法资企业施耐德，想要同正泰合资，已经不是一年两年的事情了。从1994年开始，进入中国两年的施耐德就来到中国低压电器重镇温州柳市，寻找可以合作的伙伴。最后，在柳市上千家电器生产企业中，它相中了正在崛起的正泰，而这一选择，竟然让施耐德和正泰连续纠葛了十几年。而在这十几年中，南存辉和他的正泰成长着，成熟着，在互相交往中，南存辉也学会了攻守之道，并把它用到了极致。

攻守之道，本来是军事概念。孙子兵法中提到：行军要进可攻，所向披靡；退可守，固若金汤。攻是守之机，守是攻之策，攻守之道中，隐含着无限玄机，向来被古人所推崇。

攻守之道不仅适用于战场，在商业竞争中同样适用。商场，就是看不见硝烟的战场，真正的商场高手，不仅要在这里学会面对进攻时的防守，同时也要审时度势地转入反攻，并懂得用非常手段来破解对手的凌厉攻势。

南存辉，就是一个极懂攻守之道的人，而且把攻守之道用到了极致。南存辉和他的正泰，算得上是弱者，是一个在民营企业界初长成的低压电器厂；而他的对手施耐德，称得上是一个强者，是一个世界500强企业。

这两个企业如果对抗起来，实力是否太过悬殊？胜负是否早已定性？答案当然是“不”。谁说弱者就一定会输给强者？不要忘了，两军交战，勇者胜。弱者打败强者，决不是用蛮力达到的，而是用巧劲、用出其不意的妙招办到的。

以正泰和施耐德两个公司的实力对比，正泰显然处于下风，缺乏直接对抗的能力，为了生存，正泰就必须采取侧面、迂回的策略，这样才能达到目的。这就如同在战斗中，如果自己的力量强大或者与对手的力量大致相当，那自然应当先发制人，先下手为强。这也就是人们常说的“两强相遇勇者胜”，谁先动手，谁就占得主动，胜利的天平就会偏向谁。但如果自己的力量明显弱于对手，那只有避免正面冲突，先行隐忍，然后再图良策，伺机反扑，来个后发制人，一样可以取胜。

先发制人，能够抢得先机，捷足先登；但后发制人，更能出其不意，力挫强敌。显然，在与施耐德的“对战”中，南存辉把后发制人的攻守之道用到了极致。

1994年，来到中国两年的法资企业施耐德，相中了刚刚成立不足3年的正泰，于是提出要以控股80%的条件收购正泰，而当时，刚刚确立振兴民族工业理念的南存辉果断拒绝了施耐德的要求。

1998年，施耐德再次找到正泰，以控股51%的条件寻求合作，被南存辉再次拒绝。但是，施耐德并没有就此“罢休”，还在寻找着机会。

2004年的时候，进入中国市场十几年的施耐德已经在中国建立了十几家合资工厂，发展势头越发强劲，但他们不打算放弃正泰这块“肥肉”。而这时的正泰，已经不再是那个战战兢兢如履薄冰的正泰，它的销售额度已经达到了120亿元。这一年，施耐德第三次找到正泰，并且尽了最大所能让步，以期能达成合作。施耐德抛给南存辉的条件是：双方股权均等，各占50%的股份。单从这一点上，可以看出，施耐德的条件是诱人的，已经放弃了控股的高比例，改为双方股份均等。

然而，让南存辉接受不了的是施耐德的附加条件：3年后，正泰要完全被施耐德收购；正泰可以保留自己的品牌，但只能定位在中低端市场，不能出口；同时，合资公司的全部高层管理人员要由施耐德委任。

实际上，这已经是施耐德做的最大的让步，毕竟在中国市场上，他还没有遇到过“对手”，而偏偏“栽”在了南存辉这里。

对于这一条件，南存辉还是无法接受。他提出合作要求：各自控股50%没有问题，但如果双方合作，正泰必须品牌自主，销售独立，管理人员也要同等安排。

当然，南存辉和施耐德的代表谁也不愿意放弃自己的底线，这一次，双方依然没有谈拢。最后，施耐德的代表撂下一句话：“施耐德如果不能同正泰成为朋友，那就是敌人。”恐怕，施耐德的老总心里也是非常郁闷的：只要是我想收购的，都是人家主动找上门来，为什么唯独你南存辉，居然能和我跨国巨头扳“手腕”呢？

