁来，就说要重新定位，这是“神医”的做法。“神医”永远只有一味药，要么是芒硝，要么是绿豆汤。
西贝当时的战略重心在哪儿？这要根据形势来看，用4P来检测。当时是Shopping Mall（大型购物中心）开始兴旺的红利时期，所以它的重心是在渠道上面，然后根据Shopping Mall这个渠道，我们就要开发新产品。西贝的产品不是菜，而是店，所以我们就不需要原来几千平方米那么大的店了，是要开几百平方米的Shopping Mall店。因为渠道的改变带动了后来产品、价格以及推广的改变。
▲ 西贝的战略重心
所以这是4P，4个变量的调整，一个自变量是渠道，三个因变量是产品、价格、推广。读者仔细想一想，2013年之后，西贝的变化是不是就是这4P的变化呢？产品的变化是几千平方米的大店变成了几百平方米的小店，从有包房、有大圆桌变成了没包房、没大桌，一百多道菜的大菜单变成了四十多道菜的小菜单；价格的变化是一路提高客单价；渠道的变化是以Shopping Mall为主；推广的变化是后来华与华建立的整个传播系统。
里斯和特劳特的《定位》中的理论，就相当于USP（Unique Selling Proposition），就是独特销售主张，但比USP的水平还要低一点，因为它里面有一些错的东西。《定位》刚进入中国的时候，是被翻译成“广告攻心术”，我觉得“广告攻心术”这个名字比较名副其实。
所以，首先《定位》不是理论，它并不符合理论的要求。我们要从哲学的层面去理解，理论有着严格的质量标准，只能被证伪，不能被证实，很显然《定位》做不到。
其次，《定位》理论的基础，是“要先成为第一，才能进入消费者心智”。我想说“第一思维”完全是个错误，至少和现实不符。
（3）“第一思维”和“人类理解性的共性缺陷”。
《定位》中说，第一个登月的人是谁大家都记得，第二个就没人记得；全球销量第一的书是《圣经》，第二本是什么就没人记得，所以我们要做第一。于是这本书就这么建立了自己的“理论”。
黑格尔说，打比方是思维不成熟的表现。打比方不是逻辑的说法，也不归到概念，而是以经验的方式，直接反对经验的东西。神话、打比方，还有所谓微言大义，这些感性的表达方式，带来感性的表象，有教育意义，但还不是真正的思想，区别什么是思辨，什么是表象，这就是我们的任务。必须把哲学原则作为思想陈述出来，只要概念得到了充分的发展，就大义昭然，用不着微言大义了。
大家都记得《圣经》是销量第一的书，而不记得销量第二的书，所以企业就一定要做第一，成为第一才能进入消费者的心智。这个推理有多么荒谬，难道其他书就不要了吗？这根本都不算是推理。
稍微带着思考，重读一下这句话，“要先成为第一，才能进入消费者心智”，成为第一是前提，进入消费者心智是结果。那么，怎样才能成为第一呢？他说“要投入足够的传播资源”。
我给大家一个重要的观点，叫作“始终服务于最终目的”。华与华有两个基本哲学，一个是目的哲学，一个是问题哲学。目的哲学就是“始终服务于最终目的”，问题哲学就是“永远要找到正确的问题”。但人们往往就是既不懂得服务于最终目的，也找不到正确的问题。
《定位》确立定位有前面讲的“四步法”，确定之后还有三步：第一步，投入足够多的传播资源；第二步，成为第一；第三步，进入消费者心智。进入消费者心智并不是最终目的，书中没有讲最终目的。然后我再给它总结一个第四步，实现购买。那么，《定位》的逻辑是从哪里开始的？
它从打广告开始，“投入足够的传播资源”就等于四个字——不计成本。一个人搞企业，如果不计成本，大概率就是倾家**产。倾家**产的人，大多数都是沉默的，然后侥幸得手的就变成了“成功案例”。我们要思考：我有没有足够的传播资源？“足够的传播资源”这事儿成不成立？
据我所知，历史上只有一个人曾经有过足够的传播资源。华与华在2003年做了田七牙膏，这是我们的经典作品，但我不知道田七牙膏打了多少钱的广告。
当时田七牙膏的老板是哈尔滨的晓声广告，他手上有很多卫视资源，很多资源甚至都是买断的。他在两年里就把奥奇丽公司（主要品牌是田七牙膏）从6000万做到10亿，但是我们都不知道给田七牙膏投入了多少广告费，因为没人去算这个账。
如果真要去算，即使是按折后的价来算，我估计也投入了10个亿。就是说我们用10个亿的广告费去换了10个亿的销售额，这就是足够的传播资源，不计成本。
田七牙膏的广告打起来之后，像广东的黑妹牙膏、广西的两面针牙膏都想用这个路子，方案也是我们出的，但是这两家最后都没有再往下做，因为一旦开始计算广告费的时候，要掏真金白银的时候，这在成本上就不成立。
当你想成为第一，你就要投入足够的传播资源。这就相当于你要实现美好的未来，但你首先需要蹚过钱海，要蹚过无数金钱的海洋，所以这就变成了一个巨大的冒险行为。当你开始一个巨大的冒险行为时，后果就极可能是倾家**产。
但是为什么还是有那么人容易去接受这个？这就要讲到英国哲学家培根说的“人类理解力的共性缺陷”问题。错误的观念为什么会流行，而正确的观念反而没人听？
因为正确的东西听起来反而更像是不行，比如我一直强调营销就是4P，很多人一听就觉得这不需要讲，大家早就知道了4P。但其实呢，很多人并不知道，更没有知行合一。这就叫“人类理解力的共性缺陷”，培根说了5点：
一是倾向于设想世界的秩序和规则，而且总有一种把“规律”过分简化的冲动。
二是总是先入为主，一旦认可就想方设法加以证明，对反例视而不见。人类很容易被正面的东西激发，但是很难被反面的东西激发。比如总认为按什么“理论”就能成功，但是对失败案例自动屏蔽。
三是最容易被突然看到并引发想象力的一些事物所牵动。
四是刨根问底，钻牛角尖。
五是理解力被情绪干扰，创造出一大堆“一厢情愿”的学说，他相信，只不过因为他希望那是真的，就排斥质疑。
首先，人们喜欢把事物做到过分地简化，因为简化了人们就感觉自己掌握了，但其实什么也没掌握。
其次，人们容易被正面的东西所激励，对负面的东西产生排斥。你一说“成为第一”“占领消费者心智”，他就激动了。结果消费者心智没占领，自己反而鬼迷心窍了。
我曾经接待过很多客户，他们问我们：“找华与华做咨询，要求我们配称多少广告费？”我们觉得奇怪，一方面觉得做营销咨询跟投不投广告、投多少广告，没有什么关系；另一方面对方使用了“配称”这个词。
我们说：“不一定要投广告啊，不是每个人都要投广告，你怎么会问这个问题呢？有人要求你投广告吗？”回答说上一家公司要求每年配称1.5亿广告费，准备两年，两年后如果还没打起来，他们再融资接着打。
这就是鬼迷心窍，找死的节奏。这就是人类理解力的共性缺陷。
关于人类理解力的共性缺陷，培根还讲了4个会给人带来错误观念的假象，即4个鬼迷心窍：
第一个是“种族假象”，意思是人作为一个种族，我们在思考问题的时候总会以人为中心，从自身的逻辑出发做出判断。但人本身就有缺陷，所以在对事物的判断上就会有成见和狭隘性，这是人性共有的缺陷。
第二个是“洞穴假象”，我们每个人都会因为成长环境、受到的教育，或者一些行为习惯的影响，而形成自己的思维模式，所以对事物的判断也就有着不同的认知，这是个体差异造成的缺陷。
第三个是“市场假象”，这里的市场指的是人与人交流思想的市场。语言作为信息交流的工具，它所传达的信息，会因为人的不同而产生不同的理解。
