华与华讲到了“没有创意，策略等于零；没有手艺，创意等于零；而没有执行，一切都是零”，是什么意思呢？进球要靠临门一脚，策略其实是一个半成品，没有创意，再好的策略也只能自说自话；对于设计来说，还得有手艺，手艺不好，呈现得就不好；最后，如果执行得不好，那前面再好都没有用，还是等于零。

华与华学习丰田生产方式，丰田在拧螺丝这项工作上是一直到最后听到咔嗒一声了，才算有效劳动，要把这之前的一切步骤，都当成浪费来排除。虽然华与华是做咨询顾问的，但通过这么多年的经验我们发现，方案执行得不彻底，往往会产生巨大的浪费，所以华与华也管理客户的执行。

我相信大家都有一个经验，就是随着企业的规模越来越大，内部的交易成本会越来越高。

交易成本这个定律是由英国著名的经济学家罗纳德·科斯提出的，我们把它定义为企业三大定律之一，其中有几个观点非常重要：

第一，企业得以存在，是因为降低了社会的交易成本。

第二，企业就两件事，就是降低两个成本，即降低外部交易成本和降低内部交易成本。

第三，当企业的内部交易成本大于企业的外部交易成本，企业则停止扩张。

大部分企业往往只关注外部，而忽视了内部，没有发现自己内部的交易成本越来越高、部门墙越来越多、方案的宣贯执行越来越难，最后堆一堆待执行的工作，规模也就停止扩张。

前面讲过的营销日历就是企业同时降低内外部交易成本的一个动作。但是大家想一下，每年要做这些活动、有这些动作，对于一个规模比较大的企业而言，比如华莱士，全国有2万家门店，有2万个小老板，每一个人都有自己的想法，还有一定的自主权，是不是有可能因为活动的培训不到位而导致这个活动搞不下去？一定会，华莱士会，每一个企业都会。

所以为了帮助客户降低内部的交易成本，降低活动宣贯培训不到位、导致活动执行不到位的问题，我们创意了一个特别重要的新服务，叫作“内部路演”。也就是在客户的内部进行宣传动员，我们都知道外部的路演，我们的想法就是把员工、加盟商、经销商都当作我们的“顾客”，像服务顾客一样服务我们的店长，去给他们做全国重点市场的巡回培训和宣讲。

为什么要这么做呢？因为我们方案最大的“敌人”往往就在我们的内部，无论你说什么，都有人出来反对，因为无论你说做什么，都是给他增加了一个麻烦、增加了一项工作。

就以华与华的“持续改善”这个活动为例，这是一项能够切实帮助老板们生意增长的活动，但是一般情况下还会有至少一半的人不愿意配合。为什么呢？因为他们嫌麻烦，只要让他们接触一个新的事情，就会不愿意配合。人都是这样。

反观我们企业内部，大部分企业的品牌部门、市场部门，肯定也都堆积了很多没有执行或者没有执行到位的活动方案。这对于一个企业来说，都是巨大的浪费。

所以既然有这个问题，我们就要想办法去解决这个问题，这也是华与华经营的哲学思想，就是孔子说的“行有不得，反求诸己”。我们就要去思考怎么去帮助客户把内部动员起来。

在这个过程中，我们诞生了一个最佳实践，叫作“服务好2万个老板的华莱士”。

在我们服务华莱士的第二年，华莱士从超级符号、持续改善全面落地的阶段，正式进入了打造“营销日历”的阶段。在对客户的经营现状、活动策划和执行现状进行诊断把握的时候，我们发现光给华莱士做一个活动方案没有用。

为什么呢？华莱士找到我们的时候，在全国已经有了12?000家门店，虽然采取的是全直营模式，但是当总部在进行“新品发布”和“活动方案宣贯”的时候，十几年来区域已经习惯了自助选择的形式，也就是说总部往往会提供两三款新品，或者若干个营销方案，各个区域的老大、负责人根据自己的偏好选择采购新品，或者是否执行活动。

