1.打造过硬的品牌产品
春天到了，有一群燕子从南方纷纷往北飞。北京的一个小村子里。有两只燕子分别飞到相邻两家的屋檐下搭窝。
这两只雌燕子有一勤一懒，垒窝时，勤燕子仔细寻找结实树枝和稻草，精心地布置自己的房子，丝毫没有怠慢垒窝这件事。而懒燕子则就近取材，偷工减料，心想只要能容身就行，还没等勤燕子建一半它的窝就大功告成，住了进去，还时不时地嘲笑勤燕子愚蠢，说：“反正就住一年，要这么认真干嘛！”勤燕子没有理会它，还是兢兢业业地干着自己的事情。
时隔不久，它们都有了自己的孩子，懒燕子的窝本来就小且不结实，加上被孩子们一折腾，有点摇摇欲坠的感觉。但懒燕子不在意还自我安慰道：“没多久就要走了，坚持一下就过去了。”
有一天，它和小燕子们都睡熟了，窝突然掉了下来，它万幸没事，可怜它那些无辜的孩子们，因为刚出生不久还不会飞，一只只活活地被摔死了。
现在它只好伤心地躲到勤燕子那里去，看到勤燕子结实的窝和可爱的孩子们，它悲痛地哭了。
勤燕子和它的孩子们之所以能够安全，是它有高质量的窝，而懒燕子却不同，它就因为懒而建造不过关的窝才失去了自己的孩子。
在企业管理中，产品质量对企业生存和发展具有决定性的意义，所有企业在质量管理上都不能有丝毫的懈怠。追求质量也是管理的一种艺术，如果企业能建立正确的质量观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良产品的出现，使工作充满乐趣，生产力高度发挥，不会为整天层出不穷质量问题而头痛不已。
【事典】“奔驰”汽车公司的成功之路：质量第一
“奔驰”的成功之路，是质量至上之路，奔驰车以高质量的形象屹立于世界汽车王国!它向人类展示产品质量务求完美在市场竞争中的突出地位。
保持产品优良是奔驰公司也是任何一家企业在竞争中立于不败之地的一条重要法则。
奔驰汽车至今已有一百多年的历史。1886年，世界上第一辆汽车就是在这里诞生的。一百多年来，奔驰汽车公司向世界各地提供了大量豪华、新颖、优质的汽车。“奔驰—600型”高级轿车成为许多国家元首、世界超级富翁、国际明星的首选，也成为权势、金钱的象征。
一百多年来，“奔驰”也为该公司带来了巨额财富。仅就该公司成立100周年的1986年而言，奔驰汽车公司创造了年销售额高达510亿德国马克，税后利润高达6．5亿美元的历史新纪录。在世界汽车工业发展史上，奔驰汽车留下了自己不朽的足迹。
对产品质量作精益求精的探索，创造第一流的产品，这是一百多年来奔驰汽车公司的经营宗旨。在整个生产过程中，从产品的构思、工艺的设计、样本的研制、批量的生产直到最后的服务，质量第一、至尊无尚的原则一直贯彻始终。
为了保证产品质量，该公司从上到下形成了一个质量保证监督网，不合格的零部件坚决不用，不合格的成品坚决不出厂。各厂、车间、班组层层设立质量保证机构，派有专人检验质量。在奔驰汽车公司的工厂中，生产工人中有1／7是进行质量控制和检验的，光是一个引擎就要经过42道检验。
除此之外，奔驰公司还由董事会代表、车间代表和技术人员共同组成检查组，定期对所属部门进行检查。不仅检查产品质量、工艺和材料质量，还要帮助解决具体问题，而且还检查质量监督、检查人员的工作质量。
随着专业化协作的加强，许多零部件是由协作厂提供的。对此，奔驰公司也严格把关，辛德尔芬根分厂共有职工3400名，每天组装汽车1600辆。奔驰公司规定如果一箱里有一个零件不合格就全部退货。由于长期执行这项制度，协作厂商也都自觉地提高零部件质量。为了帮助他们提高质量，奔驰公司经常组织技术力量对协作厂开展技术咨询和服务。
对于汽车来说，其质量要求主要是行驶安全，坚固耐用，乘坐舒适，外型美观。为此，奔驰汽车公司研制出世界第一个安全车身。发生车祸时，车身不会挤瘪，方向盘在撞击后能自动推拢，确保驾驶者的人身安全。60年代，他们研制出ABS刹车系统，用电子控制器控制轮胎、紧急刹车时不因路面情况复杂而翻车。70年代末，他们又研制出转变灵活，既快又稳，而且在高速急转和较大倾斜的角度下不会翻车的“190”型小轿车，深受广大用户欢迎。
坚持质量第一，以质求胜的原则还体现在高质量的售后服务上。在奔驰公司的销售处，人们可以看到奔驰公司生产的各种车的图样，了解到汽车的性能特点。顾客如果对汽车的颜色、外观、内部装潢、附加设备等有特殊要求，厂方可以按需生产。为了做好售后服务工作，奔驰公司在各地设立了一千七百多个服务站，提供从换机油、检修、急送零部件，一直到利用电子计算机进行运输咨询等项服务。奔驰就是这样依靠高品质的生产质量和服务赢得了顾客的青睐。
在奔驰汽车公司的一百多年历史中，它的汽车生产已发展到一百六十多个品种，三千七百多个型号。但他们为了保证企业的声誉和产品质量，产量始终控制在七十多万辆，其中小汽车只有44万辆。而后起的美国福特公司、日本丰田公司年产量都在二三百万辆以上。由于生产严格把关，数量受到一定限制。同时，价格也是一般车的2倍以上，最高售价达34000美元，而买主却纷涌而至。