“市场假象”也可以理解为“语言假象”“词语假象”。这个问题我以前也经常讲。我们语言相通，但是我们词语不通。比如说现在我们在讲定位，但我讲的“定位”跟你理解的“定位”，可能就不是一个意思。每个人都有自己的“洞穴”，对词语也都有着自己的理解。
维特根斯坦说：“词语的游戏规则在语言游戏中建立，也在语言游戏中修改。我经常感觉到需要把词语从我们的交流当中抽离出去，送去清洗，洗干净之后再送回到我们的交流当中。”市场假象，指语言交往中产生的误解，就是这个意思。
第四个是“剧场假象”，培根把一些哲学思想和理论，比作舞台上演出的一出出戏剧。这些思想和理论就像是剧本，有布景、道具和情节。“定位”就给了前四幕、后三幕的剧本。当你沉浸其中，就会产生一种假象，相信它是真的，这是各种哲学理论造成的错误。“定位”是一个剧场，4P当然也是一个剧场，关键是你要走进正确的剧场。
正是因为这些理解力的共性缺陷，所以人们很容易接受“第一思维”。第一听起来很正面，但是它并不符合市场的实际情况。
市场不是只有第一没有第二，餐饮业是定位在中国最早的战场，那大家想想餐饮业谁是第一？你只记得一家，就只吃一家东西吗？并不是。广告公司谁是第一？原来说4A第一的是奥美，本地第一是叶茂中，那你就不记得华与华了？事实并非如此。
市场的真相是各做各的，你有你的客户，我有我的客户。企业就是要找到自己的客户，然后做好自己的产品，赢得自己的顾客。
第一思维不仅是错误的，而且是危险的。由于要争第一，然后就有投入，投入足够的传播资源本身就是把风险偏好放到最大。我是一个风险偏好低的人，所以我永远不会做那样的事情。
《孙子兵法》讲道，兵法首先不是战法，而是不战之法；不是战胜之法，而是不败之法。它的特点就是风险偏好极低，绝对不冒风险，因为打仗冒不起风险，一旦出现风险，那就是身死国灭。作为企业来说也是一样，我们不能轻易地冒风险。
培根讲“剧场假象”，无独有偶，王阳明在他的千古名篇《拔本塞源论》中也用剧场作比，王阳明说：
“世之学者如入百戏之场，欢谑跳踉、骋奇斗巧、献笑争妍者，四面而竞出，前瞻后盼，应接不遑，而耳目眩瞀，精神恍惑，日夜遨游淹息其间，如病狂丧心之人，莫自知其家业之所归。时君世主亦皆昏迷颠倒于其说，而终身从事于无用之虚文，莫自知其所谓。”
世上的学者如同进入了一个同时表演一百场戏的戏场，只见欢呼跳跃、争奇斗巧、献媚取悦的戏子从四面八方涌来，前前后后，应接不暇，使人头晕目眩，精神恍惚，日日夜夜都浸**其间，像丧心病狂的人一样，不知道自己的家在哪里。当时的君主也沉湎这类学问，做些无用的虚文，都不知道自己在说些什么。
王阳明最后哀呼：
“呜呼！以若是之积染，以若是之心志，而又讲之以若是之学术，宜其闻吾圣人之教，而视之以为赘疣衲凿。则其以良知为未足，而谓圣人之学为无所用，亦其势有所必至矣！呜呼！士生斯世，而尚何以求圣人之学乎！尚何以论圣人之学乎！士生斯世，而欲以为学者，不亦劳苦而繁难乎！不亦拘滞而险艰乎！呜呼，可悲也已！
“所幸天理之在人心，终有所不可泯，而良知之明，万古一日。则其闻吾拔本塞源之论，必有恻然而悲，戚然而痛，愤然而起，沛然若决江河，而有所不可御者矣。非夫豪杰之士，无所待而兴起者，吾谁与望乎？”
呜呼！在这样的积习影响下，有这样的心志，又成天听这些乱七八糟的“课”，当他们听到我说圣人的教诲时，也不过把它看作累赘和迂腐的学问。他们认为，仅仅有所谓良知是不够的，圣人之学也没有什么用，这也是时势的必然啊！呜呼！生在这样的时代，还怎么探求圣人的学问呢？生在这样的时代，还想做学问的人，不是十分繁乱、困难吗？不是十分痛苦、艰险吗？唉！太可悲了！
所幸天理自在人心，终究不可泯灭，而良知之明，万古如同一日。那么，当他听见我这拔本塞源之论，必然恻然而悲，戚然而痛，愤然而起，沛然若决江河，而不可阻挡。如果没有豪杰之士再起，我还能指望谁呢？
我写了一本《华杉讲透王阳明传习录》，当写到《拔本塞源论》这一段时，真是心潮澎湃，就想对王阳明说：“先生！我就是您所说的那个500年后恻然而悲，戚然而痛，愤然而起，沛然若决江河，而不可阻挡的豪杰之士！擦掉人们心智的尘埃，为往圣继绝学！”
（4）消费者的四个角色。
下一个观点，我要讲《华与华方法》中的“消费者的四个角色”。为什么我说《定位》不是理论呢？因为它并没有全面地研究营销和消费者的行为。
华与华方法的消费者行为学，把消费者分为四个角色，并以这四个角色分别为顾客提供不同的营销服务。
消费者的四个角色
消费者的角色首先是受众。受众是迷茫的，他并不知道我们，我们通过广告等手段把信息传达给受众，引起他的注意。当受众被我们吸引，走进我们的店铺，不管是实体店还是网店，他就进入了购买者角色。购买我们产品之后，他就成了使用者。
绝大多数的营销传播方法都止于受众，一般的消费者行为学止于使用者，而华与华方法在使用者之前强调购物者，在使用者之后增加了传播者。我们更希望消费者在使用之后能够帮我们做传播，这就提出了华与华超级符号方法的“播传理论”，形成一个流量循环模型，而不是流量漏斗模型。
《定位》中强调的“进入消费者心智”，也只是在受众这一环节，它只是针对消费者四个角色中的“受众”这一角色。而在实际的消费者行为中，还有很多消费者的心智里什么都没有，他就是走到商场或者在网上随便溜达，并没有明确的消费选择倾向。进入消费者心智的结果是你要受众只认你，指名购买你，除了你谁也不要，这只是购买行为的其中一种情况。
如果你是做药品的，如果你只要这样的顾客，那你现在就什么也得不到。我们都有买药的经验，比如说你走进药店说你感冒了，你想买盒名牌的感冒药，结果店员会给你说没有，因为药店卖这些名牌药不挣钱，现在药店最好的陈列位上，基本看不到名牌药。
一般你指名要买的都被藏起来了，这样的拦截基本能拦截掉80%的消费者。也就是说以前你可以靠广告实现销售，能做到顾客指名购买，但是现在你只能做到20%的销量。一旦你把资源都放到了打广告上，你就没有那么多空间给到药店，即使你占领了消费者心智，你还是没有销售产生。
为什么华与华那么重视包装设计，要让包装自己就能把自己卖出去？为什么华与华更加注重消费者使用后的传播？我们要做的不是仅针对一个环节，而是要围绕消费者和商品的关系，分购买前、购买中、使用中和使用后4个阶段来思考。
所以说，定位只是一个广告攻心术，只有最初级的受众思维。
（5）心智定位的理论前提不存在。
心智定位的第一个前提是产品同质化。现实中有没有同质化时代？我曾经问过很多餐饮企业一个问题：你的产品跟谁同质化了？事实上，跟谁都不同质化，同质化时代不存在。
就像我是做营销咨询的，我和其他营销咨询公司的产品有同质化吗？没有。我们的服务完全不一样，连理论思想都不一样，怎么可能跟别人同质化？我真正的困难在哪里？我的困难是做不到自己的产品同质化。
华与华有那么多的成功案例，我们能不能把每个案例都做到像最成功的案例那么成功？答案是做不到。
所以，我想告诉大家，从来没有产品同质化过，从来就没有什么产品同质化的时代。我们的困难并不是我们和竞争对手的产品同质化，以至于消费者区分不开，而是我们无法做到让自己的产品品质稳定，从而实现我们自己的产品同质化。
