1.竞争时刻存在，管理不能大意

有一只羊纯的小关，它的父辈和兄长都是让狼吃掉的。它想：这样下去，太没有安全感了。为什么不能找狼好好谈谈，像朋友一样相处呢。有了这个想法，它心里很高兴，就想找合适的机会向狼挑明，机会来了。

这天它趁主人不在身边时，就领着弟弟妹妹们向山里走去。因为主人有言在先，它往山里走时，保护着它的猎狗紧跟其后。

小羊来到狼面前，诚奶地说：“亲爱的狼先生，我们之间何必相互仇视，和平共处不是更好吗?”狼振振有辞地回答：“不是我不愿意和你们交朋友，而是因为那些围在你们身边的恶狗，它们总是凶猛地朝我们狂叫。你瞧，我刚一靠近，它们就扑过来了，又叫又咬的，太没礼貌。这样吧，你叫它们走开，别老跟着你们，然后咱们立刻签订永远和平的条约。”羊听信了狼的话，把狗全部遣开，失去了保护的小羊，狼凶相毕露，冷笑一声，张开血盆大口扑向小羊和它的兄弟姐妹，结果全都被狼吃掉了。

在危险的对手面前单方面取消防御，等于放下武器投降，这群笨羊就是最好的证明。敌人就是敌人，如果光凭言语就能打发，那么就不是敌人了。

弱者面对强敌时，常想摆脱威胁，以取得和解，然而解决的办法决不是妥协退让，那只能招致杀身之祸，会败得更快。唯一的办法就是加强防备，以图反击。

在企业竞争中，要想致赢，不在管理上下功夫不行，如何管理能使企业在竞争中立于不败之地呢？

在制度管理上显神通，使公司井然有序而不乱成一团麻；在战略管理上要看全局，要有远见的目光；在生产管理上要抓效益，追求量的魅力；在质量管理上要抓产品的白璧无瑕；在企业文化管理上要团结协力，致使“家和万事兴”。

【事典】吉列公司创始人吉利：多年的辉煌毁于小小的疏忽

吉列在巴尔的摩瓶盖公司做推销员时，一个家伙跟他说，如能发明一种“用完即扔”的产品，顾客反复购买，肯定能发财。

1895年盛夏的一个早晨，吉列在一家旅馆的客房里剃胡须。天气太热，又急于出去找客户，勉勉强强地刮好胡须，下巴上已变得血糊糊的，惨不忍睹。他恶狠狠地扔掉剃刀，怨恨道：这哪是在剃胡子，分明是在割肉呢。

一番怨恨后，倒也提醒了他：我为什么不能开发一种新的剃刀呢?

有了这个念头，吉列开始了艰难的设计、研制工作。时值炎热酷暑，吉利整天关在热似蒸笼的工作间里，废寝忘食。一天，太太强迫他出去到树荫下乘凉。在乘凉时，吉列看到不远处的田园里，一位农夫赶着牛，带着一张耙子，把地耙得又细又平。完全进入研究状态的吉列，刹那间，闷热的心胸豁然开朗起来：我何不把安全剃须刀设计成那耙子一样呢——“T”型的架子把刀片夹在中间，架子两边的夹片和中间的刀片几乎在一个平面上。这样，即使粗心、毛躁的人，也不会刮破脸皮，而且，中间的刀片可以拆卸、更换，用完即扔。

想到这里，吉列激动得跳了起来，立即跑回家里的工作间，用木头、竹片细心地雕出模型。然后，他找到瓶塞厂的他的一位老相识——机械师威廉·尼克森，请他帮助做出了几件作品。

吉列拿着样品，寻找投资者。

投资者对吉列拿来的“玩艺”不感兴趣，看不出它有什么市场前景。但是，凭借多年推销员练就的才华，经过一番奔波，吉列还是找到了几个很小的投资者。资金不足，他又得到了妻子的全力支持：一面变卖首饰，一面又回娘家借来资金。

1901年，48岁的吉列终于开发出“用完即扔”的产品，并成立了“吉列安全剃胡刀公司”。

吉列非常重视广告的鼓吹作用：“新刀片瞬间就可装上。刮时不但不会伤到皮肤，而且舒适无比。想想自己刮胡子是何等的清洁、舒适与安全，而且又能摆脱上理发店的麻烦。想想你节省的时间——以及节省的钱。”

吉列瞪眼睛了，吹没吹胡子没人看到，反正年底一共售出51个安全刀架和168片刀片，每副5美元(相当1982年的50美元)。

1904年，吉列公司取得专利权，刀架的销售量达到9万把，而刀片则达到了1240万片。有了资金，吉列展开了更大的广告攻势。他还把自己的头像作为古列保险剃刀的“徽标”，让自己的形象——吉利——成为男人最为面熟的形象之一。

为了扩大自己形象的社会影响，1907年，吉列在经营刚刚兴旺发达不久，雇请了一位专家梅尔文·L·塞弗里为其撰写了《吉列的社会实践》的专著；然后，在别人的帮助下，又撰写了经营总结与抒发志向内容的《世界公司》。

从此，吉列名声大振。1909年，吉列公司售出的刮胡刀有200万把，销售数千万美元。

吉列在公司赚得的滚滚利润中，开始变得狂妄和自负。他把公司的成功归功于广告。

1912年，吉列在写给董事会同僚们的一份备忘录中说：“我们企业的成功完全要靠广告。”几年之后，他说：“我们一定要做侵略者。我们必须不断攻击，凭借武力把竞争者逼退，我们的武器就是广告经费。……我这种人属于推广(Promoter)，因为创造了伟大的非竞争性公司体……”

1917年4月，第一次世界大战已接近尾声，美国向德国宣战，并派兵进入欧洲战场。吉列抓住机遇：以成本价格向军需品采购部门供应吉列安全剃刀。于是，美国国防部便向每个士兵发一把吉利安全剃刀，并先后发给几十枚吉列刀片，要求他们整肃自己的仪容，在欧洲大陆留下美好形象。

吉列的这一策略，可谓“一刀四雕”：一是大批美国士兵，与吉列安全剃刀结下了不解之缘，其中很多人成了吉列的终身顾客；二是美国士兵客观上成了吉列安全剃刀的欧洲市场的“义务宣传员”；三是生产批量增大，全部产品的成本大大下降；四是以成本价向美国士兵出售产品这一举措本身，受到美国各界的好评，这也是一次极好的提高知名度的宣传攻势。当年，吉列公司销售的剃刀便达到100多万把，售出刀片1．3亿片。