这个在餐饮客户中也很常见，就是把“宣贯会”做成了快消行业的“订货会”，区域老大们变成了“经销商”。这种形式的效果往往非常差，因为每个人都在根据自己的偏好下决策，而且并不一定知道选什么是对的。

对于总部来说，明明拥有万家规模的门店，可如果每一次新品上市，各个区域都在推不同的产品、各打各的，采购的规模优势首先就没有了，品牌宣传上也很难形成全国整齐划一的声量。

发现这个问题之后，华与华的项目组就率先将工作课题从“策划营销活动”调整成“确保活动100%执行，提供宣贯会的解决方案”。我们的目标就是：全面落地、全面执行、宣传动员、全员支持。

华与华能够持续服务客户，找对、找准课题，就是一个核心原因，即员工的核心能力。

明确了要为华莱士提供宣贯会的解决方案之后，我们的同事开始和客户一块儿开会，并且从我们自己跟客户的一次次提案会上总结经验，最终我们探索出了一套行之有效的内部路演服务标准流程，并且通过这个服务，改变了要提供多个新品给区域老大们选择的情况。提供多个方案本身就是一种“超量生产”的浪费。不仅如此，我们在第一场内部路演，就实现了活动产品“订货量”增长80%的效果，所有区域负责人都信心满满，准备大干一番事业。

华与华标准会议服务产品，内部路演有5大步骤：

第一步：理论培训。

第二步：方案讲解。

第三步：执行说明。

第四步：最强现场。

第五步：道场体验。

为什么是这5个步骤呢？华与华在写海报、包装文案的时候，强调要有“购买理由、购买指南、购买指令”。当一个海报、一个包装上的文案能够提供这“三个购买”的时候，消费者就会不由自主地像滑滑梯一样滑到收银机。宣贯会其实就和我们销售产品一样，把我们的“方案”销售给来参会的人，让他们一路滑到收银机，“方案讲解”就是提供“购买理由”，“执行说明”就是提供“购买指南”，“道场体验”就是“购买指令”。不仅如此，我们像对待顾客一样，把这场会议的声势做大、体验做到最好，大家都是西装革履地来到酒店，获得超出预期的会议体验和落地服务，以及全面执行方案的理由和支持。

为什么第一步是“理论培训”呢？

因为人和人之间在沟通时信息的衰减是非常严重的，尤其是在讲方案的时候，我嘴里讲的一个词、一句话，台下所有人听到之后接收到的信息，不一定和我脑子里想的是一样的，他们相互之间也可能不一样。

我们经常讲要“0成本沟通”，所以在讲具体方案之前，我们先对到场的老板们进行华与华方法的理论培训，这是我们的经验。作为一家咨询公司，我们一直把“知识输出”当作工作的一环，就像我们永远假设消费者对我们的品牌一无所知一样，我们假设台下坐的每一个人都对我们活动方案中所涉及的理论一无所知。

我们为他们讲解后续理解方案所需要的所有理论知识和相关背景信息，这样我们就能做到让老板们像我们一样思考，和我们站在同一个角度、视角去看待问题，这样当我们向大家展示方案的时候，他们对方案的理解成本就最低。

这一步做好之后，我们就要为他们提供“购买理由”，也就是方案讲解。在整个方案讲解过程当中，我们的同事会像给客户提案时一样，全面地对方案的思考过程、成果物等要素进行讲解，这个时候台下的老板们会感到很震撼，因为过去他们不一定听过咨询顾问来给他们进行提案。

我们之所以要选择在酒店进行这样的活动，除了这个环境的体验比公司会议室更好之外，更重要的一个原因就是屏幕够大。华与华讲信号能量原理，刺激信号的能量越强，则反射越大，信号本身要强，信号的媒介要强，我们在一个巨大的屏幕上展示方案，能量就特别强。