奔驰因其优良的质量赢得了巨大的声誉，所以年营业额可达400亿马克。更为重要的是，奔驰汽车在世界各国的消费者心中牢固树立了这一形象：奔驰等于优质。
一句话点评：质量的优劣决定企业的成败。
2.尊重理论、创新和时间
很久以前，有一对无儿无女的老人，因为上了年纪，地里的活儿干不过来，就不能像邻人那样顿顿有饭吃。好在夫妻俩很恩爱，日子虽然过得清贫，但生活得到也快乐。
一天早晨，起床做饭的老婆婆大喊大叫：“老爷!老爷!不得了!我们家的母鸡生下金色耀眼的蛋呀!”老爷爷到鸡窝前一看，果然是看到一颗全是蛋。
从此，母鸡每天都生下一个金蛋，并且卖得很高的价钱。原本很穷的他们，一下子变得很富有。
然而，他们还想拥有更多的金蛋。“鸡每天都生下一个金蛋，那么它的肚子一定有很多金子吧!不如直接把蛋拿出来。”于是，老爷爷就把母鸡杀了。可是却找不到金子。
老两口后悔不迭，老太太哀叹道：“糟糕啦!如果让它活着，每天还能生金蛋……现在惨了。”
任何时候杀鸡取卵的作法都是可悲的。我们不能企求他人在其能力之外去满足自己的要求，一切都要遵循一定的规律。
任一企业制定利润“目标趋向”时无不面临两种选择：一种是自杀型的选择，一种是生存型的选择。前者导致利润最大化进而导致短期行为。后一种选择即生存型的选择，奋斗目标讲的只是“适当利润”，为长期发展计，这类经理人要求企业以为社会、为消费者提供优质产品和优质服务为宗旨，以薄利多销为手段；他们总是在消费者和社会信任与支持的基础上谋求企业的生存和发展，其结果必然使企业持续地得到消费者和社会的支持以使自己兴旺发达。
【事典】以服务大众为目标，经营才能无往不利
作为一个成功的企业，本田技研公司经营管理企业的思想也是非常丰富的。
“三尊重”可以说是本田公司的经营思想的核心。
一、尊重理论
在本田公司中，经营建立在尊重理论的基础上，而且凡是与公司有关的业务，都将尊重理论，加以合理的处理。
公司尊重每个人符合理论的想法，即创新和改良才有进步和发展。人的体力只不过二十分之一马力，而人的价值却是与根据理论思考问题和合理地处理事务的智慧和能力成正比的。
他们认为：“如果我们公司有新颖之处的话，那就不仅是它的从业人员年纪轻，而且是他们尊重新理论。我们公司今后的发展和进步不论何时都取决于更合乎理论。”
二、尊重创新
在目前全世界这种日新月异的进步的时代，资本力量在创业经营中的重要性已经让位给创新，就是说走在时代前列的创新将引导企业走向繁荣。没有创新，就是抱着钱袋子也赶不上时代的潮流，成为失败者。有些公司没有资本，但依靠创新获得发展。相反，不少企业尽管资本力量雄厚，工厂设备齐全，人员也不少，却因为经营不善和缺乏创新精神而出现亏损。时代的迅猛进步把企业经营中资本和创新的重要性颠倒过来了。”
三、尊重时间
“拿纺织品作比方，技术是经线，时间是纬线，二者相交织，方成为产品——织物，为迅速生产织物，就只有增加穿引纬线的织梭的速度。”
“虽然发明了好技术，但若错过好时机，技术的作用也就等于零。在发明、创造和改良过程中，时间是最为重要的因素，不管多么好的发明和发现，如果比别人晚了，哪怕是百之一秒，也就不成其为发明和发现了。创新和时间是绝对分不开的。”
“尊重理论、尊重创新，尊重时间”是本田宗一郎多年企业经营管理实践的经验总结，已作为最重要的指导思想，被写入本田公司的“五项运营方针”之中。
一句话点评：企业要生存，就要遵循一定的规律。
3.要做大得先做好
有一个村子，以种水稻而著称。村子几乎是让大片大片的水田包围着，每到秋天时，金黄色的稻田像一地地金子一样好看。但是，这段时间，村人纷纷外出淘金去了。于是，村里许多田地荒芜着。在村子里，有一个农夫守着几亩稻田过日子。每年插秧、施肥、收稻，日复一日年复一年，日子过得还算可以。他看到村上的人都到外地淘金发财去了，他还在稻田里继续劳作。只是每当看到村上的人从外面回来时的那种喜气洋洋的样子，他心中总不大好受。
一天，农夫坐在地边上，抽着他的汗烟袋心里寻思，我就不信靠种稻田，我不能发财。你们再风光，还不是得回家来吃我们种的稻米。从此以后，他天天寻思着如何种稻子来发财。
一天夜里，他灵光一现，计上心来。
第二天，他起了个大早到稻田把刚刚露头的稻苗，都往上给拨了一截，心中还在想，我帮它们长快些，这样一年不就能多收一两茬了吗？
结果，到了中午，被拨的稻苗都蔫在了稻田里。
稻苗连生存都不可能了，还哪里来的一年两三茬。看来这个农夫也许真的是太想发财，一时自己都搞糊涂了。
在企业管理中，变革是必要的，但是变革一定不能连公司的核心都变了，因为变革的最终目的是使企业能拥有持续的竞争优势，从而能在剧烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永续经营。
所以变革要先确定变革目标，回答“在哪些方面变，变成怎样”的问题。在变之前一定要记住：先是生存，为了更好的生存，才进行有效的变革。