心智定位的第二个前提是说顾客导向的时代过去了，竞争导向的时代到来了。这是让大家不要去管顾客，只看竞争对手。而事实上，永远是顾客导向的时代，华与华的方法论是非竞争论，即否定竞争导向，强调顾客导向，甚至是社会导向，这是价值观问题。
竞争是一种幻觉，没有一个企业是被竞争打败的，只有自己把自己整败了。企业不是竞争导向，而是顾客导向，就是你有你的顾客，我有我的顾客。经营是找顾客，不是找对手。
除了顾客导向，我们还可以说是自我导向，就是以自己为导向，我认为该怎么干，我就怎么干，认同我的，就是我的顾客；不认同我的，就是别人的顾客。很多人喜欢用兵法讲竞争，讲“商战”，殊不知兵法的原理，也是自我导向的，而不是敌人导向的。《孙子兵法》说：“善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。”要成为不可战胜的，完全在于自己，而是否能够战胜敌人，完全在于敌人。一切都在于你自己的修行，你赢也是你自己赢的，他败也是他自己败的。没有谁能打败谁，都是自己的事。
没有竞争导向，只有顾客导向；更进一步说，顾客导向也不重要，重要的是自己，你自己认为应该怎么做，这是先有鸡还是先有蛋的问题。
很多人习惯研究消费者细分，我们先确定自己要做哪部分消费者，然后，再开发“符合消费者需求的产品”。这完全是想当然！乔布斯就反对这个观念，我也反对这个观念。
事实上，你只要自己复盘回想一下，自己在实际工作中是怎么做的，就会反对这个观念。顾客和产品，哪个是鸡，哪个是蛋？当然产品是鸡，顾客是蛋。
我们在西贝设计儿童餐“家有宝贝，就吃西贝”的口号，带孩子来的顾客就多了。我们之前并没有去细分儿童市场。当家庭顾客越来越多之后，西贝一些同志想要把西贝定位成“家庭友好餐厅”，我马上强烈反对！你不要去定，因为将来我们还会有别的产品创意。
企业只有两个导向：一个是自我导向，我认为这个事儿应该怎么干，我就怎么干；另一个是顾客导向，但顾客导向不是意味着都听顾客的。
华与华有一句话叫作“给客户需要的，而不是他想要的”，这才是我们咨询的价值。如果我们去调查客户，看他想要什么，然后就投其所好给他什么，那就什么都解决不了。
所以企业首先是自我导向，我有我的观点，我认为应该怎么做就怎么做。然后是顾客导向，以顾客为主。
2.迈克尔·波特的竞争战略和战略定位
那什么是竞争？我认为真正的大师是迈克尔·波特，他写了一本书叫《竞争战略》。他说竞争不是为了打败对手，也不是为了区别于对手，而是为了获得利润。要获得利润，就受五个力的影响，也就是他的五力模型：
迈克尔·波特的竞争战略，其实不是竞争，是词语带来的误解。我改称为“词语假象”。
本质上，波特竞争战略是一种博弈战略，是跟现有的竞争对手博弈、跟上游和下游博弈、跟新进入者博弈、跟替代者博弈。
特劳特式定位的心智战争，只是跟现有竞争者竞争，即使在这里做到了100分，在五力总分中仅占20分，因为他只考虑了五力中的一个力，还有四个力没讨论，他的研究思考不完整，结论对策当然也就不可靠。
不过我觉得迈克尔·波特的《竞争战略》，名字取错了，应该叫《企业博弈战略》。
迈克尔·波特还有一个理念，叫作“战略定位”。这又是一个“词语假象”，不应该叫“战略定位”，而应该叫“战略协同”。
特劳特讲定位，迈克尔·波特也讲定位，但这两个定位不仅不是一个意思，而且迈克尔·波特明确地反对特劳特式的定位。特劳特定位实际上就是说，你要在消费者的心智里面占领一个名词。
但是迈克尔·波特认为这样很容易被别人模仿，我们要做的是“战略定位”。战略定位应该是一套独特的经营活动，这一组独特的经营活动能带来3个结果：
一是创造独特的价值。
二是总成本领先。
三是让其他公司难以模仿。
企业要形成一组独特的经营活动，比如我是做手机的，你也是做手机的，谁也不可能占领消费者心智，说手机就等于他。
但是，我是由六个活动组成的一组独特的经营活动，即使你每一组都模仿到了90%，那就是6个0.9，最终的结果是0.54，这样谁也模仿不了我。模仿不了我不是说你打不败我，而是你玩你的，我玩我的，我们每个人是建立自己独特的经营活动、各有各的精彩，这才是商业世界的主要真相。我们看到苹果、华为、小米、VIVO、OPPO，他们都做手机——当然他们都没有把品牌“定位”为手机——但是他们的“经营活动的组合”就不一样，资源分配不一样，所以他们各玩各的。
现在很多广告公司、营销咨询公司在学华与华，但我并不担心。因为我有一套独特的经营活动的组合，华与华不投标、不比稿，所以我们的绩效就非常高；然后我们每年会投几千万的广告费，可能比其他营销咨询公司加起来的广告费还多。
所以别人一边在号召要投入足够的传播资源，另一边什么也没有投。我历来反对投入足够的传播资源，但为什么我却投了？我反对是因为要大家量力而行，我投是因为我有这个钱，我就舍得花，这才是知行合一。
我在写下这些文字的时候，正是2022年5月，上海已经静态管理超过两个月，虹桥机场一只麻雀都没有，就剩华与华兄弟这个广告还在。机场没有人没关系，我的广告必须在，因为这是我的观念，是我独特的经营活动。如果你要模仿我，首先你也得一年掏几千万广告费出来。
然后我还有华与华文库这么多书，就《华杉讲透〈孙子兵法〉》已经超过100万册了，每年华与华还会举办百万大奖赛，2022年我们还将举办首届500万大奖赛。当这些经营活动加起来，还有人能模仿我吗？
当你有了这样独特的经营活动后，你就能实现创造独特的价值，实现总成本领先和让竞争对手难以模仿。独特的价值和竞争对手难以模仿都好理解，我想重点讲讲总成本领先。
为什么我一直说足够的传播资源不存在？就是因为这句话完全没有考虑成本，但我们在经营里面，成本可以说是企业唯一应该考虑的事情。我们考虑的所有事情，最终都要归结在成本上。德鲁克说，创新就是30%以上的成本领先。马斯克发火箭能回收，这是创新，这创新能有用，是因为它降低了成本。所以，一切经营问题都可以归结于成本问题。在《华与华方法》这本书里，我提出了企业三大原理。第一原理就是科斯的交易成本定律：企业之所以能够存在，是降低社会的交易成本，但是企业内部也有内部的交易成本。企业所有的活动，都必须在成本上要成立，才能实现总成本领先。
这就要求各个活动要相互实现“Strategic fit”。《哈佛商业评论》中国大陆的中文版，就把这个“Strategic fit”翻译成了“战略配称”，现在在中国大家讲的配称，变成了先确定一个定位，然后再用所有的资源集中去“配称”这个“定位”。这还是“词语假象”造成的后果，完全不是迈克尔·波特的思想，或者说，这恰恰是他反对的。
在我国台湾地区的翻译里面，把“Strategic fit”翻译成“策略契合”。我觉得“契合”比“配称”稍微好一点。如果要给它一个准确的翻译，我想把它翻译成“战略统筹”，或者翻译成“战略协同”，意思就是战略运营活动上的严丝合缝。
所以这个“Strategic fit”本身就是战略定位，而不是去配称或突出一个定位。它是最佳组合、最优组合，它是环环相扣、相得益彰的组合，是为了服务于总成本领先。因为它们共享成本平台，是在一个平台上干了很多不同的事儿，实现了总成本的领先。
我们来看一下迈克尔·波特的原文：
Fit drives both competitive advantage and sustainability.