1920年，吉列公司的触角已经伸到全球，大约2000万人都在使用“吉列”的刮胡刀和刀片。

1921年，“吉列”的专利权期限届满，也就意味着竞争的来临。果然，5年过后，竞争者出现了——它就是在全球行销“自动磨刀安全刮胡刀”的享利·盖斯曼(Henry Gaisman)。“吉列”的刮胡刀是用三根圆轴套住刀片上三个同样大小的圆洞来固定，新的“盖斯曼”刀片则带有设计更巧妙更牢固的套洞，不但可以套在这种新刮胡刀的圆轴上，而且可以套在吉列刮胡刀的圆轴上。

竞争者询问吉列公司的最高主管，是否愿意购买他发明的新型改良式不易龟裂双面刮胡刀片的专利权。吉列一口回绝了。

盖斯曼决定自己干。他拟订了推出Probak刮胡刀与刀片的计划。

“吉列”的反击措施是推出一种新型刮胡刀，刀片利用与刀片齐长的横条来固定(老式的洞还保留，以便维持消费者的念旧心理)。可是新的刀片却不能装在“盖斯曼”的刮胡刀具上。

在这同时，或是由于巧合或是由于工业间谍的结果，盖斯曼在吉列新设计的刮胡刀出现后的一周内，就把Probak专利刮胡刀改成横条固定式。盖斯曼经过退火处理后的刀锋，其质量似乎优于吉列，这让吉列匆匆忙忙也做退火处理后的刀片。

盖斯曼的销售额不断增加，侵占了吉列的市场占有率。

此时的吉列公司刚为了推出新型刮胡刀而把大笔资金投入机具更新，销售却每况愈下。公司的投资报酬率迅速恶化。吉列公司的问题还不止这些，他们的高级主管的薪水太高，广告费太高，厂房设施和研究发展都是最先进和最昂贵的。换言之，吉列的管理费用太高，并且不管销售额有多少，都一直固定不变。因此，当销售额下降时，每一把刮胡刀的利润也跟着下降——急速下降。

1930年末，自负的吉列同意用自己的股票购进盖斯曼公司，以免覆亡。然而有位审计员查核过吉列公司的账簿之后，发现这家长期都享有高利润的公司，已经到了濒临山穷水尽的地步。而到这项并购正式生效时，“盖斯曼”已经聚集了相当多的吉列公司的股票，已取得这家往昔的竞争对手的控制权。它的产品以及一套新的生产技术，取代了老吉列公司的产品和生产技术。吉列公司以前的管理班底被放逐，吉列本人则忙着清偿债务。他被迫放弃所持有的所有吉列公司的股票。

1931年，在世界经济大萧条的年代，金·C·吉列去世了。

吉列公司在金·C·吉列领导下，走过了30年辉煌的历程。遗憾的是，它在一个一手创造和完全在自己控制之下的市场中，被一个小小的竞争者击溃。

一句话点评：竞争面前，企业管理要有远见的目标。

2.速度快慢决定竞争的成败

在动物世界中，兔子兽以跑得快而著称于百兽中。而乌龟，因为腿短，别说跑，连走路也是慢吞吞的。为此，兔子曾自豪地说：“我一步顶乌龟走十步。我半天的路程顶乌龟走两天的路程。

兔了的夸口越来越大。乌龟表面上没有和兔子计较，心里却不服气。就等待机会，和兔子决一雌雄。到时，把兔子的野心捏碎。

这天，兔子嘲笑乌龟腿短，走路慢吞吞的。乌龟笑着回答：“虽然你跑起来像一阵风，但如果赛跑我一定会赢你。”兔子觉得乌龟在吹牛，于是决心和它比，请狐狸选定跑道和终点。同时出发后，乌龟尽管很慢，却坚定不移地一步一步向终点前进。兔子自信它跑得快，丝毫不将比赛放在心上，跑到中途竟睡起觉来。等兔子醒来，奋力追向终点，却发现乌龟已经先到，正悠闲地休息呢!

俗话说：“不怕慢，就怕站”，尽管你可能很有天份，然而没有后天磨炼的耐力，依旧难以成功。管理中的竞争就是一次次龟兔赛跑，有时顺风，有时逆流，你可能先出发，而且跑得快，障碍少，这是你的优势，应好好利用，争取转化为胜势；相反，你起步晚、实力弱、路坎坷，这些当然不利，但不能说明你没有机会，这些经历在以后将成为一种战胜困难的财富。

以下就是加快速度的一些作法：

1．不要“坐”等机会，必须当机立断。

2．更快地沟通，别拖拉。

4．将速度融入每一个行动或程序。

【事典】可口可乐总裁古兹维塔：时间就是金钱，速度就是效益

古兹维塔再度站在个人事业和公司历史的重要转折点上。过去，他曾以激烈的手段处理大问题：丢掉净水、酿酒及其他奥斯汀时代转投资的包袱，买进又卖出哥伦比亚片厂，推出新配方可口可乐，创造CCE等。古兹维塔把可口可乐的业务精简到它的精髓，这精髓就是它的商标。“Coke”这个字、它独特的瓶身、红色圆形标志，都由其商标而来。可口可乐旗下的清凉饮料各有独特配方，但他们的市场价值其实是来自可口可乐的公司名称。

这一次，当三人一起规划公司未来时，古兹维塔再度不按牌理出牌，但不是那种会上报或召开记者会的事，那些要等到财务结果出来，可口可乐公司股价再度上扬时才会发生。古兹维塔现在的目标是把小事做好，由商标上赚取最大利润，专心致力核心业务，提供资源让全球可口可乐员工达到上述目标。古兹维塔要充分利用可口可乐的竞争优势：速度、资讯、全球业务网及充裕的资金。

眼前环境下，古兹维塔既需加强美国本土业务，又必须继续建设国外业务，其中，亚洲是最有前途的地区。阔别20年后，可口可乐将重返印度市场，此外，可口可乐在中国的投资、印尼市场的开发，以及成功抢下百事可乐在前苏联的市场，都有古兹维塔殷切的厚望。锚装瓶厂计划已成功执行，替可口可乐在全球业务拓展上增添伙伴。某些装瓶厂商，例如澳洲亚美泰，甚至把触角伸进其他洲，超过古兹维塔原先的期望。东欧的投资已收到回报，拉丁美洲方面，除委内瑞拉外，可口可乐都是独大局面。尽管古兹维塔已批准了在委内瑞拉的数百万美元新投资，但业务进展有限。