【事典】IBM的领导人郭士纳：正确的态度决定一切
罗·郭士纳决心对IBM大改革时，他是面临一个两难境地：郭士纳发现创始人老托马斯·沃森注入公司的大部分思想很有用而且非常重要。他喜欢说他所设想的IBM，在很多方面实际上回归了原IBM。他指的是老沃森时代，不是后期的——不是那个迟迟做不出决策或自满到瘫痪的IBM。
郭士纳认为，老托马斯·沃森经营的IBM，是顾客至上的公司。虽然是顾客至上，但绝不是一见到顾客就对顾客说：“你需要什么样的技术?”而是问：“你要解决的主要业务问题是什么?”只有这样，IBM才一直处于领先地位，成为行业先锋，就是这个IBM将公司押在一个远见——360系统上并大获成功，为商界塑造了完美形象。
在努力改变IBM企业文化的同时，郭士纳小心翼翼地避免破坏IBM的主要优势：IBM的技术和出色的员工。郭士纳不想把洗澡水，连同小孩一起倒掉。但他确实想改变企业文化。他说：“态度更是个问题，即那种在成功之上建立起来的管理结构和管理行为。我把这种态度看成成功的诅咒。”
在尽力改变员工在IBM的行为方式的过程中，郭士纳并不满足于对IBM旧的企业文化的小修小补。他说一些聪明的人很明显地看到旧的系统已经运转不灵了，公司若能够吸引这样的人才就会非常有建设性。
他所做的努力当然与以前截然不同，就是鼓励IBM员工们对公司采取一种新的态度，对工作更认真；最重要的是更愿意改变现有的工作方式。他想树立的IBM新企业文化，就是“不断地自我更新的文化。”但“不断地自我更新”能永远成为IBM新企业文化的一部分吗?
郭士纳说：“如果想在大变革时期保持领先的话就必须如此。记住，我们的市场本身是极具活力的，它千变万化，不断推陈出新……如果你想赢得比赛，你必须每天醒来都期盼着变化。事实上，你必须乐意接受变化。取得所有胜利，永不满足做亚军，要赢得每一分，独自承受失败，这些想法是次要的。‘不断地自我更新’意味着欣然接受变化。如果什么阻碍了我们的发展和领导我们的产业，那么就改变它——不论它是个程序、工作方式，或新为特点的业绩卓著的群体。公司的有些地方已经达到了这个目标。”
郭士纳相信，你必须准备迎接变化，并且必须有紧迫感，愿意在必要时马上做出改变，否则在未来迅猛变化的计算机产业中就不可能跟上潮流并取得成功。
郭士纳把紧迫感带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。旧的IBM文化不屑于过多谈论竞争，太爱出风头是不合适的。司法部曾试图削弱IBM对计算机行业的所谓垄断，鉴于公司曾为此与司法部有过冲突，IBM不鼓励员工像垄断者一样思考，不要像出名的六百磅大猩猩一样排挤别人。它的销售队伍被告知不要贬低竞争对手，不要引起政府注意，要不然会适得其反的。这样做的结果就是IBM不能真正施展拳脚。但郭士纳要看到的是一个完全不同的IBM。他希望员工们重新富有竞争意识，他希望员工们都想着去赢。IBM失去了一笔生意，就像他自己也失去了生意一样。他希望公司的每个人都会这么想。他不只希望变化，还希望变得快点儿。为实现这个想法，他一边迫使员工重新考虑业绩，重新考虑他们如何把产品推向市场；一边让员工知道他们的工作不是板上钉钉的；同时，营造一种更随意、更民主的氛围。以往保守谨慎的思维方式已被摒弃，冒险和进取的做法受到热烈欢迎。为了强调这些做法的重要性，郭士纳把主管人员的薪水和优先认股权与IBM的整体业绩紧密挂钩，迫使经理们紧紧盯住自己的业务。至于上层管理人员，他要求他们按一个固定的比例持有股票。IBM总部执行委员会成员持股量为年基本工资和奖金的三倍；其他地区的管理委员会成员为两倍；高级管理层持股量等同于其年基本工资和奖金。郭士纳给自己定了更高的所有权要求——他必须持有自己年基本工资和奖金四倍的股票。对非管理人员没有相应的股权要求；而是使他们享有股票优先认股权，在过去只有高级管理人员才享有这些优先认股权。
郭士纳要求自己的员工能够做到以下几点：
(1)致力于在瞬息万变、竞争激烈的全球商业环境中为IBM整体的长期繁荣而努力。仅仅对个人事业和本业务部门承担义务是不够的。
(2)热忱地投入到服务顾客中去，尤其是当需要IBM几个不同部门的共同协作来满足顾客需求时。小山头的霸王概不接纳。
(3)不被官僚主义、障碍和墨守成规的思维定式所阻挠。我可以向你们保证，对于每一个改变，公司内都会有人跳出来反对你。我要找的人必须有勇气对付这些内部障碍，不管是跨过去、钻过去、绕过去还是直冲过去。
(4)不顾传统智慧和做法，甘冒风险。
(5)能够经常用批判的眼光看待我们所做的每一件事，寻找更好、更有效的办事方法。我所需要的是这样的员工，他花公司的钱、用公司的资源就像花自己的钱、用自己的资源那样审慎。
(6)意识到跑得快的人才能赢得竞赛，并且在业已高速的竞争中再创纪录。
(7)展望未来充满信心。(束手无策、轻易绝望的人免谈!)
