有“手腕”的管理者在向下属授权之后，要防止下属“越权”。

一般情况下，下属的“越权”有三种：一是由于对其职责范围不甚明了，或是写在纸上的就明确，在实践中就糊涂，因而无意识地、不自觉地“越权”；二是由于对上级管理者有成见，或为了显示个人才能而有意识地、不正当地“越权”；三是在非常情况下的“越权”。管理者要根据不同的“越权”情况，采取不同的方法防止下属“越权”。

(1)明确职责范围

权力是适应职务、责任而产生的。职务，是指管理人员一定的职位及由此产生的职能责任，是行使权力所需要承担的后果。有怎样大的职务，就有怎样大的权力，就承担怎样大的责任。职、权、责三者保持一致是管理者工作的一个重要原则。“有职无权”，被人“越权”是“有责无权”。因此，只有职、权、责三者相统一，真正克服有责无职权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止“越权”现象，这就必须明确职责范围。

明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，甚至把文字贴在墙上，而要研究出若干办法，制定实施的具体细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。除了规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工之外，还要明确可能出现的非常规问题由谁来负责处理。防止出现对有些问题和临时发生的事情谁管都可以，谁不管都行的含糊不清的现象。

上下级的管理工作，正职与副职的工作，特别是基层管理者与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围，力求做到各司其职，各持其权，各负其责。

(2)进行一级管理一级的教育

管理者除了对下属明确职、权、责的范围外，还要对下属进行分级管理原则的教育。分级管理就是分层管理，这是事物发展的客观要求，任何事物都作为一个系统而存在，都具有层次结构，它的发展与变化都是有一定规律的，系统之间能否有效地运转是由层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才能提交上一层次的系统来解决。这是分级管理的理论依据。

(3)为下属排忧解难

管理者在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，应该深入基层，为下属完成任务创造其必要的条件。上级领导者要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决工作中他们自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。如果不深入基层，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就只会助长下属“先斩后奏”、“干了再说”的“越权”行为。

下属一旦“越权”，可以运用以下“手腕”加以纠正：

(1)先表扬后批评

管理者对下属“越权”，要作具体分析，不能简单地批评或加以指责。有的下级“越权”，做了应由上级主管领导来决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢为、敢于承担责任等优点相联系的。这和某些工作不负责任，推一推，动一动，工作稍有难度就推给主管领导的主管相比，这种“越权”的精神反倒显得难能可贵。尤其是很多下属，抱着“多一事不如少一事”的处世哲学，能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过，份内的事都不去干，更甭提去“越权”。所以，管理者对于那种出自正当动机而“越权”的下级，应该采取又表扬又批评的作法，先表扬后批评，肯定其积极性，指出“越权”的危害，以“越权”的具体事实帮助其分析研究，指出不“越权”而能把事情办得更好的方法。这样，下属才能被管理者的公正、体贴、实事求是所感动，才能确实领悟到应该发扬什么、克服什么。

(2)维持现状，下不为例

管理者对下属“越权”已产生的和即将产生的效应，也要作具体分析。有时下属“越权”决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策相吻合的，是正确的，或许有的地方干得更漂亮，成绩更出色。这样自然要维持下去。但即使是这样，也要下不为例。有时下属“越权”行为与管理者的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，存在某些损失，但仍是正面的效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，以取得更大的成绩。

(3)因势利导，纠正错误

有时下级“越权”对问题的决定或处理，这本身就是错误的，并且已经产生负效应。这时，管理者就要根据情况采取补救措施，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最低限度，同时教育下属吸取经验教训，认清“越权”的危害。