在工作中，常会遇到一些上司只是把负责人叫来说了一句：“其他的就由你和这位负责人一起作决定。”然后就离开的情形。

通常上司只决定个大概，其他细节部分则交给负责人处理，这是一个让负责人发挥能力的机会，而且，他们对工作细节的了解也比上司多。

但是也有下属着手处理并且开始有进展时，上司又突然出面干涉的情况。结果，一切又要等上司裁决后再重新运作，这不仅浪费员工的时间和精力，而且这种出尔反尔的情况也会令下属无所适从，业务上也可能耽误时机，这种上司虽然口头上说要把权限交给下属，但事实上，决定权还是在他手上。在这种上司手下做事的人真的是很为难。对顾客也不好交代。

顾客会认为：“如果是这样，为什么开始不先说清楚呢?”虽然有些顾客会对负责人寄予同情，但大多数顾客还是会认为：“今后什么事就直接跟他们上司谈，免得中途又有变卦。”在外人面前，上司和下属的意见分歧，或下属遭上司责怪，这些都是有失礼节的，在谈生意的场合会被对方看出缺点。

所以，领导者事先要和负责人做好意见沟通，不能只一句“都交给你”就撒手不管了。一旦说出这句话，就要有绝不干涉的觉悟，否则会让下属失去工作热忱。如果是和公司外的人谈生意，又会牵涉到公司的信用，因此更要特别小心。

如果没有“委托”的自信，想要干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定。“委托”并不是件坏事，当自己决定将任务交给别人去做时，即使真有不满意的地方，也不能再发表意见。

当下属由于无法解决某个问题而苦恼时，身为管理者不妨以个人的经验提供下属一些方法。上司虽想用温和的方式传达给下属，但是语气上不要隐含命令的意味，否则会弄巧成拙，下属表面上也许接受，心里却未必服气。对于下属而言，干涉意味着对他们不信任。这一点必须特别注意。在此情况下，管理者不妨对下属表示：“如果是我，我将这么做……你呢?”以类似的做法来指导下属，不但可以保持自己的立场，也可以将意见自然地传达给下属。甚至下属极可能会认为上司是站在自己的立场上考虑。这样的管理者才是真正有“手腕”的管理者。

用人不疑是用人的一个重要原则。“不疑”是建立在择用人才之前的判定、考核决策上。不用则罢，既用之则信任之。做首脑的人只有充分信任下属，大胆放手让其工作才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而焕发出下属的积极性、主动性和创造性。

信任的作用是强大的。试想一下，使用别人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面。在你的公司里，如果下属得不到你起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样?假如你的公司职员情绪欠佳，精神沉郁，怨懑丛生，上下级关系怎么能融洽?这种彼此生疑生怨的状况，常是导致企业瘫痪的主要原因。

信任你的下属，实际上也是对下属的爱护和支持。古人云：木秀于林，风必摧之。特别是对于担当生产、销售、试验、拓展、探索者角色的下属而言，容易受人非议、蒙受一些流言蜚语的攻击。那些敢于直面领导错误提建议的，那些工作勤勉努力，犯了错误并努力改正的，管理者的信任是其最后的精神支柱，柱倒而屋倾，在此种状态下，管理者切不可轻易动摇对他们的信任。

企业老板对下属的信任与下属感受到的责任感常常是一致的，但生活中误解也是常常发生的，因此老板对下属一定要坦诚。在下属出现失误时照旧信任他。只要你真心实意在帮他改正失误，仍然像以前那样信任他就足够了。如果出现变故及不利因素，有话要说到当面，不要在背地里议论下属的短处，对下属的误解应及时消除，以免积累成真，积重难返。有了错误要指出来，与他一同研究出现失误的原因，以真诚的态度，而不是以领导者对下属的态度提出改良的建议。给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任，好意歹意他自会心中有数。作为下属，出现失误，本身会自责，同时也在怀疑会不会失去你的信任。下属当然明白你对他失去信任将会意味着什么。这个时候你应该信任他。总之，这种授权给下属便不再干涉，充分信任下属的“手腕”是非常高明的，也是非常重要的。