他说：“从根本上说，你们在今后IBM的奋斗生涯中，每一天、每一刻都需改变思维和行为方式。对于在你部门所发生的每一件事都要做出建设性和批判性的评价，并使之趋于完善。”
郭士纳也暗暗警告那些经不住变化的冲击、习惯于因循守旧的人，告诫他们今后在IBM日子不好过了。他说：“如果你准备确立更高目标、愿意达到更高业绩标准，我将为你能跟我并肩前进而感到自豪。”这表明他只青睐那些愿意遵照他的经营思路的人。
郭士纳认为要想真正成功，就必须变革。我们的企业文化必须改变。你知道这一切意味着什么。
假如我们继续固守在IBM之内坐井观天，我们将无法共享知识，也无从联系顾客。如果我们想要共享知识，如果我们想要加快步伐，如果我们想要和顾客建立更广泛的联系，我们就必须使IBM形同一体。我们必须像一个团队一样工作。我们不能成为一个部门或一个产品的一部分；我们要成为IBM的一部分——同心协力，拿出解决方案。
IBM的管理者们列举出有关郭士纳如何重新定位公司未来的一些很小、但很有说服力的事例。他改变了公司开会的方式，禁止使用大投影仪和IBM人称为“银箔”的东西，即投影仪上使用的幻灯片。
这并不是因为郭士纳对大投影仪有偏见。他尤其不喜欢的是公司会议的老套基调：昏暗的房间，冗长的报告，所有人的注意力都集中在图表上而不是讲话人身上。最严重的问题是过分地浪费员工时间，来制订各种行动纲领。
取消了大投影仪——说实话，大投影仪还是一次一次地使用——郭士纳迫使各机构在开会之前理清思路，保证入会者有充分的准备做决定，不仅仅只是分享信息或结束内部争论。
所有这些变化从理论上说都没有问题。但这也只限于理论上，除非公司员工相信其背后的思路。
郭士纳接任后留在IBM的大多数人相信其背后的思路。有些人对他所进行的改革感到失望，其他人接受了他接管IBM之后提出的一揽子安排。大多数的IBM雇员成了郭士纳规划的IBM的股东，而且，他们购买IBM股票的魄力比大多数人所期望的要大得多。
而郭士纳却没有对员工的这种反应感到吃惊。
“我们给这群有才赋的人们注入活力，他们在等待能带领公司东山再起的领导层，”郭士纳这样说。“他们很了不起，我并没有做什么，是这里的28万人取得的成就。我们转移了侧重点，转移了注意力，再加上这个天才的群体，这就改变了整个公司。”
数字本身也许可以说明问题。自从郭士纳成为首席执行官，股东总收益年增长速度为47％。从1993年的重组到1998年底，IBM市场价值增长了1，460亿美元。还有，IBM重新成为其各业务领域中的主力军，其最显著的成就是创造了电子商务这个术语，并率领个人、各行业和机构从互联网获益。
一句话点评：公司变革必须先确定变革目标。
4.公司要扩大，就得闯出奇迹来
在动物王国里，有一只勇猛的老虎，它住的洞口的树下，住着一只细腰的蚂蚁，因为这只蚂蚁很崇拜身体宠大的老虎。老虎也很喜欢这只讨人喜欢的蚂蚁。于是，他们成为无话不说的朋友。
每当老虎孤孤单单的时候，蚂蚁就会叫来许多同伴和它一起欢快地度过，老虎对蚂蚁很是感激，每次捕杀到猎物都会把剩余的骨头让给小蚂蚁享受，小蚂蚁也丝毫不独吞，同样叫来许多伙伴一起受用。
老虎看见成群结队的蚂蚁安排有序地驮着骨头回家不由的惊叹，对小蚂蚁道：
“你们成群结队，少说也有几万只，但工作起来，顺序井然，分工精妙，也从没见哪一个为争食打过架，而我们虎家族，在一个大山里都难以容下对方，就是同胞兄弟也不例外，相互残杀。”
小蚂蚁道：“对，那是由于我们蚂蚁家族安排得当，管理有方，而你们虎类从来就不管你们之间的感情，自私的只为自己。”
没有管理的虎类是孤独的，他们不会合群，而管理有方的蚂蚁们却是快乐的，因为他们能几万只在一起相处得很好，
管理出奇迹，管理出效益，这是我们对管理的最基本的认识。管理在很大程度上就是设立目标，然后运用各种资源来达成这一目标。这一过程要求企业的管理人员要有很好的运筹、指挥、组织、调度的能力，这就是经营管理的关键所在。
管理者应对企业作全面、客观的了解、认识，在这一基础上确定它的目标、任务，并为此制订周密而详尽的计划。
在这一管理计划中，应该包括企业的工作内容；我们的客户是谁；我们的对手是谁；企业提供的产品或服务是什么；企业的特色是什么；未来的奋斗目标是什么；为达到近期目标所采取的措施是什么等等诸如此类的问题。
经过充分准备，与各方面专家相互交流，明确自己的目标及实现这一目标的最好的办法，一些企业就是通过一系列的企业管理手段，创出了骄人的业绩。