简体中文版把这句话翻译成：配称可以增强竞争优势和可持续性。fit到底是什么意思呢？原意就是适合、合身、刚刚好、相配、组装，就是“一套合适的经营活动的组合”。迈克尔·波特所指的战略定位，fit是指这一整套组合。“配称”这个词也可以用，是搭配和相称，但这搭配和相称是没有中心的，是整体的搭配和相称，不是用所有资源去“配称”一个“定位”。
接着看：
Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link.
Fit通过建立一套环环相扣、紧密连接的锁链，将竞争者挡在门外。
Strategic fit among many activities is fundamental not only to competitive advantage but also to the sustainability of that advantage. It is harder for a rival to match an array of interlocked activities than it is merely to imitate a particular sales-force approach, match a process technology, or replicate a set of product features.
简体中文版翻译：各项经营活动之间的战略配称不仅对竞争优势的建立，而且对这一优势的保持至关重要，竞争对手也许可以复制你的某项单独活动，例如特定的销售方式、工艺技术或者一系列产品的性能，但是很难复制相互关联的整个活动系统。
这里的翻译我有两个地方不满意，第一个是Strategic fit翻译成“战略配称”，应该翻译成“战略契合”。即使是“配称”，配称也是形容词，不是动词，是一种搭配相称的状态，不是去配称某个定位。二是interlocked翻译成“相互关联”，把意思翻译弱化了，这是核心，fit就是interlocked，是环环相扣的锁链，也可以把Strategic fit翻译成“战略活动链”。
迈克尔·波特最后总结说：
Strategy is creating fit among a company’s activities.
简体中文版翻译：所谓战略，就是在企业的各项经营活动之间建立一种配称。
迈克尔·波特说，定位不是定位在一个品类上，而是一组独特的经营活动，这套独特的经营活动，就是战略定位。所以我觉得他用错词了，他不应该使用“定位”这个词，就叫“战略契合”，这样就不会造成那么多理解和解释的混乱了。
华与华2022年新干了一件事，我们新成立了海南华与华产业基金管理有限公司，做了一支产业基金。我肯定这支产业基金能赚钱。
华与华的客户量很大，而且基本上每年都会增加10个左右，这个基金公司能够成功赚钱，前提就是只投华与华客户，别的项目再好我们也不投。因为一旦你要投别的项目，你就变成了投资平台，而不能做到共享成本，华与华的产业基金，就和一般的基金一样，是同样的经营活动组合，不是独特的经营活动组合。
华与华产业基金管理有限公司经营活动的独特之处在于，只投华与华的客户，我们在做咨询的时候，基本上就给他做完了尽职调查，这样大量的成本都在这个地方消化了，能够共享成本平台，这样一来，这个基金公司即使只有两个人也够了。
fit，就算它翻译成“配称”，不是资源配置，而是经营活动的环环相扣。所以，不存在上文说到的“需要配称多少广告费”的问题。投广告，是一个经营活动；不投广告，是没有投广告这个经营活动。在你的经营活动组合策略中，有没有安排投广告这一项，是战略问题。怎么能预先设定必须投广告呢？
我们还要在理论上、哲学上，把迈克尔·波特的战略定位和特劳特的定位彻底区分清楚。用培根的“剧场假象”来说，这根本就是两个完全不同的剧场！
特劳特的定位，是营销定位，是广告定位，没有什么技术含量。迈克尔·波特的战略定位，根本不在营销范畴，而在企业战略范畴，根本就没有讨论营销问题。这两个“定位”，风马牛不相及，不能扯到一块儿。
考察企业，有不同的角度，一般情况下，我们把企业看作一套产品的组合，各个行业，都是按产品来划分。迈克尔·波特了不起的地方在于，他不是把企业看作一套产品的组合，而是看成一套经营活动的组合，他的战略定位理论，是一个管理会计的视角，是“作业成本法”的视角，一套独特的经营活动的组合，就是一个独特的成本结构。通过对这个结构的设计，来实现总成本领先，而且成本越做越低；同时，对手难以模仿，壁垒越做越高，从而创造可持续的竞争优势。
重要的话重复一遍，迈克尔·波特的战略定位理论，是一个管理会计角度，是作业成本法。展开这个问题，不是本书的任务，我就把结论写在这里，给懂得的人研究。
总结来说，竞争战略应该叫企业博弈战略，战略定位应该叫战略契合。“Strategic fit”不是集中所有资源去砸一个定位，“Strategic fit”是创造协同效应，为了实现总成本领先。
回到华与华产业基金的例子，就是经营活动的组合创造协同效应。如果按特劳特的定位来说，华与华的“定位”是什么呢？既不是咨询，也不是投资。
3. 回归4P理论
（1）《整合行销传播》是误人子弟的学术胜心。
舒尔茨在《整合行销传播》的开篇第一章就说：
“4P（产品、价格、通路、促销）已成明日黄花，新的行销世界已经转向4C了。新的观念如是说：把产品先搁到一边，赶紧研究‘消费者的需要与欲求’，不要再卖你所能制造的产品，而要卖某人确定想购买的产品。暂时忘掉定价长期策略，快去了解消费者要满足其需要与欲求所须付出的‘成本’。忘掉通路策略，应当思考购买的‘方便性’。最后，请忘掉促销。20世纪90年代的正确词语是‘沟通’。”
我认为这段话就是对营销进行盲人摸象的典型案例，是由于对企业经营缺乏基本认识，简单地站在所谓“客户立场”而发出的半吊子言论。
年轻人进入营销或广告行业，如果从4P入门，还能搭起一个基本有用的知识架构，如果上来就入了所谓4C的歧途，可能一辈子都弄不清营销是怎么回事，这样的人在我们身边太多了！
第一条，先说产品，他把产品搁到一边，去研究消费者的需求。对于这点，就像乔布斯说的，消费者根本不知道自己需要什么样的产品。就像我们做咨询的，要给客户需要的，而不是他想要的。
第二，对于“价格”，他说：“暂时忘掉定价长期策略，快去了解消费者要满足其需要与欲求所须付出的‘成本’。”这句话完全是错误的。首先，我们从来没有不考虑消费者就定价，那是做不到的。相反，简单地把价格理解为消费者愿意掏多少钱，就大大丧失了价格作为营销战略重要一环的主要意义。