国际业务虽然占据古兹维塔许多时间，但国内业务也不能放松，因为北美业务对于整个可口可乐体系有重大影响。北美是全球业务的实验室；北美影响华尔街对可口可乐股价的看法。此外，古兹维塔和其他可口可乐高层主管都在美国生活和工作，最受美国业务的影响，小至亚特兰大街头广告的选择和超级杯中可口可乐采用的广告。

如果古兹维塔想让员工注意业务的最细微面，他得亲身示范。他选择的产品是透明泰柏(Tab Clear)，一种无色的碳酸饮料，他本人都难有兴趣的产品。透明泰柏是他取的名字，因为不愿意把可口可乐的品牌赋予这项产品。一般而言，古兹维塔不亲自参与不重要产品的上市，但透明泰柏是他示范何谓快速行动、决断力和承担风险的良机。此种机会在可口可乐这样等级的公司中并不常有。

当可口可乐得到情报，百事可乐将在1993年初推出新产品——透明无色的百事可乐，古兹维塔立刻展开行动。他认为无色可乐只是短命潮流，但他用这个机会让员工知道可口可乐的行动可以快到什么程度。他没让深思熟虑的席立来负责，而找回了锡曼。一般人认为，锡曼因为新可口可乐上市失利而被古兹维塔逐出可口可乐，但古兹维塔从不承认，他欣赏锡曼处理其他产品上市的表现，尤其是健怡可口可乐。

古兹维塔对五色可乐的指示很简单：快速完成。锡曼的动作的确快，由研制配方到店面上架只用了60天。虽然古兹维塔对于产品前途没有信心，但他满意锡曼的表现。同时，百事公司也推出无色可乐，水晶百事(Crystal Pepsi)，还在超级杯猛打广告。古兹维塔说：“百事称它为透明百事，是犯了大错。”他竟然把竞争对手的产品名说错了，足见他对五色可乐的评价有多么低，连名称都懒得记。古兹维塔说：“我怀疑无色可乐这个类别究竟存不存在，我不想给它冠上可口可乐的名称。”

可口和百事的无色可乐上市未满一年，古兹维塔在一次少见的直言评论中对纽约分析师说：“可口和百事的无色可乐都将要死亡。”正确预测出这两种产品的命运。1994年，他终于让可口公司的无色可乐下市。

古兹维塔不喜欢透明泰柏，除了不相信会成功外，还有其他原因。例如，他必须参与许多上市的细节，为一个不重要的产品做这些工作，令他气恼。

透明泰柏的上市是基于错误的理由——防堵百事，但缺乏有效行销计划。它的广告词也很糟，古兹维塔最后勉强收下“低卡清凉饮料的极致”(The ultimate diet soft drink)和“超乎你想像”(Not what you think)，但对二者都不满意。艾维斯特对记者的谈话反应出老板对这产品的矛盾：“它是什么，我们就怎么促销。消费者也说得很明白，不会因为饮料冠上‘新世纪’就照单全收。”

一句点评：时时刻刻抢在对手前面。

3.与狼为伍就要成为狼

狼在动物界中，堪你是一种无情无义的杀手，它们不管对方对自己有多好，在饥饿时仍然保持着无情的清醒头脑，该吃对方时不讲丝毫情面。其冷酷无情，以及在危难中的冷静，是任何动物都无法与之相比的。

有一天，一只饿狼在森林找食，看到一头中牝鹿，它惊喜万分，精神抖擞，猎人紧紧地追赶这头牝鹿，牝鹿疲于奔命，看见一个山洞，就跑了进去避难。哪知那竟是狮子洞，狮子藏在角落里，等鹿完全跑进来时，就猛扑上咬死了它。牝鹿临死前说：“我太倒霉了，刚逃离了狼的追杀，就马上落入了狮子的口中。”

“才出狼群，又入虎穴”。这种情况实在够糟糕的，不妨分析一下产生的原因。若是平时，牝鹿来到狮子的洞穴前，肯定会有警觉，但在狼的追赶下，慌不择路，结果陷入了绝境之中。

其实企业在竞争之时也是如此，一失去冷静，企业领导判断力也随之降低，把敌人当救兵，把陷阱当靠山。

所以真正要在竞争中致赢，就得自己充当与狼为伍，自己也首先得变成狼。

【事典】克莱斯勒抢夺市场

1985年之前，以低价格、低油耗的日本汽车向美国市场的冲击，使得美国克莱斯勒汽车公司以千万美元计的亏损额度，丧失了大面积的市场占有，公司经营每况愈下。

日本的产品之所以能够进入美国市场，是因为日本企业是有慧眼，他们看准了美国竞争者比较薄弱、比较自满或根本不存在的区域。在许许多多被列为目标的产业中，日本公司总是善于从中寻找为其他公司所忽略或服务不佳的市场区域，并且要在这些未受到服务的市场区域上投入他们大部分的精力，以期建立一个稳固的地位。当在这些市场区域上初步获得成功后，他们将再朝着更大一点的市场进军。这就是日本人在国际市场上参与竞争常用的战略方法。依靠这种策略日本公司大量在美国市场上抢占地盘。

美国制造商对小型汽车与机车、便于携带的收音机和电视机以及影印机都不屑一顾。日本人就抓住美国人忽略的区域市场——小型机车为目标，大量生产小型机车并打入美国市场，与哈雷、BSA、胜利等强大的竞争者，以及英国的诺顿等价格较高的大型机车抗衡。日本人将一种新颖的小型普通纸影印机打入美国影印机市场，以吸引不想购买大型影印机的小型企业，以及那些对较旧和效率极低的机器感到不满意的影印机用户，日本企业家就是采用这种销售策略，成功地打入美国市场。

面对这种情况，克莱斯勒的领导人艾柯卡带领部属，对市场作了广泛调查与分析。最终，他们了解到外国经济实力日渐强盛的趋势，在美国民众心中滋生了一种潜在的恐惧与危机感，随之而来的是情绪上的逆反，并转而发展为对本国产品的喜爱。

艾柯卡决定充分利用美国民众持续高涨的“爱国情绪”。进行疯狂反扑，以夺取丢失的美国市场。

“战争”开始了，克莱斯勒公司自1985年开始，推出了“美国公民，感谢您”的系列宣传。根据该计划，任何一位自1979年以来买过克莱斯勒公司在美国本土制造的汽车的消费者，只要再买该公司的新车，就可获得500美元的折扣。结果，美国人很为这种“爱国车”所陶醉，购车者一时如潮。