【事典】广州酒店管理出来的奇迹
广州酒店是一家国营企业，通过加强企业管理，使企业在众多的国营、集体、个体和合资经营的饮食行业竞争中，始终处于不败之地。从1984年以来，在广州的同行业中一直处于领先地位。从1984年以来，企业营业和利税分别以每年平均141．84％和62．57％的幅度增长。1990年营业收入为8840万元，创利税1506万元。从1991年开始，营业收入超亿元，创利税2000万元左右。
广州酒店在管理方面，着重抓住了下面的几方面：
(一)对企业进行外包装，提升企业的档次和整体形象
随着我国经济和国民收入的大幅度提高，人们对生活质量的要求进一步提高，对服务领域的要求也在提高。在此状况下，广州酒店自筹资金，在花了上千万元对陈旧的设备进行更新，对环境和室内的设置进行装饰装修，使广州酒店焕然一新，更显示出其现代化的特色。
(二)坚持质量第一、服务优先的原则
“吃在广州”这一说法早已在国内外流行。这一句双关语的流行即有统指粤菜的美意，亦有赞扬广州酒家的含义。广州酒家注重产品和服务的质量，珍视消费者的称颂，始终奉行“宾客至上，服务第一，质量第一”的宗旨。在经营中坚持“高、中、低”档并举，既有高消费的盛筵包席，也有10％的散餐席位；既有山珍海味应市，亦有2角钱的茶位。不论高消费或低消费，一视同仁，同样精心制作，热情服务。
(三)拓展经营，奋进不息
广州酒家充分发挥本企业声誉好、管理水平高和技术力量雄厚的优势，兴办了有上千餐位的滨江西路的酒家分店，长寿略餐科供应部，十八甫和洪德路超级饼屋等连锁店；扩大茶点酒菜、中秋月饼、面包西饼、饮食餐料、蓉口馅料等经营，创出“满汉全筵”、“仿唐宋古菜”、“陆海空四季火锅”、“海鲜世界”、“野味系列食品”等名牌特色；同时还引进国外先进的加工技术和设备，使企业经营范围和服务功能成倍扩大。
(四)改革企业内部管理体制，调动员工的积极性
广州酒家在1984年起，实行经理负责制，相应地建立了层级管理，革除不合理机构设置，使各级员工责、权、利有机结合。达到事有人管、管事有权；上情下达，命令畅通；管理严谨，章法落实。在用人方面，根据企业需要定员，择优上岗，按标准用人，不论资排辈。在分配方面，根据企业经济效益和个人表现确定。
一系列的改革和不断地创新，使这个老酒家屹立不倒，日新月异。
一句话点评：没有管理的企业是孤独的。
5.扩大管理不需要每一步都做好考证
在某乡村别墅，住着一个辛勤园丁，他几乎没有休息的时间，干完园子里的活儿后，他就掘地挖土，好像希望掘出宝贝来似的。园丁虽然是一个热爱劳动的人，但他没上过一天学，就连种胡瓜，他也是从历年种地学出的经验。今年的胡瓜，他种了50个苗床。
园丁有一个自以为什么都懂得的邻居——一个高谈阔论的、自以为是的人，他是一个一知半解的教员，他不过从书本上得到一点儿关于园艺的知识，就急于要成行成列的来播种胡瓜，而且自信他的菜园一定十分成功。他冷笑着对他的邻居说道：
“我的朋友，毫无疑问，你工作十分卖力；可是我想好的那个计划实行起来啊，你瞧，我就会远远地超过你的成绩，跟我的那个比较起来，你马上就会承认你的菜园是一片荒地。老实说，我真不明白你怎样会从这片土地上搞出名堂来的，为什么你的庄稼居然还会生长，我也捉摸不透；据我所知，你并没有读过一行书啊!”
“我没有时间读书，”他的邻居说道，“干这个啊，我只知道勤勤恳恳的工作和实践，一刻儿也不放松地坚持到底，就凭着这些，感谢上帝，我挣得了我的粮食。”
“你竟妄想嘲笑知识，你这个蠢才!”教员讥笑他。
“不，先生，你不应该歪曲我的说话意思。你无论什么时候想出了好计划，我总是很愿意来学习的。”园丁说。
“那么，你等到夏天瞧吧：那时候你就可以看到值得一看的东西了!”
“可是，先生，现在岂不是动手来做的时候了吗?我在一个星期以前，就把我的胡瓜种上一些了，可是你一畦也没有准备好呢。”
“现在我可没有功夫管这些，我得读书和研究，用铲子挖掘苗床好呢，还是用犁翻土好呢?我还不能决定。哦，不忙!时间还是富裕的。”
“对于你，也许是这样——对于我，时间可紧得很哩。”
说完这话，园丁就拿着铲子回去掘地了，我们的学者就躲到他的书斋里去了。这一个在书本里挖掘：阅读、比较、考证；那一个在田畦上挖掘：勘查、分枝、掘穴，“聪明人”的工作难以就绪，“纸上谈兵”的叶子刚透出尖尖的芽儿，他又有了新的想法，新的计划，他又要重起炉灶!
