我曾经在大公司里做过销售，所以深知要想在公司内部完成一项审批有多难。一项申请，需要沟通的相关方足足有20人。

事事追求完美的我，在刚被分配到销售部时，选择按照顺序依次和所有人沟通交流，从销售部的主任、科长、部长到技术部的担当、科长、部长，最后再去找企划部的领导。

结果，光是让大家同意一项提案就已经累得够呛。尤其是那些很难说服的人，费尽口舌，还要重新做资料，再去沟通。反反复复，最终花费了大量时间。

再去看看那些很轻易就能取得批准的人，他们处理审批的方式和我的做法有很大的区别。

简单来说，就是“把重点放在核心人物上”。

?说服核心人物，工作中的调整变更明显提前

无论是在公司内还是公司外，只要和核心人物建立良好的沟通关系，就能顺利达成协议，工作推进起来也轻松了很多。

说到核心人物，也并不一定是团队中拥有高职务的人。人际关系中，总会有那种来自职务之外强大的发言权和影响力，别人会说：“既然他点头了，那就同意吧……”

核心人物的性格也不尽相同，有的人需要最先沟通，有的人则习惯规避风险，只要看到结果就行。

我在仔细观察时效主义者推进审批事项时的做法之后，做出了一些改进。在事先模拟如何调整沟通顺序才更容易让所有人赞同之后，我的审批项目很快就被批准了，速度比过去快了3倍有余。

假设，难度最大的是技术部科长，那么就先从科长最信任的销售部部长那里获得批准，在此基础上，再去找技术部科长时，科长会说：“既然A部长都同意了……”很轻易就点头认可了。如果是想一次性与所有人都达成协议，就组织开会，事先与核心人物沟通好在会上如何发言。

要想灵活巧妙地打动组织和团队，关键就在于和那些具有影响力的核心人物保持良好的关系，掌握能让他认可的窍门，尊重全员的立场，不要让大家产生“越级了”或“自己被忽视了”的不适感是非常重要的。

实践

①　看清谁是核心人物。

②　与核心人物搞好关系。