定价格首先不是考虑消费者的承受力，不同的消费者、不同的购买理由，就有不同的承受力。定价格是营销模式的选择和产品价值的定义，以及如何设计和销售商的利益分配。
在营销中不仅有消费者利益、企业利益，还有销售商利益，这三者利益的满足，才构成营销行为。前面说的药店会把一些药品藏起来，价格本质上就是利益分配问题。
再举一个简单的例子：同样是复合维生素矿物质片，安利纽崔莱、黄金搭档和施尔康等品牌的定价策略是完全不一样的。这三者分别涉及直销通路、商超通路和药店通路。
王老吉如果当时不是定4块钱，而是定2块钱，他就成功不了，因为他就没有钱去打广告。如果是看消费者的成本，那定2块钱就是最好的。根据经济学的供求曲线，价格越低，销量需求就越大。但在营销上，并不是靠供求曲线就能够解决问题的。
价格是一个企业与顾客，以及所有通路的参与者的利益分配问题。不同的营销模式，就会有不同的定价，这跟消费者的关系不大。在牙膏的定价普遍是几块钱的时候，为什么云南白药牙膏能定价到二十多块钱？这并不是定价定错了或者他们有多聪明，只是因为他们是做药的，牙膏的销量对其没有影响。
所以，你一分钟也不能忘记定价的长期策略，定价是营销最重要的核心之一。影响价格最大的因素，第一是你想卖多少钱，第二是你选择哪些销售者以及如何和他们分配这些钱，第三是你如何让消费者同意你的产品值这么多钱。
我们经常看到同样品质的东西因不同品牌而价格差几倍，这价格是你做出来的，不是“了解”来的。价格不光是消费者的购买成本，还有品牌的价值感和营销的利益链条。
第三，再说渠道，4C对渠道的理解更是惊人地不负责任，它号召我们“忘掉通路策略，应当思考购买的‘方便性’”。如果通路只是购买的方便性，那营销课都不用上了，方便性只是一个销售终端的问题。
4P理论说通路是指在商品从生产企业流转到消费者手上的全过程中所经历的各个环节和推动力量之和。这“各个环节和推动力量”不是消费者，而是销售者，是一群活生生的、有强烈利益诉求的人。
渠道能力首先是你对这些环节和力量的动员能力和控制能力。简单地说，营销包含两件事：一是让消费者向我们买，二是让销售者替我们卖。渠道策略，就是解决销售者愿意积极地替我们卖的问题，解决如何最大限度地整合利用销售者的资源的问题。如果只有消费者愿意向你买，没有销售者替你卖，消费者又去哪里买呢？购买的方便性从何而来呢？
稍微有三个月营销工作经验的人都知道，渠道还有一个很大的问题，就是价格体系的维护，不要串货，不要乱了价格。价格一乱，消费者的获得成本是低了，但企业垮了，消费者再也得不到我们的产品了。
所以涉及不同的渠道，甚至还要开发不同规格的产品，比如电商产品和线下终端产品不一样。产品、价格、渠道，息息相关，一环扣一环。
渠道的本质，是企业和销售商的统一体。如何构建和管理这个统一体，是营销最重要的工作。
至于将促销（Promotion）改为客户沟通（Customer?Communication），首先Promotion不能译成促销，译成推广更准确。其次是推广还是沟通，可不能简单地这么说，推广的效率比沟通要高得多，这是个传播学问题，这里就不展开讲了。
所以，4P理论才是真的博大精深，产品、价格、渠道、促销，简单的4个词，就搭建起我们整个营销思考、谋划的框架，这4个方面相互关联、环环相扣。比如价格与渠道模式和利益的关联，如何针对不同的渠道开发不同的产品等，一辈子都学不完。
年轻人要老老实实学习4P，别让4C给整偏了。“为赋新词强说愁”的山寨理论层出不穷，只有超过50年历史不倒的理论才是靠谱的。不要以为“时代不同了”，世界的本质从未改变，未来也不会改变。
为什么社会上不断地有“新理论”出现呢？这不是现代社会才有的现象，千百年来社会一直就这样，王阳明解释过这个问题，他认为之所以不断地有误人子弟的新理论产生，是因为有“胜心”，“其说本已完备，非要另立一说以胜之”。
（2）营销4P的华与华观点。
华与华与高校合作成立了一个课题组，编写一本基础的营销入门教材。这本书将梳理从19世纪末一直到今天的营销理论史，最后定宗为4P是唯一正统的营销理论。
首先，我们要解决对“营销”的定义。美国市场营销学会（AMA）2013年7月将营销定义为：市场营销是为向顾客、客户、合作伙伴和社会提供具有创造、沟通、传递和交换价值的产品的系列活动、职能及过程的总和。
像很多社会科学的定义一样，后人总觉得前人没说完整，要修改添加，真理就越来越模糊。我们要求回到AMA在1985年给营销下的定义：市场营销是个人和组织对理念（或主意、计策）、货物和劳务的构思、定价、促销和分销的计划与执行过程，以创造达到个人和组织目标的交换。
比较一下，2013年的定义，说了等于没说，你不知道要做什么；1985年的定义，则非常具体，全是具体工作，是营销人员要干的活。以AMA1985年定义，结合4P，就是营销正道。
华与华对4P的观点是：
①产品就是购买理由。
②价格是三个利益分配——分别是与顾客、渠道和竞争对手的利益分配。
③渠道是企业体制外、结构内的组织共同体。
④推广是整个品牌传播。
以下分别做一具体说明。
产品就是购买理由
产品就是购买理由的封装，产品开发就是开发购买理由。麦克卢汉说：“商品即信息。”这个信息，就是购买理由。洽洽每日坚果，之前叫“洽洽缤纷果仁”，“缤纷果仁”传递的信息非常模糊，“每日坚果”就有强烈的购买和使用指南——这是你每天都需要补充的坚果营养。
汉庭酒店的购买理由是“上好网、洗好澡、睡好觉”，按这个要求来设计产品配置，取得了成功。在模仿者增加、创新红利结束后，重新设计购买理由，“爱干净，住汉庭”，产品配置在清洁上加强。
物理的产品是购买理由，服务产品更是购买理由。以华与华为例，华与华是品牌营销传播咨询公司，我们开发了一个产品叫“超级符号”，成为华与华的拳头产品，也成为中国营销咨询市场的名牌产品。后来，当我们希望客户能长期留在华与华，成为我们的终身客户，我们重新封装了一个购买理由，就是本书的主题——华与华品牌五年计划。华与华的服务内容并没有做任何改变，但是购买理由变了，客户的行为反射也会改变，这就是前面1985年定义所说的，对产品的重新构思，以达到实现企业目标的交换。
无形的服务，以购买理由封装服务产品，比物理的产品更为重要。一些公共机构，比如世界自然基金会，设计不同领域的自然保护计划，就是一个个不同的“公益产品”，以各自的购买理由，“销售”给捐助者。
