跨国巨头的“入侵”没能让南存辉害怕，而拒绝跨国巨头的并购，并不说明南存辉就是固步自封，实际上，他一直在国际化的道路上执著探索着。

2005年的2月14日，是大年初六。对于传统的中国人来说，没出正月都是年。正月初六，是年味正浓的时候。

就在这一天，中国温州乐清柳市的正泰，举行了一场热热闹闹的开业剪彩仪式，以庆祝正泰同GE消费与工业产品集团合资组建的“通用正泰(温州)电器有限公司”开业，剪彩的热闹场面再加上还没有淡去的年味，给柳市这个并不大的城市增添了更加热闹的气息。

美国通用电气(GE)是世界最大的多元化企业，它在电气领域有着非常重要的地位，经营范围遍布全球100多个国家。乐清柳市的正泰，是中国低压电器行业最大的民营企业。对于正泰与通用的牵手，在这次剪彩仪式上，南存辉语气激昂的说：“与通用公司的合作，是我们在国际化道路上迈出的重要一步，这必将为正泰进军国际市场，打造世界名牌，打下坚实的基础。”

国际化，是南存辉选择与通用合作的出发点。“国际化”这三个字，在温州，在全国，对于众多的民营企业来说，都不是一个陌生的词汇。随着改革开放的深入和经济的发展，随着更多民营企业的崛起，“国际化”已经成为一个被嚼烂的词，一些民营企业也在积极探索中，想在国际化的道路上走得更远。但也许是受地域和眼界的限制，一些看似科学合理、行之有效的思路，在行动中却有如老牛拉车只动不进。

在国际化方面，可以说，南存辉一直敢于走在时代的前列。国际化，是他一直在探索的企业发展方式，对此，他也有自己独到的见解。他认为，国际化不仅仅是卖产品，中国加入WTO之后，国际化是企业发展的必然趋势，但它不是企业发展的一条捷径，而是循序渐进的突破；它不是企业的发展目标，而是实现目标的途径。在南存辉眼中，国际化不仅是国际竞争，还可以是国际合作，是一种“双赢”关系。

南存辉有着深远的眼光，他一直在构筑正泰与国际接轨的支撑系统：生产基地布局国际化，技术标准国际化，营销网络国际化，商务活动信息化。

说起与美国通用公司的合资，正泰的管理人员心中都可圈可点。正泰集团的300多名干部清楚的记得，早在2001年，他们的董事长南存辉就对通用“情有独钟”。那是2001年的12月27日，他们同时收到了南存辉发送的一封信，信的内容是要求大家读一本书，并在一个星期内看完，同时还要写出心得体会。书的名称就是《挑战极限——通用电气奇迹解密》。

实际上，这本书刚刚出版不到4个月的时间，但是南存辉，已经反反复复看了很多遍，他想知道，通用电气是如何创造奇迹的，他更为关心的是正泰要如何创造奇迹。

南存辉谋划着，如果能与通用合作，对正泰的发展来说，无异于如虎添翼。而当与通用有了合作的可能后，风风火火的他毫不迟疑，几次飞去美国，与通用电气首席执行官等高层见面洽谈合作事宜。

当然，与外资公司合作并非那么顺利、如愿。双方最为关心的，就是谁占主导权的问题。谁也不愿意放弃主导权，谁也不想轻易出让控制权。于是，双方经过多次谈判，反复磨合，时间持续了两年多。

终于，2004年9月，注册资金为586万美元的通用正泰(温州)电器有限公司注册成立，合资双方以现金出资，一次性到位。其中，正泰的股份比例为49％，通用的股份比例为51％。

对于正泰没有控股，一些局外人心存疑惑，南存辉难道放弃了一直以来坚持的品牌自主性？将正泰的品牌拱手让人了？

外人并不了解其中的内幕，一直坚持品牌独立的南存辉，自然也不会放弃坚持多年的品牌独立之路，虽然此次没有控股，但双方推出的是联合品牌，也就是说，通用的公司再大，出资再多，它的品牌、它的商标，也覆盖不了正泰的商标。正泰依然拥有商标的独立性。

当然，双方开展合作的基础，是各取所需。南存辉看中的，是通用中高端的市场定位与正泰的发展目标不谋而合，而通用看中的，则是正泰在中国市场拥有强大的产能和出色的营销网络。在当时，通用在全球电气市场中排名第一，正泰虽然仅次于西门子、ABB之后排名第五，但它14亿美元的年销售额，却只是通用电气年销售额的1%。由此可见，双方的合作并不是“对等”的。对于此次合作，南存辉认为，通用拥有世界一流的技术和管理，这将是正泰借力国际品牌，迈上国际化道路的重要一步。