这个时候如果再配上我们设计的方案效果图，对台下老板们的“打动力”是非常强的，他们会感受到我们方案的价值，我们不是随便拿出来一个东西逼他们落地，而是通过方案的讲解，为他们提供一个全面执行的“购买理由”，去打动他们执行方案。

根据一次次和客户一起开会、对客户宣贯会的观察，我们发现每一次会议结束之后，区域老大或者店长们都会提很多问题。我们把这些问题记录下来并进行梳理，就能发现有很多非常高频的共性问题，这些“疑惑”其实就是他在下达“购买决策”时会产生的干扰。比如“执行整套方案预计多少成本”“物料制作是总部负责还是区域自行制作”“搭赠的礼品价格和品质怎么样”“有没有销售激励政策”“货物订货周期是多久，没销完怎么办”等。

这些在方案讲解完之后会产生的疑惑，其实就是过去宣贯会执行效果不好的“关键原因”。光是降低他们的“理解成本”显然是不够的，我们还要降低他们的“决策成本”，将他们的疑惑提前解答，这样就可以从“要不要执行”的思考，直接进入“应该怎么执行”的思考中去，越过他们的心理防线。

因此就产生了我们内部路演的第三个步骤，执行说明。

这个环节往往是由客户的高层来进行宣贯，我们会在活动方案制订出来之后，和客户一起讨论执行细节，事先确定一些可能在执行中遇到的阻碍，以及计算好相应的成本、订货、销售激励政策等常见问题，在大会上直接进行说明。

对于执行细节的说明，其实就是购买指南，这个动作降低了每一个人的“决策成本”，他们心里就会想：“既然你们考虑得这么周全了，那就干吧！”

为了让大家士气更足、更有信心地全面执行活动，我们还增加了第四个步骤——最强现场。我们会在现场邀请2～3位上一次活动执行效果最好的店长进行经验分享，让他们站在和台下听众相同的立场上，去分享自己的经验。

店长们的分享往往都非常实在，他们讲不出太多大道理，但他们会说“这个大的海报，要比我们以前60×80的海报有用，上次活动我特地观察了一下，路过的100人中有60个人都注意到咱们的海报了，以前可能就只有十几个人”等。

台下的老板们在听优秀店长进行分享的过程中，除了学习到了很多经验和技巧，也在无形中理解了华与华策划的活动方案当中使用许多元媒体物料的效果和价值，这就是围绕我们的“购买理由”提供“证据链”。

其实做到这里，基本的“说服”工作就已经完成了，但是华与华方法认为购买理由是一种心理上的打动机制，能否促成“购买”，有时候就差那“临门一脚”，所以我们增加了最后一个步骤“道场体验”。

道场是华与华提报方案的一个独门武器。我们在活动现场打造出一个像“品牌快闪店”一样的体验道场，让每一个参会者不仅听到方案、看到方案、切实地了解方案的价值和具体的执行流程，还能所见即所得，让他们在现场就能感受到方案，感受到他们未来将要营造给顾客的氛围和体验。

我们甚至还让他们带走一些礼品。我们每一次举办内部路演活动，最后这个环节都非常成功，到场的每一个伙伴都会像进入一个集市，去跟物料合影，把玩礼品，这种现场体验的震撼感是非常强烈的，这一个“临门一脚”就是我们为他们创造的全新体验，把他们在PPT上看到的图片带入了现实生活，让他们“被自己内心的感受打动”。

正是凭借内部路演这样一个服务，华莱士过去几年的活动宣贯效果都非常好，同时还创造了2020年百万大奖赛上我们发布的一年多时间从95亿增长到215亿的销售奇迹。

从华莱士开始，内部路演已经成为华与华最重要的服务之一。我们协助西贝、海底捞、葵花、潭酒等客户进行内部动员，保障每一次活动都能够全部落地、全部执行。我们陪客户一起一个大区一个大区，全国巡演一样地办这个活动，一年至少4次，年底再来一次声势最浩大的。有些客户会把年底这一场活动和年会放在一起办，然后颁发很多最强现场的奖项，这个也是企业治气的过程。