城市也是产品，也是购买理由，华与华为我的家乡——贵州省道真县进行城市品牌营销策划。我们为道真县开发的购买理由是“要想身体好，多往道真跑”。对城市产品的定义，是“全域森林康养示范县”。针对道真县的树种，在四大森林康养最佳树种中占了三种：松树、杉树、柏树。我们又开发了一个产品：松杉柏康养三友。由于主要针对重庆市场，我们专门把一片最好的森林命名为“重庆森林”，这又是一个产品开发，也是一个重庆客人来的理由。来康养，要吃，要玩，“灰豆腐、党参鸡，周末道真看傩戏”。三个特色产品又组合起来了。
由此可以看到，产品就是购买理由，营销从产品开发开始，而产品的构思源自购买理由。
价格是三个利益分配
价格是三个利益分配——分别是与顾客、渠道商和竞争对手的利益分配。如果扩大一点，还包括对员工、上游企业、各种中介机构以及一切利益相关者的分配。
顾客掏钱购买我们的产品，定价高低，就是我们和顾客的利益分配。
产品通过渠道销售给顾客，我们分配多少利益给中间商，分配给哪些中间商，不分配给哪些中间商，决定我们的定价。以OTC药品为例，现在你到有的药店买药，最好的柜台陈列位的药品，基本都是你不认识的。你想要买的名牌产品，你往往都找不到。为什么呢？因为名牌产品往往投入了广告宣传，他把利益分配给了广告商，就没有更多利益分配给渠道商，药店销售名牌药品的毛利较低，他就把这些名牌药品“藏起来卖”。因为另一些生产同类药品的厂家，无法投资建立品牌与名牌药品竞争，他们就与渠道商、零售商结盟，把利益分配给药店，获得药店的最佳陈列位支持和店员的推荐。中国制药行业的品牌药模式、普药模式、处方药模式，三种不同的营销模式，就是三种不同的渠道模式，也是三种不同的定价和利益分配模式。
与竞争对手的利益分配，主要是领先者与新进入者的利益分配。你定价高，新进入者就容易以低价进入市场，参与竞争；你定价低，新进入者就很难进来。
我们以手机行业为例。
苹果开创了智能手机，它选择了高定价，而且是封闭价值链，除了给广告商利益，其余谁都不给，渠道、门店全部都是自己的，它把所有的钱都自己赚尽。
如果苹果手机定价低，后面的小米、华为、VIVO、OPPO手机都不会诞生了，苹果定价高，就给了它们进入市场的机会。小米的成功，就是低定价，低价就是把利益分配给了消费者。VIVO、OPPO是以上几家中最后进入市场的，它们把利益分配给了渠道商、零售商。
所以，每个品牌的定价背后都是不同的利益分配方案。
华与华的定价原则，是对于大企业来说，完全不需要考虑的小钱；而对于小企业来说，蹦一蹦也够得着。这样的目的，是实现最大客群覆盖和最大经营规模，实现“咨询业的丰田”的目标。而咨询业的出品质量和规模是正相关的。咨询业不存在“小而美”，只有大规模经营，才能获得大规模数据，才能形成学习曲线、经验曲线。以“三个利益分配”的理论来说，我首先把利益分配给了顾客。其次，我们每年按收入10%投入广告，分配给广告商。再次，实现员工，特别是合伙人的高收入。我把合伙人和骨干员工视为公司最大的竞争威胁，因为其他公司不懂得我怎么做，而合伙人、骨干员工掌握华与华方法，如果收客户的价格高，分配给员工的钱少，中间的套利空间太大，员工就容易出去创业，而且以公司一半的价钱撬走客户。而收客户价格低，分配给员工的钱多，客户和员工两方“叛变”的动力都不大。现在咨询公司不断分裂的都是因为收客户钱太多，而内部分配太少，就危立于高墙之上，很容易摔下来。高定价带来规模小，学习速度慢；内部分配少导致团队不稳定，公司就很容易被市场淘汰，不仅从经营上，而且从知识上被淘汰。
总之，你分给别人的利益越多，你就越安全。
华与华的定价还有一个目的，就是形成一种类似“订阅制”的模式。高价的咨询，客户期望值大，要定大计，办大事的时候才做一次，三年不开张，开张吃三年。如果是“会员制”，会员经常来消费，比一单一算要好些。华与华希望形成一种“订阅制”，无论有事没事，总之这钱都一直交着，有事的时候就赚大发了，没事的时候也不心疼。
渠道是企业体制外、结构内的组织共同体
华与华方法对渠道的观点，最重要的是把渠道看成一个组织，是企业和外部合作伙伴的共同体。所以，我们更多的是从组织行为学来看渠道，而不是简单地从分销来看渠道。一个组织，有成员、有层级、有章程、有文化、有仪式、有奖惩、有激励，当然，还要有领导，有使命、愿景、价值观，有“组织生活”。企业对渠道组织所体现的，就是一种领导力。有领导力，才能贯彻企业的意志，推动企业营销活动和政策的执行。
企业是渠道商的致富带头人，要满足渠道商日益增长的发财和发展的需要，所以，要制定明确的使命、愿景和价值观。企业也是渠道商的学习带头人，有责任为渠道商提供管理咨询服务，帮助他们学习、进步、成长。企业还是渠道商的组织关系，要安排组织生活，打造组织文化。这种组织文化，应该是企业文化的延伸，扩大企业文化半径和企业文化软实力。晨光文具的“伙伴天下”渠道模式，就是这方面的典范。
推广是整个品牌传播
营销和品牌哪个大，谁包含谁？华与华的答案是营销大。我们把品牌放在营销4P的第四个P——Promotion里面。Promotion本身就有促进和提升的意思，而这正是品牌的功能。我们为什么要建立品牌呢？就是为了促进产品销售，推广品牌文化，提升我们的影响力。
华与华方法的推广有几个重要观点。
其一是推广从命名开始，比如鲜啤30公里，克刻冰喉30分钟润喉糖，晨光孔庙祈福考试笔，命名即推广。
其二是充分发挥元媒体的推广功能，如包装和店面视觉推广系统。
其三是由内而外、由近及远地安排推广工具，如西贝从菜单、店内元媒体、不用问路到门口的商圈广告，再到电梯媒体、机场安检框媒体等媒体广告。
其四是发动播传，如蜜雪冰城传遍全球的广告歌“你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜”。
其五是开发公关产品，如奇安信北京网络安全大会，华与华超级创意百万大奖赛，华与华500万元品牌5年管理大奖赛。
其六是最重要的，每一个推广工具，每一次推广，都是对品牌的长期投资，都是品牌文化建设。
以上为营销4P的华与华观点，不是本书的任务，是下一本书的预告。
4.华与华的企业战略洞察
4.1 年度战略重心会
华与华在每年三月三知胜大会上，各项目组汇报的策略能不能胜，由我来做判断。我要求每一位同事在汇报方案之前，要知道自己的方案能不能胜。这就是中国历史，谋士的传统：临大事，决大疑，定大计。如果你不能知道方案能胜，至少你要知道它不能胜；知道不能胜，你就不会来汇报，而是继续想！
智慧进步的过程，就是从无知无畏，进步到知不胜，再进步到知胜。从不知不觉，到后知后觉，到先知先觉。