1986年，克莱斯勒又进而推出了“美国公民，再次感谢您”的系列宣传。

为强化“爱国意识”，它寄出600万份代用券给美国的潜在用户，每券抵500美元，明码实价地表明“爱国”的好处。通过这两次的“爱国宣传”攻势，克莱斯勒迅速恢复了过去丧失的市场占有率，再居全美第三汽车制造公司的地位。仅1985年当年，公司已经走出负债的泥潭，而且盈余25600万美元。

通过这件事我们看出，虽然克莱斯勒的再度崛起离不开质量的提高和新颖的设计，但另外成功因素就是利用国民情绪的做法。随着经济全球化趋势的加快、加强，国际竞争的加剧，国民的爱国情也往往显得更加重要。

一句话点评：企业要想生存，必须有吞掉别人的野心。

4.竞争有风险，该软时别逞强

有一对父子，一天傍晚，父子俩吃完晚饭，坐在院子里谈天。

父亲问自己的儿子：“要是你遇见了狼，应该怎么做？”

儿子回答：“我就逃跑”。

父亲很不满意，训斥他道：“胡说，你应该用猎刀对付它。”

儿子接着问：“那么两只狼呢？”

“那么就用猎枪打它们。”

“要是有十条狼呢？”

父亲这回也没办法了，无奈地说：“那你还是跑吧，已经别无选择了。”

其实人的勇气也是有限度的，对付“一两只狼”时索性勇往直前，无所顾忌；对付“十只狼”，因为寡不敌众，只得退让逃命。其实这并不可笑，因为这是一种很有效的灵活策略。因为面对一只狼逃跑，是一种怯懦；面对十只狼战斗，也不是勇敢，而是莽撞。所以说，根据实际情况，审时度势，做出相应的行动，才是明智。

在市场管理中，若对手过于强大，或者市场发生了不利的变化，没有取胜的把握，可作战略转移，保存实力，以图东山再起。

从企业的经营管理以及行销的观点来看“撤”这一字，在企业经营管理方面的着力点有二：一是发展新产品，二是维护老产品。

【事典】松下通信工业公司总裁松下幸之助：强手面前不硬挺

1964年，日本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电子计算机。

对这项决定的发表，大家都感到震惊。松下已花5年时间去研究开发，投入10亿元巨额研究费用，眼看着就要进入最后阶段，却突然全盘放弃。松下通信工业公司的经营也很顺利，不可能会发生财政上的困难，所以令人费解。

松下幸之助所以会这样断然地做决定，是有其考虑的。他认为当时公司用的大型电脑的市场竞争相当激烈，万一不慎而有差错，将对松下通信工业公司产生不利影响，到那时再退，就为时已晚了，不如趁现在一切都尚可撤退，赶紧一“走”为好。

事实上，像西门子、RCA这种世界性的公司，都陆续放弃大型电脑的生产，广大的美国市场，几乎全被IBM独占。像这样，有一个强而有力的公司独占市场就绰绰有余了，更何况在日本这样一个小市场？

富士通、日立、日立电器等7个公司都急着抢滩，他们也都投入了相当多的资金，等于赌下整个公司的命运。在这场竞争中，松下也许会胜，也许就此消退下去。松下衡量得失后，终于决定撤退。

交战时，撤退是最难的，如果无法勇敢地喊撤退，或许就会受到致命的一击。松下勇敢地实行一般人都无法理解的撤退，足见其人眼光高人一筹，不愧为日本商界首屈一指的人物。

一句话点评：理智的撤退是有效的进步。

5.要主动改变的策略

森林里，住着三只蜥蜴。其中一只看一看自己的身体和周围的环境大不相同，便对另外两只蜥蜴说：“我们住在这里实在太不安全了，要想办法改变环境才可以。”说完，这只蜥蜴便开始大兴土木起来。另一只蜥蜴看了说：“这样太麻烦了，环境有时不是我们能改变的，不如我们另外找一个地方生活。”说完，它便拎起包袱走了。第三只蜥蜴，也看了看四周，问道：“为什么一定要改变环境来适应我们，为什么不改变自己来适应环境呢？”说完，它便借着阳光和阴影，慢慢改变自己的肤色。不一会儿，它就渐渐在树干上隐没了。

管理启示

任何一个企业都生存在竞争激烈的市场环境中，不同的企业有不同的适应环境的方法，有的主动改变环境，有的逃离环境，也有的主动改变自己去适应环境。那些以自己为中心、不肯改变自己的企业只能被市场所淘汰。

【事典】

司创建于1968年，以第三代内部存储器芯片奠定了公司在市场上的地位，占据了市场上相当大的占有额。当时英特尔代表着存储器，而存储器也意味着英特尔。

到了20世纪80年代初，英特尔在规模和质量上面临着来自日本存储器厂家的竞争。日本企业一面加快研究速度，一面投入大量资金，同时以几乎不可能的低价格极大地冲击世界半导体市场。当英特尔意识到这种威胁的严重性的时候，日本存储器已经夺去了英特尔原来占据的市场份额。

1984年，好像再也没有人愿意买英特尔的芯片，订货单如春雪一般消失无踪。英特尔的总裁安迪·葛洛夫先是感到难以置信，接着只好缩减产量。但是，在一段长时间的扩产之后，缩减产量的速度已经跟不上市场的滑坡了。生意萧条冷落的时候，仓库的货物还在不断堆积。在与高质量、低价位、大批量生产的日产部件竞争的过程中，英特尔已经折耗重金。然而由于整个市场效益不错，他们还期望着出现奇迹，能把产品卖个好价钱。但是，生意——再地滑坡，使得其他产品再也无法填补竞争的消费了，英特尔急切地需要一种不同的存储器战略，来止住伤口的大出血。

葛洛夫不断地开会、争论，却没有达成任何协议。有人建议采用“力争”策略，即建一个巨型工厂，专门生产存储器，把日本人打败。还有些人认为，应该采取前卫技术，运用才智在技术方面而不是生产方面“力争”，拿出点日本人拿不出来的东西。还有人仍然坚持生产特殊用途存储器。

而事实上，在存储器成为全球统一的产品之后，生产特殊存储器的可能性已经微乎其微了。争论越是继续，英特尔的经济损失就越大。

1985年，那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中渡过了一年。这一天，葛洛夫正在办公室里，意气消沉地与英特尔公司的董事长兼最高执行长官哥顿·摩尔(Cordon Moore)谈论英特尔所处的困境。葛洛夫问哥顿：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动?”哥顿犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”葛洛夫目不转睛地望着他，说：“你我为什么不走出这扇门，然后回来自己动手?”