施耐德说到做到，与正泰的合作没有达成共识后不久，施耐德就把目标转向了南存辉的老对手胡成中执掌的德力西集团，而南存辉在谈判中一直坚持的品牌独立、自主，被胡成中的德力西集团放弃了。施耐德的做法验证了“不是朋友就是敌人”的说法。而对于施耐德这个“敌人”，南存辉并不害怕。他并不是一个愿意惹事的人，人不犯我，我不犯人；他更不是一个怕事的人，人若犯我，我必犯人。

很显然，属兔子的南存辉更多的时候是恬淡、自然的，正如他温文儒雅的外表一样。但是，不要忘记，兔子急了，也会咬人的。而且这种“咬”，是在对手无防备的情况下的一种反击，所以，一旦被咬中，可能“后果”更严重。施耐德将正泰视为“敌人”，视为生意场上的竞争对手，而且一直在想办法、尽所能来打压。而南存辉所做的，就是“忍”。

终于，在忍了12年后，南存辉出手了，他将老对手施耐德告上了法庭，再加上3年反诉期，这一恩怨上演了15年。

回顾正泰与施耐德的恩怨，十几年来，双方关于收购与反收购、关于侵权与反侵权之争，一直处在舆论的风口浪尖之上。

施耐德进入中国以来，利用合资、收购的手段，妄图占有中国市场。它一路从天津杀到上海，从广东杀到陕西，可以说是攻无不克，战无不胜。正当它沾沾自喜、以为自己很快就能将中国低压电器市场完全纳入自己怀抱中的时候，在中国低压电器的生产重镇浙江省温州市乐清县柳市镇，施耐德遇到了生平第一个对手——南存辉。

如果这世界上有后悔药，估计施耐德会毫不犹豫的吃了它，让时间再回到1994年；如果可以重新来过，估计施耐德无论如何也不会去招惹南存辉，而是会换一家企业，换一个人，来谈自己的合作。

在与施耐德最初交锋的日子里，南存辉无疑处于守势。“守”是一种境界，更是一种文化。守不是弱者的专利，它更是一种战术，有守才有攻，只有守住了，才能再次进攻。估计南存辉自己也不会想到，与施耐德一战，就是15年。而自己在这15年里，有12年是在防守。

从1994年施耐德初识正泰，至2006年正泰起诉施耐德，12年间，施耐德同正泰进行了三次合资谈判，外资企业牵手中国民营企业“看上去很美”的合作，因为南存辉始终坚持民族品牌的主导权和控制权，而一次次破裂。

而每次谈判破裂后，施耐德就会起诉正泰产品侵权，索要巨额赔偿，不仅在中国起诉，而且在其他国家起诉，前前后后起诉了正泰多少次，南存辉已经数不过来了。

和“敌人”对战久了，南存辉摸清了“敌人”的意图：先诉讼再谈合资，合资不成则再诉讼，并以诉讼促成合资。摸准了施耐德“套路”的南存辉没有关上和施耐德谈判的大门，他对施耐德虚与委蛇，“谈归谈，打归打”，并在12年间卧薪尝胆，隐忍不发，默默蓄势，不断投入科技创新，以增强自身的抵抗力。

终于，在同南存辉对抗了12年后，施耐德没有信心了。他们感觉到自己的力量在慢慢耗尽，如果再不寻找下一个目标，自己很可能在中国这片市场上失去立足之地。

施耐德也是聪明的。他们放弃了南存辉这块难啃的“骨头”，把目标转向了南存辉曾经的合伙人，曾经的共同创业者——胡成中执掌的德力西电器。而在德力西这里，施耐德又重新找回了“胜者为王”的感觉：在与德力西商谈合资的过程中，没有阻力，没有坚守，没有反攻，一切是那么的水道渠成。

2006年12月，施耐德和德力西签订战略合作协议之后，蓄势待发的南存辉，毫不含糊地站了出来。在接受媒体记者采访时，他表示，“通过与施耐德10年的谈判，已看清施耐德对中国低压电器市场志在必得的心思。跨国公司惯于用标准、专利、收购、**等一切手段达到目的”。

在这之前，南存辉做了大量预备工作，2006年8月，正泰以其人之道还治其人之身，以专利侵权为由反诉施耐德，南存辉的身份也开始有了转变，由“被告”变成了“原告”。

中国人常说，能忍则忍，小不忍则乱大谋。

南存辉则说，忍无可忍就无须再忍，该出手时就出手。

忍了12年，南存辉出手了，而一旦出手，就必定积蓄了全部的力量，必定会给对方致命一击。