结果是园丁种的胡瓜长大成熟了，拿到城里去换了钱!而我们的“聪明人”呢，一条小胡瓜也没有种成!
聪明反被聪明误！
在现代化的管理进程中，不论是创业或者守业，追求成就就必须讲求效益。而讲求效益最重要的是做好管理工作，做好管理工作的前提是要有管理之道。价值来源于思想，想获取更大的价值，必须首先确定良好的经营思想。
【事典】东方旅馆完善的管理体制
泰国首都曼谷，有几百家旅馆，其中东方旅馆，在十几年的经营管理中，在世界最佳旅馆中，名列榜首。其中主要原因是企业完善的管理体制。
东方旅馆坐落于曼谷的繁华大街上，紧邻湄南河畔。旅馆洁净、高雅，它拥有四百多套客房，有一千多名服务员。它创建于1877年，已有一百多年的历史。
在这家百年老店的经营上，该店总经理库尔特·瓦赫特韦特尔认为必须用现代经营观念和管理方法使它有旺盛的生命力。
东方旅馆在十几年的经营管理中曾经做过重大的调整和改进。它的餐厅由统一使用一个厨房改为9个分开的厨房。它的工作人员与顾客的人数比率非常高，1100个人负责400个房间，大约每3个人负责一个房间。
东方旅馆对职工进行严格的训练，经考核合格后才能上岗。凡是要与顾客接触的员工，都必须业务熟练，能讲流利的英语，有的甚至会讲两三种外语。职工对顾客服务周到，彬彬有礼。
顾客在国内国外打长途电话或电报、传真来预订客房，只要能告诉抵达曼谷的时间、飞机班次，东方旅馆都会派汽车去机场迎接。如果顾客希望乘船，亦可到达旅馆。它有着优越的地理位置，可乘船游览湄南河旖旎的风光。
东方旅馆在营销管理上也有自己独特的一套。凡是在该旅馆住宿超过一周的，每星期四晚上可以享受到客房部主任亲自出面宴请的晚宴。其间，客房部主任与顾客亲切交谈，征求他们对旅馆的意见和建议，请他们谈外国旅馆的令他们满意的服务方式。这种方式，挽留了顾客长住，又可从中了解世界各地先进的管理方法。
东方旅馆每年拿出1％的营业额费用对员工进行培训，还对表现好的员工每年进行评奖晋升，增强了员工的凝聚力。该旅馆的工作人员流动量仅2％左右。
管理者的有效管理往往能带来企业良好的效率，而管理者的一些决策失误往往会给企业带来各种各样的损失，甚至带来想不到的灾难。因此，管理者对于一个企业来说是至关重要。选择优秀的管理者是提高企业效率的重要环节。
莫特公司是法国一家专营香槟酒的企业，过去经营业绩一直不错，但公司的总经理罗伯特希望企业有更大的发展。为此，他广招人才，设法扩大经营规模。1970年，他认识了阿兰·契瓦利尔，此时阿兰·契瓦利尔正在法国国家钢铁公司供职，年仅30岁。
阿兰·契瓦利尔出生于阿尔及利亚，就读于法国贵族学校。他步入工作阶段后，一直默默无闻。他在与罗伯特的交谈中，他谈到了自己对企业管理的一些看法，罗伯特认为他是一个经营人才，正适合自己企业的需要，于是聘请他到莫特公司来工作。
阿兰·契瓦利尔到了英特公司之后，显露出卓越的经营才华。在第一年，他一面熟悉公司业务，一面妥善地处理各种关系，一年后，他提出了公司的发展方向，并进行了大刀阔斧地改革。他向罗伯特建议，设法把法国几家出口名酒的公司联合起来，共同管理，形成强大的力量。罗伯特非常欣赏这个建议，鼓励他推进这个工作的进展。
阿兰·契瓦利尔的充满说服力的游说和组织能力，获得了很好的效果。他首先促成了有一百多年历史的法国白兰地制造商轩尼诗公司的合并，以后又不断地将赢利良好的一些公司兼并过来，作为自己的子公司。这其中包括多曼·钱顿公司、帕菲姆·克里期琴科化妆品公司、费希林公司，以及以美国为基地专门生产优质玫瑰的阿姆特朗花圃有限公司等。这样，一个财大气粗的英特——轩尼诗香槟酒公司形成了。
阿兰·契瓦利尔能够在事业上功成名就，善于把握机遇，更主要的是他善于精心管理企业。
一句话点评：企业要保持旺盛的生命力，必须讲求效率与管理之道是企业壮大的方法。
6.简单经营是扩大的至高境界
有一个小岛上，生长着各种各样的树木和花草。在树木和花草中，橄揽树和无花果是最多的植物。橄揽树看不起无花果，它想：你无花果家族再宠大，也不有用。不开花不说，还不经严寒，哪像橄揽树家放，一年四季绿色盎然。
冬天临近了，当天花树身上的最后一片叶子落下后，橄榄树嘲笑无花果树说：“你的叶子到冬天时就落光了，光秃秃的树枝真难看，哪像我终年翠绿，美丽无比。”无花果笑而不语。橄揽树的话说过没多久，一场大雪降临了，橄榄树身上都是翠绿的叶子，雪堆积在上面，最后由于重量太大把树枝压断了，橄榄树的美丽也遭到了破坏。而无花果树由于叶子已经落尽了，全身简单，雪穿过树枝落在地上，结果无花果树安然无羔。
外表的美丽不一定适应环境，有时是一种负担，而且往往会为生存带来麻烦或灾难。相反，平平常常倒能活得自由自在。所以，不如放下你外表虚荣的美丽，或者是不实的身份和地位，踏踏实实地去体会真实简单的生活，相信这样你将获得更多的乐趣。