此言出后，哥顿鼓励葛洛夫试试。于是葛洛夫便开始了艰难的跋涉。刚刚开始考虑放弃存储器业务的时候，葛洛夫只是含糊其辞地和同事们商量这件事，他感到难以启齿，因为在英特尔所有人的心目中，英特尔就等于存储器。如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗?这简直不可思议。葛洛夫深深感觉到和哥顿商量是一回事，和其他人商量积极地实行，又是另外一回事。

当葛洛夫和同事们商量这件事时，态度犹豫不决。听众根本不愿听他说话，葛洛夫感到言尽辞穷，他们也想掩耳不闻。葛洛夫越来越觉得沮丧，越感到沮丧，就越是迟钝，说话就越发不加掩饰。这样一来，反而有一些直接、明确的话被无意中说了出来，但它们也引起更多人的反驳。这样，明里暗里反对葛洛夫的人越来越多。然而，葛洛夫与其他人还在无休止地争论着。在一次讨论会后，葛洛夫请一位高级经理把他对于英特尔现在处境的看法写下来，他却闪烁其词，不愿落笔。

有一次葛洛夫到一个偏远的英特尔基地考察，像往常一样和地方高级经理共进晚餐，他们想听一听葛洛夫对存储器业务的态度。那时葛洛夫还没有做好充分的准备告诉他们英特尔要放弃存储器，因为仍然处于探索“放弃”含义的早期阶段，还在考虑放弃存储器后自己这些人还能做些什么的问题。但是，他又不能够装出这事不可能发生的样子，只好给了他们一个中立的、但更倾向于放弃的回答，他们立刻大做文章。其中一个人咄咄逼人地问道：“你是说你能想像没有存储器的英特尔公司?”葛洛夫勉强咽下一口饭，说：“我想我能。”立时四座哗然。

在英特尔有两个如教条般坚定的信念，都把存储器看做是生产和销售的顶梁柱。第一条是：存储器是我们的“技术先驱”，意思是英特尔总是首先开发与革新存储器产品的技术，因为检验起来比较方便。从存储器上淘汰下来的技术，才用在微处理器或其他产品上。第二条是“完整产品线”教条。它的意思是，销售人员有了完整产品线才能顺利工作。如果他们没有完整的产品线，那么客户就倾向于选择拥有完整产品线的同类企业。

这两条信念都根深蒂固，因此英特尔的员工不可能豁达冷静地讨论放弃存储器的提议。负责存储器的高级经理在讨论了数月之后仍然不知如何是好。最终，他得到了另外一份工作，辞职了。在放弃存储器这一说服工作上，耗费了葛洛夫许多时间和精力，现在他终于意识到处于战略转折点时必须奋力打破陈旧的观念，努力将变化导人一个新的方向。并且实现这个变化是一个艰辛漫长的奋斗过程，必须坚守自己的立场，否则将失去宝贵的转变机遇，使一切努力成空。葛洛夫明确了他要达成的目标后，采取了三个步骤：

1．撤换原有的管理者，从企业外引进新的管理人员，并解雇成千上万名雇员，使新的决策在毫无感情羁绊的情况下得以顺利执行。

2．将英特尔不做存储器业务的消息通告给予公司有往来的客户企业，自断后路，激发员工背水一战。

3．发掘新的“技术先驱”，发展原来在重要性上从属于存储器的微处理器，集中力量研究出领先世界水平的386机型，推动英特尔向新的技术高度迈进。

历经3年后，英特尔成为当时首屈一指的微处理器厂商，重新定位了自己的身份，并逐渐在国际上得到确认，从而实现从“英特尔就是存储器”向“英持尔就是微处理器”的转变。

6.善于抓住竞争中的良机

第一次世界大战期间，有两国部队在沙漠上展开了历时一个多月的拉锯战。一个月下来，双方士兵都疲惫不堪。

一天，双方的指挥官几乎同时接到上级的命令，争取一个荒废已久，却具有战略价值的碉堡。

军机刻不容缓，两军指挥官立即命令部队向碉堡进发。他们与碉堡的距离相同，他们的部队也是同样的疲惫。根本没有可能以指挥官所命令的速度进发。

甲军的指挥官下令：每次停下来休息，只准10分钟，到时间立即前进。体力不支的人不必扶持也不必急救，免得影响进程。

乙军指挥官下令：坚持到底!一刻也不能休息。为了减轻负担，除了水壶和武器，其余东西一律扔掉，甚至连干粮也不许带。如果有停下的，一律视为违抗军命，就地枪决!

甲军出发时300人，到达碉堡的有200人。乙军出发时也是300人，但到碉堡时只剩100人。但是一阵枪响后，包括指挥官在内，甲军全死在了碉堡附近。

为什么结果是这样?原来，乙军早到了10分钟，先架好了机枪等着。

在竞争激烈的商界，真正成功的老板决不会告诉自己：“不必紧张，别人不可能更下功夫!”他们知道，在商界中，幸运总是降临到那些能够努力奋斗抢占先机的人身上。

在当今的市场上，欲速不一定不达，作为市场进入的领先者所获得的优势足以抵清其早期丧失的客户。为了获得速度，企业要做到：

1．企业不能将计划和实施分开。

2．企业必须将战略制定分权到业务层，让业务层的经理在没有重要员工和资源可咨询的情况下就能快速，出色地完成任务。

3．企业还要做得更快。

【事典】希尔顿饭店的创始人希尔顿：行动一定要赶在对手前面

作为希尔顿饭店的创始人，早期唐纳德·希尔顿是因为买下华尔道夫旅馆而闻名的，这是旅馆业经营者至高无上的光荣。从那以后，希尔顿成立了“希尔顿旅馆公司”和“希尔顿国际公司”，担任董事长和总裁，在他的名下有近百家旅馆，从天涯到海角，都挂着希尔顿的旗子。他现有在海外的旅馆，比在美国本土的还多。

在很久以前，拥有华尔道夫旅馆是希尔顿多年来的梦想，他把它看成是世界上最伟大的旅馆。那些优雅的大房间，曾经住过许多皇族。当别人打电话过来找“国王”，华尔道夫的电话接线生必须问“请问是哪一个国王”。但是这家旅馆却破产了。他1942年购买华尔道夫股票时，每股才值4．25美分，糟糕到如此境地。但希尔顿真正决定要买华道夫是1949年的事。

然而，希尔顿的理事会的那些理事们，不能分享他的狂热，大都表示反对。身为希尔顿旅馆公司的董事长，没有理事的同意，他也不能以公司的名义买下。

希尔顿没有因此退却，因为他知道拥有这样一家旅馆，将会为他带来多大的价值和地位。他想：“我可以像30年前在德克萨斯州西斯柯那样做，我可以自己买下来，把我的看法推销给那些能够有我这种想法的人。”

因此，希尔顿开始以过去的那种熟悉的老方式着手去做，他打电话给拥有华尔道夫股票中的老大。

“我今天就能开个价钱，”希尔顿说，“我什么时候过来呢?”