怎么样能知胜呢？知胜报告包括5个条目：年度目标、战略重心、决胜点、关键动作、时间节点。如果说《孙子兵法》有五事七计，这就是华与华的年度五事七计。就这5个方面，至于你是七计还是八计，看你计划有几个动作。
年度目标，首先要制定一个正确的目标。一个企业销售规模是5亿，他制定三年实现50亿的目标；这可能是一个正确的目标，也可能不是。但是，如果他三年要从5亿到50亿，每年的广告费投入就要5亿起步，那就是赌命了。
这样的目标，能知胜吗？当然不能，但是，因为“做行业老大”的欲望，会诱使无数企业家跳进刀山火海，愿意赌下全副身家。
华与华首先不要这样的目标，我们通常将目标定得比较低，因为我们关注的主要是风险。而且，正如德鲁克所言，“人们总是大大高估了一年所能取得的成绩，而大大低估了30年、50年所能实现的目标”，这都是人类认知能力的普遍缺陷而已。我们定年度目标，除了业绩目标，还有品牌资产的目标，正如年轮经营，一年有一年的品牌积累，把投资变成资产。
战略重心，要把复杂的战局浓缩为一个主要的重心，这几乎是人类历史上所有战略家的思想，也是哲学上的抓主要矛盾。找到战略重心，锁定决胜点，然后，不要复杂的动作，而是浓缩为一个简单的关键动作，把所有的力量投入到这一个动作上。这个动作什么时候干，就是时间节点；或者说，一年有三五个动作，那就列出这三五个动作的时间节点。
动作越少越好，少干活，多挣钱。
以汉庭酒店为例，战略重心就是“干净战略”，营销传播上的关键动作只有一个，就是“爱干净，住汉庭”的口号，也是我们的注册商标，上到酒店大楼楼顶，除此之外，不需要做任何广告拍摄和投放的动作。我们拍摄一些广告片，也没有预算去播，实际上在酒店大楼元媒体上刷标语就已经解决问题了，去投广告纯属浪费。比如去投一个波次的广告，既不能长期持续，做那么一下两下的基本就是自娱自乐，浪费时间白花钱。
任何事情，不能长期持续，只做一次的，都不要做。做一件事，就做一辈子；投一个广告，也投一辈子；占一个广告位，还是占一辈子。每一个动作，都是终身动作，临终再嘱咐子女接着干的动作，这就是成功之道。汉庭的广告，只需要一个动作，就是刷“爱干净，住汉庭”的标语，其他都是废动作。
那么，除此之外做什么呢？就是提高清洁师地位，搞全国清洁大赛，让清洁师成为英雄，不仅成为我们公司的英雄，而且要成为全国人民的英雄。而在这个具体的行动过程中，自然会生发出很多营销传播的内容，它自己会冒出来，不用你策划。为此，我专门请了日本的清洁英雄——成田机场的清洁工新津春子到汉庭培训演讲。新津春子的父亲是日本人，母亲是中国人。20世纪80年代，日本政府接回当初他们抛弃在中国的孤儿，新津春子当年17岁，全家移民日本，在成田机场做了一名清洁工人。她在这个平凡的岗位做出了不平凡的成绩，成为日本首席清洁大师，出版了很多关于清扫的著作，也成为电视节目上的名人。我想，中国的新津春子就应该出现在汉庭，而且中国社会需要这样的英雄。在20世纪50年代，我们还有掏粪工人时传祥这样的模范，得到国家主席刘少奇的接见。今天的时代，同样呼唤这样的精神，我们的品牌代言人，可以在我们自己的清洁队伍中涌现出来。
▲ 日本清洁英雄
但是，我这样的想法很难得到理解。在我的客户中，极少有人理解我的思想。大多数只是觉得我的创意不错，接地气，简单粗暴，直接有效，总之，都是一些浅薄可笑的认识。所以，我要不断地写书，还要自己率先示范。
4.2 企业战略菱形模型
《华与华方法》一书中写道，我们要重新定义企业社会责任。企业社会责任不是企业在经营之外的义务，而恰恰是企业的核心业务。
企业是社会的器官，企业的社会责任，就是企业为社会承担解决某一方面问题的责任。这是企业的宗旨。
我们还要重新定义企业的经营使命。什么是“使命”呢？“使命”就是“重大的责任”。所以，企业的经营使命就是企业为社会承担的重大责任。
我们的企业是否能够基业长青，就看我们有没有为社会承担重大的责任和使命。我们给自己的公司找定位，就是要找到这样一个责任定位。
根据我们对企业社会责任和经营使命的定义，我们就要重新定义企业战略。
这里所指的企业战略，主要是指企业的业务战略——业务组合和产品结构。我不是要定制一个战略来解决那个社会问题吗？我的战略，就是该社会问题的解决方案，是一套解决办法，是一套业务组合和产品结构。我用这些产品和服务保障该社会问题得到解决。
战略也没有共识，比如一组经营活动的最佳组合，选择做哪些活动，不做哪些活动，是战略选择问题，是价值创造问题，也是管理会计问题——总成本领先本身是管理会计的作业成本法，作业决定成败。同时，也是企业基因问题，那个活动你可能“该”做，但是没有那个基因，你就是做不了。
还有最根本的，是经营使命问题，企业价值观问题。不符合你的使命，不符合价值观，也可能不做。这是永恒的哲学问题和人生选择，只能一企一策，一事一议。
至于华与华方法的定位，我们讲三个层次的定位。
第一定位，是经营使命定位。这是定位我为社会解决什么问题，也是社会分工定位，定位自己一生的使命。
第二定位，是业务战略定位。我的业务是什么？我提供哪些产品和服务？就是在华与华“三位一体”战略模型里的企业战略，用一套产品和服务，去解决社会问题。
第三定位，是经营活动定位。就是迈克尔·波特的战略定位，是一套独特的经营活动组合，实现独特价值，总成本领先和竞争对手难以模仿。
最终我选择经营使命、业务战略、经营活动，作为华与华方法的企业三大定位。
第三定位支持第二定位，第二定位实现第一定位，第一定位是最终目的，始终服务于社会的目的，这是本质。
将之前的华与华方法企业战略“三位一体”图和经营活动组合对战略“三位一体”的支撑联系起来，就得到华与华企业战略菱形模型。可以说，这是我们学习科斯+德鲁克+熊彼特+迈克尔·波特的成果。所有的理都是一个理，就是儒家说的“理一分殊，一理万殊”，为往圣继绝学，融会贯通的结果，就是这样：
（1）小葵花的战略洞察。
2007年，华与华开始和葵花药业合作。那个时候葵花有两个拳头产品：一个是葵花胃康灵，一个是葵花护肝片。这两个产品的销量大概都是3.5亿，加起来7个亿，其他所有产品一共1个亿，加起来8个亿的规模。而且，在8个亿的规模上已经徘徊了两三年，也没有进步。
这时候客户给我们一个任务：怎么能给葵花找出第三品？我们说这第三品不是品种的品，而是品类的品。这就给他们提出了儿童药的战略。
给葵花提出儿童药的战略，首要原因是基于他们的资源禀赋。他们的资源有12个儿童药的非处方药产品。次要原因是我从1999年开始就想做一个儿童药的品牌。
