一个事业的组织越庞大，授权制度就越重要。因为各人有各人的工作职责及工作职权，充分的授权使每一个成员都感觉到自己能够独立判断，对自己的工作负责，而绝不是任人指使。但在下放权力的同时，管理者也要注意在扩大自主权与加强控制之间取得平衡，既能使员工打破陈规陋习，把自己的才能最大限度地发挥出来，同时又感激于企业的大胆任用，无不尽自己最大努力，自觉效忠于企业。

Oracle公司给所有层次的员工以必要的自主权，让他们对自己的岗位承担责任。许多人都要等到35岁甚至40岁左右，才有足够的权责去影响公司的总营业收入，但Oracle公司一位整合产品部经理在22岁时就拥有这种影响力了。她形容说，刚进Oracle公司的前半年时间，简直好像“处在毫无头绪的一团乱麻里”，所有的事情都需要自己去做，没有人来指挥自己，但若出了问题，也只有自己负责，也必须负责。但是等她适应了环境之后，就能够控制整个混乱的局面了。她需要去决策：如何掌握客户，进行产品发布，以及管理研发人员。还有怎样建立起和她有关的各种事务的流程。公司希望她做的不只是生产出一些产品而已，而是能建立起一套更快速的运行机制。在一年不到的时间里，她物色了一位贴心助手，并在新产品团队建立的过程中扮演起领导者的角色。Oracle公司不会偏袒保护任何人，公司只为她准备了一个可以施展才干的空间，在这个空间里，要设计、建立良好运行机制的方法，要在一无所有中建立起有序，所有的这些，都需要员工自己去创造，需要他们自己对自己负责。

这种需要发挥员工创造性思维能力的“手腕”需要有个前提，就是员工要有很高的智商和强烈的进取心。另外要有负责任的经理可以确保员工不会有越权行为。在这种基础上，Oracle公司给了员工上进的空间。

一个典型的大胆向员工授予自主权的例子是1986年的某一天，行销总监走进了两个年轻的行销员的房间说：“我们要做一本杂志，还要成立一个‘用户联合会’，你们两个要做哪个?”随后两个人做出了决定。如今，用户联合会已经有好几万个会员了，每年还办世界性的年会，而杂志的发行量也高达135000份。

Oracle公司的新员工从当基层员工的第一天起，就不用总是对着上司报告自己的工作、看管理者的眼色行事，反之他们拥有很高的自主性，然而他们必须对自己的工作负责。对公司来说，尽管基层员工有很高的自主权，但他的经理的权力还是比他高，这样在必要的时候，他们可以通过各种流程来改变工作进程，从而保证整个工作过程的一体化。

Oracle公司的工作环境里，流程是放在个人表现之后的，也就是说，他给予个人完成任务所需的自由空间。有一位研究员是刚好在Oracle公司股票公开发行之后进来的，并加入了工具事业部。当时他们只有三个人负责建立SQL·Forms(Oracle的核心前端产品之一)。在大约6个月不到的时间内，这个小团队就变成了6个人，而这位研究员就成了里面最资深的员工了。这让所有进入Oracle公司的员工都印象深刻，相信可以依自己的想法去创新，而完全没有上层的干扰。

一位Oracle公司的资深研发副总表示，有想法的员工就会懂得授权的正反两面意义。这位副总一旦决定要任用一个人，就会告诉他：“在Oracle公司绝对可以说‘不’”。

我们一定会不断地安排事情给你做。

我们一定会像对待牛一样无止境地把事情交给你去做。

我们一定会不断地把任务交给你让你承担。

如果你没有抱怨，我们就会继续让你超载。

然后你就会因不支而倒地。

我们一定会让你超载，你会倒下去。

但如果你抱怨，如果你想要更优秀，如果你不怕说出“不”，你就会成功。

在Oracle公司有了责任就等于给你创造了机会。一位在Data General当现场业务代表跳槽到Oracle公司的女性是这样说的：“我一到Oracle公司，就承担了很重要的责任，要负责一大堆各种各样的事情。我影响了产品的方向，筹划业务范围内的所有行销法则，外出时还不停地打业务电话，而且还要负责许多产品的上市。我在Oracle公司担任过各种不同的职位，和拉里谈工作从来就没有超过两个人，有这么多机会和高层领导工作是让人难以置信的。”

Oracle公司之所以会聘用这么多毫无工作经验或工作经验很少的员工，是因为新人虽然什么都不懂，但是比较好造就，他们不会把一些先入为主的观念带进工作中。新的Oracle员工很少有人会说什么任务是不可能完成的，因为他们根本就没有什么经验来看事情到底可不可能。因此，他们会以创造性的态度面对工作中所遇到的问题，然后会找到天才的答案。

有时候，这种授权是因为机构的不断变动。Oracle公司在每年大学毕业生进来时就会进行一年一度的组织调整，常常有一些新进员工，在4月份才刚就任的职位到7月份就被调整没了。一位相关的产品经理这样说到：“我开始工作的那一天，就接到通知说，当时聘我进来要做的那个职位已经没有了，该事业部经理的职位已经没有了，我吓了一跳。不过他们马上又接着说，有8个其他的职位让我选择，可以很有效地建立自己的地位。我感到很兴奋，因为知道在Oracle公司有更多的机会，而且使我有选择的自由。”

一个有“手腕”的管理者在授权给员工的同时，也会让员工对自己的所作所为负责任：

(1)管理者必须充分地信任员工有这种能力

虽然理论是伟大的，实际的执行却是令人难以置信的困难。把决策权推给前沿的员工需要在信任度上有一个大的飞跃。作为管理者，以前都是由自己来做出决定，现在要由员工来做决策了，所以，管理者必须充分地信任员工有这种能力。

(2)让员工对他们的决策负责任

承担责任是指对某一项决策负责，是对决策的结果给予答复，是指在做出抉择之前就已经估计到所有可能出现的风险，是指在决策前要确保有效的咨询和决策后有清晰的交流，指当出现失利时，要爽爽快快地接受，并承认做出了不好的决策。

(3)管理者应该让员工明白达成什么，而不是就如何达成目标负责任

有太多的管理者总是插手干预，告诉员工在工作中应该怎么做，这恰恰扼杀了员工的责任感，导致在以后的工作中不愿负责任。让人们负责任是说要清晰地理解应该达成什么目标，然后放手让他们去做，去达到目标，并且要为结果负责。