当天下午，他走进那老大的办公室，要以12元一股买下24万9042股——这是控制股的数目。

“这个价格24小时之内有效。”希尔顿说。然后，他给了一张100万美元的支票押金。

那老大说：“给你四十八小时?！”希尔顿答应了。

那人接受了希尔顿的价格。而希尔顿要买下华尔道夫，还差300万美元。

希尔顿便去找别人筹钱。他对他们说：“你要投下25万美元，跟我一起买下华尔道夫吗?我不想让给你，实在没有办法的话也可能要让给你。”那些人都说：“好的。”

希尔顿本想一如平时遵守他的生活方式：下午六点停止工作，晚上去跳舞，打高尔夫球。但是为了筹足余下的最后款项，他不得不打断他的娱乐。

正在筹钱的当儿，希尔顿的理事们说：“你这样做是不应该的。既然你已做到这种地步，这个旅馆必须属于希尔顿旅馆公司才行。”

于是，公司便筹出余下的钱，了却了希尔顿的心愿。

1954年，希尔顿又以巨额资金买下了史达勒连锁旅馆。但差点儿就迟了。

当时，“盛布和那普公司”的舍肯多夫也想买下史达勒连锁旅馆，而且投下标，押下了一百万美元。

史达勒先生离开康乃尔大学之后，史达勒夫人就控制了公司不少股票，她也控制了孩子们的股票。该公司内部有个问题，便是冲突甚大。因此，在希尔顿决定捷足先登以后，马上打电话给在纽约的佐毕斯——当时希尔顿公司的副董事长。希尔顿问道：“史达勒夫人在什么地方?”

“她在这儿，不过她正要走。”

“留住她，我要见她。我会立刻动身。”这时希尔顿还在加利福尼亚州。

佐毕斯回电话说：“她会在这儿等你。”

希尔顿记起控制股份的人总共有三个，于是希尔顿想：啊，我不能在这胡搞，如果我想得到这些连锁旅馆，动作就要快。

回到纽约，他对史达勒夫人说：“你会支持我的投标吗?我给你的这个标，将会比你目前得到的更好。”

她说：“好的。”没想到这样顺利，妙极了。

希尔顿的出价与舍肯多夫的一样，高达1．1亿美元，但他拿出了7000万美元作押金，而不是1．1亿美元。

因此，希尔顿又完成了当时历史上最大的一笔房地产交易。

一句话点评：抢占商机是击败对手的常胜法宝。

7.躲避到来的灾祸

在一片茂密的森林王国里，居住着动物百兽。山猪作为味美的动物，加之不像这里的其它动物都有防身本领，因此，它们成为猎人捕获的重点对象。

一天，天空尤里无云，森林里的百兽安祥地卧在自己居所前晒太阳。这样安闲的日子，是少有的没有危险的日子。许多动物抓紧时间享受平和的生活。

森林中的一只狼也在林中闲逛。它看见一只山猪在大树旁勤奋地磨獠牙，狼好奇地问它，既没有猎人来追赶，也没有任何危险，为什么要这般用心地磨牙。

山猪答道：“你真是目光短浅呀。你想想看，一旦危险来临，再磨牙就没时间了。现在磨好了，等到要用的时候就不会慌张了。”

未雨绸缪，善养天机，日后便有用处。貌似一马平川的商旅之路，其实布满荆棘陷阱。因此，对风险必须要时刻提高警惕。

如果说敢于冒险是成功企业家的特质，那么回避风险则是企业家成功的法宝。

【事典】麦当劳总裁腾田田：时刻警惕随时到来的风险

1971年5月，当日本外汇储备达到60亿美元的时候，日本麦当劳总裁藤田田先生就预感到，不久外汇储备将突破100亿美元大关。届时，无论愿意与否，日元都必须升值。

藤田田立即进行公司的内部调整，将出口科的人员减少为经理，顾问经理和打字3个人，其他职员全部并入进口科。他之所以没有撤销出口科，而保留三个人，是因为他自有打算。

而这个时期，经济十分景气，只要你希望出口，再多都是可能的。然而，就是这个时期，藤田田强行搞内部调整，为此遭到职员的大肆责难。他指示，出口科仅留三个人，以后的业务除仅有的一小部分外，其它全部停止。

“经理，日元究竟升不升值，尚未形成定论，您怎么能抱侥幸心理呢?”

“经理，您是眼睁睁地让我们看到赚钱的机会流失吗?”

优秀的职员甚至哭着向藤田田抗议。

“我不赚钱都可以，我不希望去做亏本生意。现在去接出口业务，一定亏老本。”

藤田田是这样来回敬职工们的抗议的。

这期间，他的同行们也给他打来了半讥讽的电话。

“因为你停止了出口业务，我们接到一笔500万美元的生意，感谢你给我一个赚钱的机会，同时还请你不要生气。”

“现在，若我们为一股无法控制的力量所牵制，那是要亏本的。”

藤田田这样提醒大家。

“又在说梦话!”

每当这样说，就有人说风凉话。

他的关系银行也来质问他：

“为什么要停止出口业务?”