在企业管理中，企业管理不必太复杂化，使事情保持简单是企业发展的要旨之一。当然，简单化要求领导者要有“巨大的自信心。”信心对所有学习型公司来说是一个至关重要的因素，它像简单化一样，也在一个非正式的舞台上日渐繁盛。
简单化的具体作法有以下几种：
1．简化工作场所。
大多数企业有着太多太多复杂的制度、程序和做事情的方式。鉴别出其中最浪费时间的，与同事们协力铲除它们，或简化它们，以提高效率。
2．让会议更简单。
管理者会见手下的业务领导时，首先要明确不要搞具体到每一分钟的复杂的议事日程。相反，应鼓励他们简单地陈述一下他们最近几个月里所得到的最好的构想。
3．抛弃复杂化的备忘录和信函。
真正的管理者是不会喜欢复杂的备忘录，而喜欢那些手写的简单的便条，这会使管理者觉得，交流应当充满创意而又简单明了，不要复杂化及使用那些难懂的行业术语。
【事典】雀巢公司领导人茂赫：自由开放管理
雀巢喜欢简单的组织结构，而不喜欢太多的管理阶层，因为扁平组织所能涵盖的范围较广。
汉穆·茂赫尝试减少层层叠叠的行政规定和步骤，虽然阶段化的组织是必要的，但是茂赫避免过度地强调它，这种结构的单纯化除了鼓励主管和员工间的个别接触之外，还为庞大的组织保留了难得的弹性和员工的工作热忱。
雀巢另一个重要的管理原则是开放式的风格，但(非常重要的)茂赫把这种开放式的风格和每一层次的最高管理阶级定义合而为一。雀巢不像某些公司那样以委员会作为管理阶层，因而衍生出责任归属问题的纷争和权力斗争。茂赫比较喜欢有最高负责人的团队，不是这种以团队为最高管理阶层的组织。
每个人都知道，提到管理、公司组织重编或是做决策，事情的进行总是须由顶层开始。基于这个理由，有关管理阶层和董事会之间的义务与责任的讨论，都是在雀巢的瑞士总部进行的。
瑞士的法律为该公司提供几种可能性：公司的营运负责人可以是董事长、最高执行主管(CEO)、最高营运主管或是总裁。在这样的情形之下，厘清责任范围就变得很重要了，如此可以避免成功的时候有好几个人抢功，而失败时又总是互相推卸责任。不管义务和责任是如何在公司内部形成的，茂赫认为，整个董事会必须掌控全局，并且在必要时采取系统性行动。这一点在做出管理方面的决策时特别重要，不管当时负责的人是谁。
汉穆·茂赫经常关心的一个重要问题是雀巢的原则、政策、行为规范、策略应该统一到什么程度，而在不同的国家、分公司、地区、产品群里又该依据什么标准来体现差异。这个问题对一个跨国公司来讲是非常重要的，然而，通常没有人注意到这一点。一般情况，雀巢总是把统一的政策限制为最小的必要；在组织内部，除非某个市场的负责人有正当的理由决定不遵循统一的政策，否则集团统一性总是以最小的幅度在每个市场中贯彻执行。
理所当然的，雀巢努力试着要做到系统和方法上的统一，但是各地的人事政策、市场营销、产品特性以及有关消费者和当地竞争状况的课题，大部分都是由当地人员决定，雀巢总公司所提供的只是可以依地区差异修改调整的原则而已。随着各地环境、思想、和情势做最好的配合是雀巢的基本方针，因为雀巢的目标不只在瑞士国内市场，同时也不希望把重点放在国内的市场，而把国外分公司变成卫星式的小规模组织。雀巢在每一个市场里都希望成为“在地”公司，而非“外人”。
茂赫认为，雀巢的每一分子都应该知道雀巢是什么样的公司以及它的起源、它的基本哲学和它所要保留并发扬光大的瑞士美德——实用、符合现实以及正面的工作态度。但另一方面，大家也都应该了解雀巢是一个讲求自由、具有开放胸襟的公司。雀巢原本就具有国际性的管理，而且也当然想要继续维持(不只是瑞士的，愈国际性愈好)，但也非常重视当地管理人员的培养。汉穆·茂赫认为跨国公司借助经理人员和专业人员的轮调制度，可以协助组织发展出各区域间彼此的容忍和了解，这一点非常重要，不容小觑。
一句话点评：简单管理是管理的至高境界。
7.溪流的野心
一缕细流从山中跌落下来，变成小溪。细流开始觉得自己很了不起，忘掉了它全靠雨水和山溪聚集而成。
溪流心中暗暗发誓：我要长大，要像江河那样巨大。
为了实现自己的誓言，为了加宽河床，溪流敲打着岸边，带走了泥沙和石头。太阳来到这里，灼人的阳光炙烤着大地。这样，可怜的溪流成了石头的俘虏，这些石头正是它从岸上冲下来的！溪流感到十分劳累，只好寻找另外的出路。
山路崎岖，一块块岩石挡住它的去路，它成了一个小水潭，烈日一照水全干了。
溪流在没有实力的时候随意扩大自己，到最后，被太阳一照而干。
管理寓言
在企业的兼并管理中，实力不足时千万不要炫耀自己，否则企业会因此陷入尴尬的境地。
【事典】新兴行业击败了传统行业
