稀释自己的股权，吸引家族成员入股；二次稀释自己的股权，吸纳加盟企业入股；稀释家族成员的股权，让技术人才、管理人才等“知本”入股，这对正泰整合资源、引进人才、提高管理等各方面都起到了非常重要的作用。经过三次股权改造，正泰获得了发展的动力，开始阔步走向前方。

然而，“不安分”的南存辉并不满足于已经取得的成绩，在他的心中，仅仅释放股权是不够的，他要将企业打造成一个极具前景的现代企业，所以，必须进行产权制度改革。

正泰总部所在的温州柳市，是一个传奇的城镇。有人形容过，如果你在温州，不小心撞到了10个人，其中有9个人都是老板。此话虽然有夸张的成分，但也足以说明了温州人的创业意识。在温州，可以说，大大小小的老板遍地开花。作为中国民营经济的发源地，温州盛产老板当然也并不奇怪。在这些老板中，可以说是“一半一半”，一半的老板拥有独资企业，企业是个人的，比如在温州颇有些名气的神力集团，尽管其产业横跨机械、地产、环保及高新技术等五大领域，董事长郑胜涛荣膺国家级十几项荣誉，公司仍是其个人的。另一半的老板，是家族的代表，企业是家族制企业。

家族企业有自身的优点，但发展到一定程度，自然也有一定的弊端。一些想有所作为的企业家，在企业发展到一定程度，为了应对日益激烈的市场竞争，就会尝试着建立现代企业制度，酝酿着摆脱家族制的束缚。

可以说，正泰的发展与南存辉的“革命意识”密切相关，在大多数温州老板都不愿意让外人来占领、分享公司股份的背景下，南存辉却选择了主动、多次释放股权，让企业获得了发展的动力。

在进行股权稀释的同时，他就着手进行产权制度改革。说行动就行动，南存辉的执行力是无与伦比的，他做事不愿意犹犹豫豫，更不愿意拖泥带水，只要认定可行的事情，他就会雷厉风行的尽快出手，以最快的速度实施下去。

首先，他将企业的所有权与经营权剥离，也就是说，你可以占有公司的股份，但不一定在公司居于要职，不能凭借股份的多少在公司里获得职位，而是要考察能力，以能力为基准决定职位。能力出众，你就可以担任公司的要职，谋划公司的发展。能力不行，那对不起，你就坐在家里等着收益就行了，或者转行到别的领域去发展，但正泰，肯定没有你的位置。通过这一招法，南存辉把正泰由原来的家族式管理，变更为专家管理。

在实行改革的过程中，人们说他是“按能排辈”，何为“按能排辈”？当然，这个词不是约定俗成的，而是人们用来形容南存辉的改革。人们经常说的都是“按资排辈”，资，一般指的是资本、资历，按资排辈是企业最常用的手段，但什么是“按能排辈”？原来，是人们借用了概念，以“能”取代了“资”，这里的能，指的是“能力”“能耐”。

南存辉的做法是：你是公司的大股东也好，是小股东也罢，都要严格按照制度考核，如果考核下来能力强，就继续留在管理层，如果能力不行，那对不起，无论占有多少股份，都必须“下课”，没有丝毫缓和的余地。相反，只要员工有能力，无论是不是公司的股东，都可以“掌权”，进入公司的管理层。

这项改革刚刚推行不久，一位股东负责的公司，产品质量就出现了问题，考核下来发现，产品质量出现问题，这位股东负责人有很大的责任，对此，集团罢免了这个股东的经理职务。

当然，南存辉推行这项改革，尽管是“一刀切”的形式，但是，他也会亲自与相关人员沟通，想尽一切办法安抚相关人员的情绪。因产品质量问题被罢免职务的股东，一时觉得很没有面子，难以承受。南存辉就亲自出马，几次找这位股东谈心，苦口婆心地讲道理：每个人都有自己的长处，在一个领域里不行，在另一个领域里可能会发挥更大的作用，作为公司的股东，谁都希望公司能有更好的发展，这就需要合适的人在合适的岗位，整个集团公司发展了，个人才有更大的发展。在他的耐心劝说下，被罢免的股东经理终于心平气和地接受了现实。后来，这位股东在销售方面做出了优秀的成绩，这也验证了南存辉那个“一个领域不行另一个领域能发挥更大作用”的理论。