“问我为什么嘛，是因为社会从今后要发生动**”，藤田田回答。

银行里的人做出一副中了狐狸计的表情。藤田田只相信数据，数据是绝不会骗人的。

六月份，外汇储备又增加了六万美元，达70亿美元。风暴迫在眉睫了。

至7月份，外汇诸备达79亿美元，美元依然如潮水一般涌入日本市场。

这以后，在很短的时期内，美元跌价，日元上涨，出乎大多数人的预料而正在藤田田先生料想之中。很多的日本企业因为这一变化而大亏其本，而藤田田先生却以他超人的预见力避开了这场破产之灾。

一句话点评：居安思危，是企业必不可少的生存策略。

8.强大的公司是在竞争中崛起的

鲨鱼因为拥有超强的适就性，在地球上已生存超过一万五千年。随时随地移动，永不停息。鲨鱼是世界上最灵活的动物，全身只有软骨，没有一声坚硬的骨头。尖锐旧牙齿让自己的武器，藉由不断汰换旧牙齿让自己的武器更加锐利。永远对周遭环境保持高度警觉。此外，在来回游走时，它更根据水温随时自我调适。因此，不论生存环境如何，鲨鱼总是能够很快地适应下来。

管理启示

“弹性”、“创新”、“行动”、“灵敏”是鲨鱼的生存哲学，亦足以作为企业经营者的借镜，以求企业之永续经营。

【事典】

CE公司总裁杰克·韦尔奇之所以能戴上“20世纪最优秀的公司领导”桂冠，在于其对管理观念的不断突破。美国的经济体制正发生剧变，制造业和服务业间的鸿沟，被一群大企业领头冲破。做鞋的耐克不生产鞋，只管研究开发、设计及营销。美国汽车制造业“三大”之一的福特，除了生产车，也卖保险。原本属制造业的IBM，现在所有的软件事业是微软的三倍。而韦尔奇虽对公司进行了改革，却完全没有偏离主业。1981年4月1日，杰克·韦尔奇走马上任，成为第八任董事长兼执行总裁。也就在这一年，46岁的韦尔奇在CE公司这家百年工业巨人内发动了一场观念革命，改造了一个在许多人看来并不需要改变的公司。

韦尔奇认为，CE公司要想在变化如此迅速的环境中生存下来，需要一种全新的观念。当月，韦尔奇在对董事会和股东发表讲话的时候说：“10年以后，我们希望GE公司会被人看做独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的企业，成为举世无双的第一流公司。我们要使GE公司成为世界上获利最丰厚、经营范围高度多样化的公司，使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位，而这样做首先必须改变我们固有的观念。”

GE公司有太多松散杂乱的企业，从长远的角度考虑，这些企业不会成功。韦尔奇立即着手，对GE公司所有企业的长处和短处进行一项仔细的研究。他认为，最基本的任务是大大提高公司的股票价格。

为了提高股票价格，韦尔奇不得不改变公司的不良形象，因为它是由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的，这样的形象无法取得华尔街的信任。他感到，公司需要一个精力集中的新组织机构来改造自己的形象。韦尔奇提出了著名的“第一名、第二名”观念。

韦尔奇预言说，美国企业界在20世纪80年代的主要敌人是通货膨胀，它将导致全球性的增长迟滞。这将意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有生存的余地，为此，一个企业必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，只有这样，才能在这种增长缓慢的环境中获胜。韦尔奇在当年12月打响的改革第一炮中大声说：“想一想1945年到1970年这个高增长的事实吧，本来可以出现在《财富》杂志评出的500家大公司排名表之中的公司，却有一半不是被兼并，就是管理失败或悄然从排名表上消失，其原因就是增长不足。

争做第一名或第二名——不只是一个目标，而且是一个要求。这个主导思想会使我们具有一系列这样的企业，可以在这个10年结束的时候，使我们在全球企业界成为独一无二的组合。”

韦尔奇还坚持说，这个第一名、第二名观念的转变只有在GE公司采用某种“软价值”的基础上才能奏效。其中最重要的是他所谓的“面对现实、注重质量、追求杰出，以及发挥人的因素”。

这将是一场观念革命，这场观念革命需要克服一种传统，那就是将GE公司的企业看做孩子，即使它们管理失败，母公司也不能将它们抛开不管。韦尔奇要改变这种规矩。GE公司大家庭内部的新标准将是工作成效。一个“儿子”如果管理失败，没有达到第一名或第二名，公司就会抛弃它。这样做的结果将导致公司成千上万的员工失业，但韦尔奇认定，这个大规模的手术对公司是有益处的。他的职责并不是使人们感到高兴，而是使公司赚取尽可能多的利润。

到了20世纪90年代，韦尔奇实现了他的目标。尽管公司员工减少了25％，但调整为12个企业的公司现已繁荣兴旺。从1995年开始，GE公司成为全球最强大的公司，市场价值总额达到了1570亿美元，1996年公司利润为74亿美元，成为美国最赚钱的公司。这个杰出的美国机构复兴的故事已成为美国商界最激动人心的故事之一。而这个故事的主人公杰克·韦尔奇被美国《财富》杂志称作“美国最佳总经理”，成为评价其他总经理的黄金本位。

9.利润是从竞争中得到的

电话是现代生活中必不可少的通讯工具，它给人们带来了无尽的方便。但是，谁能知道，电话刚诞生时，对电话的推行，曾一度成为发明者头疼的事情。

电话诞生后，美国政府开始在全国推行电话。但在阿拉斯加推行时却遇到了相当大的阻力，因为爱斯基摩人长久以来靠打猎为生，除了动物的数目外，对抽象的数字完全记不住，所以，让他们记住电话号码成了一大难题。

怎么办呢?经过数次失败后，工作人员想到了一个好方法，那就是将0～9的数字，都配上具体的动物形象。例如用海豹代表1，用海象代表2，用鲸鱼代表3，用北极熊代表4。

通过这种方法，爱斯基摩人很快接受了电话。

只要活用头脑，再复杂困难的事情也能够迎刃而解。

“越是最危险的地方，越有最大的利润”，管理者最忌讳的就是举棋不定犹柔寡断。任何决策、投资都是风险与利润同在的，要敢于把自己置于危险之中，看准眼前形势，精心策划，方能从商场上分一杯羹。

【事典】富豪李嘉诚：越危险的地方，越有丰厚利润

1965年，“中共即将武力收复香港”的谣言四起，香港人心惶惶，触发了自二战后第一次移民潮。移民以有钱人居多，他们纷纷贱价抛售物业，司徒拔道一幢独立花园洋房竟贱卖60万港元。新落成的楼宇无人问津，整个房地产市场卖多买少，有价无市。地产、建筑商们焦头烂额，一筹莫展。

拥有数个地盘、物业的李嘉诚忧心忡忡。他不时看报纸，密切关注事态发展。

香港传媒透露的全是“不祥”消息。李嘉诚知道，香港的“五月风暴”与内地的文革有直接关系。那时，不少内地群众组织小报通过各种渠道流入香港，李嘉诚从中获悉，内地春夏两季的战斗**，自8月起渐渐得到控制，趋于平息。那么，香港的“五月风暴”也不会持续太久。