当然，对于正泰和通用的合作，让曾经意欲收购正泰的施耐德很恼火：我同你对战了这么多年，我一再降低控股比例，为什么你还是不愿意和我牵手呢？

而南存辉则认为，自己拒绝外资巨头收购，并非是盲目“排外”。他深知，在经济全球化的宏观背景下，推进与外资的合作进程是正泰发展的必由之路。只是，合资就是合资，合作就是合作，但合资也好，合作也罢，任何时候，自己的独立品牌不能丢。

在与通用谈判的过程中，有一件事让南存辉至今印象深刻。双方经过几轮谈判，有关的合作细节都已经谈妥了，南存辉也已经决定签字了，结果，通用的总裁却没有在合约上签字。他说，必须向公司的法务部门把情况详细介绍一下，如果他们许可，双方才可以签字。

面对南存辉的疑问和不解，GE总裁解释说：在通用公司，法务部具有一票否决权。即使是总裁，也不是说要风得风要雨得雨，不是说一个人就可以做任何决定，总裁所做的决定必须经过法务部门的同意。这样做的目的，是减少企业经营的风险。

一个跨国大公司，居然对一个小项目严谨到如此程度，这让一向在企业中一言九鼎的南存辉突然对自己的企业产生了一种“不踏实的感觉”，在那一刻，他也开始了对自己及对企业的反思。

实际上，南存辉的“不踏实”刚刚开始，一系列的思想冲击接踵而至。在合资工厂的运营过程中，南存辉以为他引以为自豪的一些管理方式，比如仓库管理、产品质量等方面，都做得相对成熟了。结果合作后才明白，正泰在技术管理、财务管理、人事管理等方面，和通用相差太多了。以至于在一次正泰高层会议上，一向严谨的南存辉，竟然用了十分夸张的数字来强调双方的差距：“我们跟美国通用电气相似的地方只有5%，不同的地方却达95%。”

当然，南存辉此举，意在向正泰高层说明，与跨国公司相比，与成熟的跨国公司相比，正泰需要改进的地方还有很多，正泰需要学习的还有很多。

虽然已与国际巨头牵手，但在公众场合，南存辉却并不愿意过多提起，没有人知道他心里在想些什么，但南存辉身边的人则说，他在进行反省，反省正泰的不足，他从通用那里看到的、听到的每一个细节，都会在脑子里沉淀一番，然后内化为自己的东西。

南存辉明白，正泰与通用的差距很大，但是，他并不害怕差距，重要的是要正视差距，缩小差距，南存辉又开始谋划着。正泰做事，主要靠经验，靠土办法，虽然也有规章制度约束着，但欠缺规范之处，迫切需要“在灵魂深处爆发一场革命”。

经过一段时间的酝酿，2005年9月6日，浙江正泰电器股份有限公司召开会议，正式启动“凤凰计划”。该计划以自我诊断、自我提升为主题，意在检讨公司过去早已习惯成自然的管理经验和模式。

凤凰计划，取自凤凰涅槃之意，南存辉希望正泰的每一个人，都能经历一场管理的革命，让每一个人都能进行深刻反思，然后认真总结问题。他认为，这一过程虽然痛苦，但如果没有经历，大家可能就得“等死”，有过这个经历，才有“重生”的希望。

凤凰计划启动后，南存辉经常给员工讲狮子和羚羊的故事。羚羊跑得快才能活下来，狮子跑得慢，吃不到羚羊就饿死了，这就是自然界的优胜劣汰，正泰既是羚羊，也是狮子，如果你没有别人跑得快，你就会被吃掉，只有跑得快，才能生存下去。南存辉说，每个人都要有危机感，上至领导，下至员工，必须时时刻刻存有危机感。只有每个人不停地更新自我，才会推动正泰不断创新，不断前进。

在正泰内部，凤凰计划首先进行的就是形式上的改变，以前正泰集团开会，主席台的位置从来都是领导的，而会议也是从不例外的讲成绩，很少谈不足及展望。凤凰计划启动后，南存辉规定，会议不设主席台，只有一个发言桌；内容分为工作成绩、工作缺点及未来计划，三部分占时间比相等。他希望通过形式的改变，来带动内容的变革。

除了形式上有改变之外，受通用的影响，南存辉的财务管理观念也改变了。此前，南存辉一直坚持“不欠债”的中国古老的财务理念，把银行给他的授信额度都锁进抽屉里。与通用合作后，受通用公司的影响，正泰在上海筹建了一个投资35亿元的高压及输配电产业基地，这一次，南存辉把锁在抽屉里的各银行的授信额度都拿出来用掉了。

南存辉说，正泰牵手GE，意义不仅仅在合资企业本身，最大的收获是正泰内部及管理人员有了脱胎换骨的改变。而这些改变，对正泰来说是绝对的利好消息。