1999年，我还在深圳，有一天翻报纸，看到个豆腐块文章说，我们国家没有专业的儿童药。孩子吃药都是拿大人的药掰一半来吃。我就想起我们小时候，吃药是拿大人的药，把它掰成小片来吃。那么，专业的儿童药应该是什么样呢？首先，儿童的药和大人的药里面的配方不是完全一样的，直接拿大人的药来掰开吃，本身就是对儿童不负责任。其次，用量要根据孩子的体重，10千克的体重吃多少，15千克的体重吃多少，30千克的体重吃多少，根据体重有一个精确的用量。所以，现在的儿童药后面的说明书上都有一个表格，一边是体重，另一边是用量，但以前都没有。过去的药品说明书上加一句话叫“儿童酌减”，所谓酌减，就是你看着办。那不是太不负责任了吗？
这就是一个社会问题，也是一个商业机会，华与华就给葵花规划了一个儿童药的战略。从我们的非处方药开始，通过研发、收购、兼并，取得处方药的产品，再取得保健品，再取得类似强生的那些痱子粉、止痒膏、婴幼儿沐浴露等儿童个人护理产品。这样就形成了一个产品组合，我设想可以形成一个30亿规模的儿童用药和健康用品的战略。这30亿的规划在10年后得到了完全实现。
所以，我们的企业社会责任，就是保护中国儿童用药安全。我们的经营使命，就是保护中国儿童用药安全。我们用什么战略来保护中国儿童用药安全？就用这套产品和业务组合的规划，以及未来的研发投入。
在儿童药品牌形象上，华与华创作了一个小葵花娃娃的形象来代表儿童药。用这个形象统一了全部的包装，拍摄了大家熟悉的那个广告：“小葵花妈妈课堂开课啦，孩子咳嗽老不好，多半是肺热，用葵花牌小儿肺热咳喘口服液。”
为什么我们的第一句话是“小葵花妈妈课堂开课啦”呢？这就是华与华方法里面讲的战略企图和起手式（上手的第一招）。因为我的战略企图不是只卖这一盒药，而是保护中国儿童用药安全，建立起整个儿童药品和健康护理的品类品牌。所以，我的起手式就是建立起妈妈课堂，以后我还要推介别的东西，还要销售别的东西。
所以，广告文案的背后是整个企业战略，是设计战略的人在设计产品，在设计品牌形象，在设计包装、创意广告。这在华与华，我们叫作所有的事都是一件事。所以，华与华是战略家、创意人，既为企业制定战略，又能用创意来引爆战略。
我们为葵花儿童药设计的整个产品结构和业务组合的规划，也就是前面说的企业战略，不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题，为社会制定的战略。
对于葵花儿童药来说，这是解决中国儿童用药安全问题设计的一个战略。葵花儿童药的收购和研发都以这个规划为指导进行。今天，葵花药业也成了中国儿童药的领导品牌。
▲ 葵花药业价值版图
▲ 葵花药业系列包装总图
（2）华与华的战略规划。
对华与华自己的战略思考和规划，我们也是按照企业战略菱形模型来思考的。华与华的第一定位，华与华解决什么社会问题呢？华与华的经营使命定位，就是一句话：让企业少走弯路。
作为咨询公司，我们不是以企业成功为使命。以我的观念，成功的人遇上谁他都能成功，而且遇上谁，本身也是他的选择。不能成功的人，谁也帮不了他。
少走弯路，是我们最基础的价值观。最高的效率是不返工，最快的进步是不退步。让企业少走弯路，也是让企业少犯错误。
华与华的第二定位，业务战略定位，产品和服务，“让企业少走弯路”的解决方案就是咨询服务、华与华文库、华与华商学院课程、华与华百万创意大奖赛四大业务。
咨询服务是华与华的“战略营销品牌创意咨询”，华与华=战略咨询公司+产品开发公司+广告公司，为客户提供企业战略、新产品开发创意、品牌战略、营销策划、包装设计、广告创意等一系列全案服务。基于我们“所有的事都是一件事”的思想，在一个系统，用一个团队，将以上所有事情一次做全，一次做对，解决“让企业少走弯路”的问题。
为了建立这一套哲学和思想，写作本身是我的第二项经营活动，如今已经完成出版的《华杉讲透〈孙子兵法〉》《华杉讲透〈论语〉》《华杉讲透〈孟子〉》《华杉讲透〈大学中庸〉》《华杉讲透王阳明〈传习录〉》，就是对孙子兵法、孔孟王道、阳明心学的哲学和思想体系的梳理。
第三个业务是华与华商学院课程，有超级符号品牌线下课、线上直播课，未来还会有战略营销品牌方面的课程孵化。
第四个业务是华与华百万创意大奖赛，这是华与华内部的创意比赛活动。2014年开始每年一届，到2019年第六届，开始对外销售门票，成为公开赛事，但参赛项目限于华与华公司内部案例，未来也可孵化为全球性品牌营销赛事。
支撑这4项产品和服务的经营活动组合，也是非常独特、非常适合的，环环相扣，相得益彰。所以这是华与华的战略定位，是独特的经营活动组合，是管理会计问题。
▲ 华与华经营活动系统图
4.3 企业五个市场模型
企业有五个市场，要“一个本体，五个市场”，而不是只有一个顾客市场。
五个市场分别是顾客市场、资本市场、政策市场、人才市场、公民社会。
所以我们有五个方面的客户：顾客、投资者、政府、人才、社会公众。
很多大公司把这五个市场分开，分给不同的部门，对顾客的有市场部、品牌部，对投资者的有投资者关系部，对公众的有公关部。然后就把一个事情肢解成了若干零碎事项，相互还有部门墙，不是在一个本体、一个战略下一次成型、一体解决。
2012年，华与华开始和360合作。当时360的主要业务战略是做手机，华与华为360做了一个新的战略定位——互联网安全。定位互联网安全，有两个理由：
一是社会的重大问题和需求，不仅是顾客的痛点，同时也是社会的痛点。
二是360的品牌基因和资源禀赋。
按华与华企业战略菱形模型，企业战略=企业社会责任=经营使命。
我们提出360的企业社会责任——保护中国互联网安全。
360的经营使命——保护中国互联网安全。
360的企业战略——不是360的战略，是360要拿出一套保护中国互联网安全的战略，拿出一套保护中国互联网安全的业务组合和产品结构，用这一套产品和服务来解决中国的互联网安全问题，并且持续保持领先。
360定位保护中国互联网安全之后，给公司的品牌公关工作带来了巨大的改变。
在顾客市场，新增加了to B的互联网安全业务，每年以100%的速度增长，国家安全部门、政府部门、大型企业都成为他们的客户。
在政策市场，没有网络安全，就没有国家安全，360的事业与国家安全、社会公众安全联系在一起，赢得了政府的支持。
在资本市场，360得到全力支持，回归A股上市。
在人才市场，360成为互联网安全人才心目中的圣地，并且推动中国的大专院校开设互联网安全专业。
在公民社会，360成为互联网安全的“守护者”形象。
一个本体，五个市场，可以用博弈论来理解，那就是扩大游戏的参与方，扩大我们的利益相关者，也培植了我们生存的土壤，实现基业长青。