最后，回到我们开篇讲的一段话，“没有创意，策略等于零；没有手艺，创意等于零；而没有执行，一切都是零”，华与华作为企业品牌营销的终身顾问，从持续改善到内部路演，我们的员工会下很大很大的苦力、苦功，我们可能比客户的员工还关注、重视客户的执行，我们不仅为客户提供方案，还帮助客户训练他们的员工，我们的员工会担当客户的营销教练，现场演练指导客户的经营、形成一个个标准执行手册。

华与华其他内部路演及营销教练案例成果

人本：宣贯会

向经销商宣讲人本门店持续改善方案，并展示持续改善取得的成果、每个物料承担的战略意义，帮助门店进行单店盈利提升，帮助企业管理经销商，并高效落地执行。

▲ 人本宣贯会

早阳：宣贯会

通过加盟商宣贯会，落地嘉兴289家门店招牌，落地率达到98%。

▲ 早阳宣贯会

探鱼：宣贯会

像对待顾客一样对待区域经理，通过内部路演与宣贯会，降低内部沟通成本。在品牌升级之后，统筹组织探鱼内部宣贯会。华与华提供议程、议题确定、到场规划搭建、方案现场讲解等全程托管服务。

▲ 探鱼宣贯会

海底捞：宣贯会

“2022海底捞新菜来了”产品上新宣贯。

2021年12月28日，海底捞召开内部宣贯会。华与华海底捞项目组分别就华与华方法及上新项目的全面媒体化进行教学讲解。

▲ 海底捞宣贯会

鲜丰水果：路演

现场打造300平方米以上的超级符号道场，打造一个超级符号的海洋，从延展物料到符号雕塑，超级符号在现场展示得淋漓尽致。

现场1‥1还原了鲜丰水果全新门店，现场摆货、现场销售，加盟商将门店围得水泄不通。

▲ 鲜丰水果路演

人本：路演

2020年5月20日，人本在上海举办品牌发布会，向全国经销商宣贯人本品牌的新战略、新形象、新产品、新门店，开启人本品牌发展新时代。

▲ 人本路演

七猫：超级符号训练营

给客户做培训就是让大家进入相同的语境，让知识和经验对称，降低相互理解、沟通的成本。2020年7月，华与华为七猫举办了一场超级符号训练营，七猫董事长韩总带队，有近百人参加。会上不仅有详细的案例讲解，还有现场联系，通过现场实践学方法。这场培训被韩总评价为“价值300万的培训”。

▲ 七猫超级符号训练营

简一：顾客接触点服务培训

为简一开发顾客接触点服务系统，从来之前、来之中、走之后，到铺之前、铺之中、铺之后，进行全流程接触点的动作和话术开发；在全国重点城市宣贯执行，课程也进入简一商学院，供全国门店学习。

▲ 简一顾客接触点服务培训

爱好：标准化执行手册

为了保证终端物料执行不走样，我们形成了两本标准作业手册：一本是《爱好代理商门店物料应用手册》，确保业务员在门店当地制作物料，物料不变形；另一本是《爱好代理商门店改善操作手册》，总结改善经验，手把手教业务员如何进行门店改善。业务员一看就懂，一看就会做。

▲ 爱好文具标准化执行手册

傣妹：标准化执行手册使用指南

持续改善《标准化物料手册使用指南》，帮助客户持续改善，更高效率、更低成本落地。

▲ 傣妹标准化执行手册使用指南

海底捞：标准化执行手册

为了支撑海底捞门店品牌形象、品牌体验管理，为海底捞梳理打造品牌宪法、店面管理手册，规范超级符号在各个自媒体上的应用。

针对“海底捞新菜来了”产品上新项目，对海底捞在餐具、摆盘及门店的全面媒体化等进行了全面创新及指导，并为门店分别制作了《门店全面媒体化指导手册》与《摆盘及餐具优化指导手册》。