授权是公司在逐渐扩大经营规模的过程中必须采取的措施，它确保了各经营部门拥有更多的自主决策的权力，能促进公司更有效进行运营。为了达到这一目的，企业管理者应有点“手腕”学会有效管理自己的工作时间，信任其下级并鼓励他们独立工作，而不是紧紧地监督他们。但是，管理者必须不断地从其下级那里得到反馈，这是保证授权成功的关键所在。仅有授权而不实施控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在进行任务分派时就应当弄清控制机制。这点“手腕”在授权的过程中必不可少。
1962年7月2日第一家沃尔玛百货公司在美国阿肯色州的罗吉斯开业。此后的30多年中，沃尔玛苦心经营，从乡村走向城市，从北美走向全球，最终发展成为世界最大的零售点。而沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿的家族也一度超过微软的比尔·盖茨成为全球第一富豪。
山姆早期的创业十分艰苦，许多事务都要亲力亲为。早期在管理富兰克林杂货连锁店时，从采购、选点及日常管理，都要他一人负责。从早到晚，而且周六周日仍要工作。随着公司的扩大，他意识到有必要将责任和职权下达给第一线的工作人员，因为他们对商店和顾客更了解，也更知道如何使商店兴旺起来。
山姆在日本和韩国的一次旅行激发了他的想法：认为可以用某些方法来加强沃尔玛的团队精神，比如将更多的权责授给商店里的员工们。许多大零售公司的部门经理，只把自己作为一名员工。而山姆的理论认为，商店里的部门经理应该相对独立地管理自己的业务，并将其收入和未来的提升与业绩挂钩。并让每位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额以及自己负责的店和商品部在公司内的排名。鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有足够的商业知识。沃尔玛把权力下放给他们，由他们负责商店全套的事务。
此制度推行的结果，使年轻的经理得以积累起商店管理经验。而沃尔玛公司里有不少人半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐升任要职。
同时，沃尔玛将所有信息，包括采购、运输、销售等数据实行公开化，这更有利于经理们管理公司，并且让他们知道，他们的商店在公司排名情况如何，鼓励他们去争取好成绩。
这样，沃尔玛不仅给经理派任务，落实职责，而且允许其行动自由并享有决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定商品的促销法则。同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，给经理们以参考。
在下放权力的同时，山姆一直注意在扩大自主权与加强控制之间取得平衡。一方面，公司有许多规定是各分店都要遵守的，包括商品定价。而且有些商品是每家分店都要销售的；另一方面，每家店又有自主权，如部门经理负责商品订购，分店经理则可以决定商品促销计划。而且，沃尔玛的采购人员比其他公司人员拥有更大决定权。例如，沃尔玛在佛罗里达州巴拿马市有一家分店，8公里外的海滩附近还有一家分店。两店即使同属沃尔玛公司且相距不远，差异仍很大。他们的目标顾客和商品陈列完全不同。前者为城市居民日常生活购物服务，后者目标为海滩游客，因此公司让每个分店经理根据顾客实际需要全权负责管理，再各自培养部门经理。
同时，山姆表示，各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己独特的风格，但每一个员工也要遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》；员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见，畅所欲言，但一旦公司或商店部门做出决策，就必须维护决策的权威。虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果有很大分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。
因此，沃尔玛公司在评估业绩的时候，往往先考察小集体做得怎样，而不是个人做得怎么样。个人的作用通过集体来表现，集体的成功来源于每个成员的努力，这样，沃尔玛员工就形成了一种凝聚力。
怕被下属搞砸了，是很多管理者为何盯住下属的细节工作不放的主要原因。他们害怕一旦授权下属分层负责，如果有三长两短恐怕会严重地影响到他们的地位，他们想象着假如让出部分责任给下属，所有可能的问题和困难都将发生。大多数管理者认为授权分责，会失去控制，可是事实并非如此。
精明的管理者只是在他已建立有效的控制方法，当事情稍有偏差就能直接矫正时，他才授予下属工作的责任及完成工作所必要的权力。以下是一些进行有效控制的“手腕”：
(1)首先，下属必须受过专门训练，有资格、有能力完成工作。
(2)责任的赋予，并非突然的，而是渐进的，一点儿一点儿加强。
(3)当下属着手新的任务和责任时，要矫正他的缺点，称赞他的成就。
(4)必须要能随时控制，一旦有危及工作的地方或可能危及管理者或下属的职位时，能及时制止或接办。
把工作的细节授权下属去做，可建立下属的自信心，因为那证明了管理者信任他和他的能力。每一个人都想自我炫耀，因此管理者要是能提供下属适当挑战性的工作，并加以必要的责任，使工作的完成能带给他高度的成就感，但授权之后也要加以控制，并把握好控制的程度。既要果断，又要防止武断；既要讲时效，又要防止操之过急。“手腕”高明的管理者能在“过”与“不及”之间寻找最恰当的点。