作为资产者，最关注的莫过于“中共会不会以武力收复香港”。

“不可能，中共若想武力收复香港，早在1949年就可趁解放广州之机一举收复，何必等到现在?香港是大陆对外贸易的唯一通道，中共并不希望香港局势动乱。”

经过深思熟虑的李嘉诚，毅然采取惊人之举：人弃我取，趁机吸纳。

李嘉诚又一次判断正确。1977年。内地文革结束后，邓小平主持中央工作，中共中央作出彻底否定**的决议。这是李嘉诚事业上不寻常的一年。香港境外的大气候由阴转旺，世界性石油危机已成为历史；中国内地已从十年文革动乱中走出来，提出四个现代化口号，显现出改革开放的端倪。

香港经济以11．3％的年增长率持续高速发展。百业繁荣刺激了地产的兴旺；地产的兴旺，又带动整个经济的增长。地产成为香港的支柱产业，举足轻重，李嘉诚以他丰富的经商经验和敏锐的政治嗅觉，为自己的地产事业又添上了辉煌的一笔。

一句话点评：无限风光在险峰，企业丰厚的利润来自成功的冒险。

10.巧用竞争中的百胜法宝：专业化的企业风格

从前，有一个农人，十分勤劳，他经营着好多亩土地。为了使每亩土地上的庄稼有个好收成，他总是很早起床去地里干活。

这天，农夫又在天刚亮的时候起床，背上他的古老的犁，来到田地里，开始犁着一畦田地。他一路上好不费劲，额角上的汗水像大雨似地直冒。路过的人见状，纷纷夸道：“其实，一个干活儿的人，干得这么好。”在农夫干活的地头，有一只猴子。也在田头看农人犁田。这时，农人回家吃早饭，猴子在地头玩耍。一会，猴子的朋友们碰巧走过，看到猴子在地头钻着，以为是它犁的地，夸他：“伙计，干得好——头等的活儿!”

不能白让同伴夸我猴子，听到同伴的称赞，心里真叫痛快。猴子想：“我也来忙碌一阵吧。”猴子找到一根木头，做起苦工来了，累得头昏眼花。似乎毫无疑问，猴子要把工作做得高人一等，它先把木头举起来，然后这样那样的托住木头，接着又把木头拖东拖西滚去滚来，弄得大汗淋漓，像个喷水泉似的。它痛苦地喘息吁吁，却不肯休息，然而它并没有听到一声半句的称赞。

猴子为什么得不到称赞呢？

它工作得一点都不专业，所以它的工作不能创造一点价值，并不象农夫那样干得很符合同伴的要求。

对于一个企业，专业化管理是一项对技术要求得很高的管理模式，专业化有利于提高水平。在多元化与专业化的企业发展模式的选择上，多元化的主张占据更多的人，但目前从国外企业管理发展模式来看，正经历着从多元化经营向专业化经营的转变。

近几年来，西方发达国家包括美国通用汽车公司等知名大企业在内的诸多企业，因为多元化经营的不尽人意，纷纷甩掉非主业部门，轻装上阵，集中精力发展主业，以提高经济效率。在“全美100家管理最好的公司”中，单一经营者远远超过多元化经营公司。而且本企业的成功更多的得益于专业化战略的成功运用，他们总是围绕核心企业来扩张发展。

我国国内许多企业没有摆脱“大而全，少而全”传统观念的影响，企业规模不大，涉及的行业、领域和业务范围却很多，而管理水平往往低下，造成产品战线过长，投资结构和区域选择不理想，从而进入经营管理的误区，加大了经营风险。因此，企业在选择自己的经营策略上，一定要结合企业自身特点，发挥优势，才能立于不败之地。

【事典】格力的专业化之路

格力集团在中国家电企业中，始终坚持自己的经营特色，坚持专业化的经营方针，成为家电企业的成功范例。

该公司从成立之日起，就将空调作为自己的主营业务，而且限于家用空调，不生产中央空调、汽车空调。

格力集团坚持专业化经营战略的主要原因是空调市场具有广泛的发展前景。在我国，电视机、电冰箱、洗衣机等家电产品在80年代已经进入中国普通家庭，但空调市场的发育却相对滞后，受到各种因素的制约。

90年代，空调行业开始了成长时期，市场需求迅猛增长，据有关资料统计，1985年我国居民对空调的需求仅为8万多台，1995年城镇居民对空调的需求增加了33．4倍，达到270万台，1997年，全国空调器工业销售量提高了2．15倍，达到851．02万台。目前，全国居民空调器的拥有率是16．29％。仍具有极大的发展空间。这一切为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。

格力集团总经理朱江洪曾经这样说过：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额的13％，等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。”

格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略加以实施的。

(1)市场开发战略

格力企业在成立之初，采用的主要战略是“农村包围城市”，集中在“春兰”、“华宝”等著名空调厂家销售薄弱地区扩大销售网络。他们在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。

在实施这一策略中，他们重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证消费者的利益。

90年代中期，格力的市场开发重心有所变化，他们在巩固原有市场的同时，进一步扩大国内有影响的大城市北京、上海、南京等地，同时进军海外市场。

根据有关资料，在1998年全国主要城市各种品牌主要空调器的市场占有率中，格力13．5％，春兰11．2％，三菱8．5％，格力的产品出口量也居全国同行第一。

(2)产品开发战略

格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需求，同时根据未来市场发展趋势创造市场，在适应市场需求方面，格力先后开发出“空调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪音最低的空调器；“三匹窗机”——最便宜的空调器。

在创造市场方面，格力先后开发出适用于酒吧饭店用的灯箱柜式空调；适用于三室一厅的家用灯箱柜机；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等。

这些产品的开发，富有鲜明而独特的特色，形成了较为完整的产品体系，充分显示出专业化经营战略的优势。

(3)市场渗透战略

格力集团采用了一系列的措施进行市场渗透。他们在扩大生产规模、降低成本的同时，降低价格，扩大市场份额。同时，格力集团加大广告宣传力度。“好空调，格力造”这一以质量和服务取胜、突出品牌的广告语已深入人心。

格力集团建立了以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修为一体的一条龙服务。

格力空调的专业化道路是一个成功的典范，它在空调行业后来居上，迅速成为可以与春兰、海尔、科龙等品牌相抗衡的著名企业，值得许多企业借鉴与学习。

一句话点评：企业的发展离不开专业化的经营战略。