外举不避贤，内举不避亲，在南存辉的观念中，一切以能力说话，以能力为准。无论是谁，有能力，你就可以上，没能力，你就下，他构建了一个“能者上、庸者下”的用人环境。南存飞，正泰的原始股东，南存辉的亲弟弟，文化水平不是很高，但能力很强。在正泰集团，南存飞是被广为称颂的，人送外号“消防员”。哪个部门工作不行，推行难度大，进行不下去了，集团就派南存飞去“江湖救急”，而南存飞每次都不负众望，屡战屡胜。南存辉说，这种有能力的人，必须让他发挥出应有的作用，在南存辉退出总裁位置后，南存飞被推举到总裁位置。不是因为其是南存辉的亲弟弟，而是因为他的能力确实出众，确实能为公司带来效益，能坐得上这个位置。

作为一个集团，正泰有很多分支机构，控股有限公司、有限公司、股份有限公司，其细小的差别之处，让外人说不清道不明。南存辉明白，作为一个集团，要注意防范“集而不团”的现象，下属各个子公司不能各自为政，自产自出，必须要有统一的决策和领导，要政出一门，这样，公司才能发挥出向心力和凝聚力。

为此，他将管理层次简化，在设置相关的治理结构时，尽量不产生交叉管理，所有子公司都是合而为一，一套人马，真正形成了核心领导班子。他的目的，是在统一的理念下掌管各成员企业，增强集团的核心凝聚力。

目前，在正泰集团，已经形成了基本完善的组织结构和治理结构。法人治理结构中，有血缘关系的家族股东比例大幅度下降，非家族股东和非股东人员大幅度上升；在经营执行层中，股东人员仅占据10%多一些，大部分为非股东人员；在领导层中，新增加了很多优秀的管理人员和科技人员，使资本所有权和生产经营权适度分离，正泰也因此焕发出更大的生机和活力。

当然，大刀阔斧的改革并没有到此结束。南存辉说，改革是一项循序渐进与时俱进的过程，改革是没有终点的。

有人说：“温州人的头发是空心的，从每一根头发里头都往外冒主意。”这句话，在南存辉身上同样能体现出来。在创业初期，南存辉也曾凭着“白天当老板、晚上睡地板、平时盯黑板”的精神硬闯硬拼；现在，他则信“狭路相逢勇者胜，勇者相遇智者胜，智者相遇仁者胜”。他说，这才是新时代的商人，新时代的企业家。

但是，企业发展到一定程度时，光靠产权、制度的改革还远远不够，还需要“在灵魂深处爆发一场革命”。

什么才是“灵魂深处的革命”？在正泰同国际化接轨的过程中，所思所见都让南存辉深刻地反省着正泰。在同美国GE合作以后，目睹了正泰和GE在运营管理上的差异后，南存辉发现，自己一直引以为傲的正泰的一系列管理方式方法同GE相比，差距实在太大了。他突然有了一种“小巫见大巫”的感觉，有了一种“害怕”的感觉。他终于明白了，美国通用电气为何能创造出奇迹。

他又开始“革命”了，他要全盘检讨和变革公司日常经营性的运营管理方式，于是，“凤凰计划”开始启动。从GE那里看到的和听到的每一个细节，都在他的脑海里深深沉淀了一番后，再融入到“凤凰计划”中，他要将正泰打造成“可持续”的企业。

如何才能使正泰获得更高质量的发展？南存辉一直在苦苦思索，他的目标，是使正泰成为真正的世界一流的电气制造企业、一流的太阳能光伏企业。在他看来，前方的路还很漫长，正泰的革命还将继续。