——环球公司收购极限公司的“小鱼吞大鲸”法
当今世界，没有哪一个行业或产业像电信业这样发展之快。利润之大、变化之多。电信业是人们公认的市场巨大、利润丰厚的行业。市场分析家认为，世界电信产业有6000亿美元的巨大市场，而且这个数字还在随着新技术的层出不穷而扩大。
自1995年以来，在Internet的发展带动下，传统电信产业出现了与以往截然不同的变化。企业间的并购。重组、上演了一幕又一幕惊心动魄的大战。巨额金钱的背后，我们看到的是企业间的重新组合，行业内的重新洗牌和市场的重新瓜分和定位。1999年3月间日，一则小消息引起了人们的注意。美国环球通信公司以每股62美元、总额112亿美元溢价收购了从事市话和长话业务的极限公司。这个价格比极限公司16日在纽约证交所的收盘价每股44．625美元，高出约40％。环球通信成立于1997年，基地设在百慕大，现有雇员 22余人，1998年8月上市时的拆分后股价是9．50美元。环球通信公司正致力于构建能在全球传输声音和数据信号的光纤网络，目前的主要项目是海底电缆和泛欧洲网络。从营业额上看，被收购的极限公司要大得多。它建立于1899年，于1944年上市，是个不折不扣的百年老店，公司的雇员超过8000人，市值约为80亿美元，去年的收入总额为26亿美元。该公司现在为纽约州罗切斯特市提供市话服务，同时也是美国最大的国内长话服务供应商。并购完成后，环球通信的市值达到215亿美元。
人们感兴趣的是，一家并不出名的小公司为什么要收购一个传统的电信企业，为什么有能力进行收购，而百年老店又为什么心甘情愿地被收购？
明显的事实是，环球通信公司虽然小，但从事的声音和数据的光纤通信网络，与从事普通通话业务的极限公司的铜线网络相比，无疑代表了一个新的发展方向，它为环球通信带来了“下一代”的基于互联网技术的网络。所以说，这起收购事件，与其说是一家新兴小公司对老企业的吞食，倒不如说是新兴行业击败了传统行业，或者说是传统行业积极向新兴行业转变的一个标志。这个典型的并购告诉我们，自1998年以来所发生的数起千亿美元的电信企业大兼并的秘密在于，Internet的兴起彻底动摇了传统电信产业这棵世界经济摇钱树的根基，电信产业再不向Internet靠拢，百年来的辉煌将丧失殆尽。从去年到现在，还有许多“重量级”的收购活动，都无一不显示出传统电信企业和新兴的Internet相关企业的结合。从这些企业合纵连横的事例中，我们再清楚不过地看到，传统的电信产业开始向Internet进军了，也正是在Internet面前，老树再发新芽，古老的行业重新勃发出诱人的生机。终于，电信产业的归宿，Internet的发展方向找到了：即所谓的IP（网络通信协议）。
8.找到靶心，就开枪
梭子鱼、是和天鹅是好朋友。平时，三人老在一起玩耍。
一天，梭子鱼、虾和天鹅一起到外面去玩，因玩得时间长，它们都饿了。只好往回走，走着走着，忽然发现路上有一辆车，车上有许多好吃的东西。三人食起起私心，都想独吞吃食物。于是就想把车子从大路上拖下来，吃完后，拉到自己家去享受。三个家伙一齐负起沉重的担子，它们铆足狠劲，身上青筋根根暴露，使出了吃奶的力气。可是，无论它们怎样拖呀、拉呀、推呀，小车还是在老地方，一步也没有移动。
仔细看看它们使劲的方向，就会明白：天鹅使劲儿往上向天上提，虾一步步向后倒拖，梭子鱼又朝着池塘拉去。
究竟哪个对，哪个错，谁不知道，只知道小车还是停在老地方。
梭子鱼、虾和天鹅在拉车的过程中虽然都用了力，但小车还停在老地方，其主要原因就是他们的目标不一致。
为了一个共同的目标，大家只有同心协力地去做才能把事情做好。
目标管理是现在企业管理必具的管理方法之一。
目标管理是首先由公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，然后根据各人的目标实现公司的经营目标。
目标管理在实行当中的具体表现包括指导和制定企业内部责任的书面计划；协调工作，相互配合，达到一体化；共同认可为之努力的工作计划和目标。
【事典】费普领导人费奥莉娜：在公司实行目标管理
费奥莉娜是惠普的领导人，她认为：仅仅在公司内部形成温和、友好的气氛是不够的，因为惠普并非福利院或者幼儿园。公司更需要发展，更需要壮大。
在此基础上费奥莉娜实行了目标管理。
目标管理是首先由公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，然后根据各人的目标实现公司的经营目标。而公司为实现这些具体目标。在确定解决方案时采用灵活、创新的方式将会产生满足客户要求的有效途径。
目标管理在实行当中的具体表现包括指导和制定企业内部责任的书面计划；协调工作，相互配合，达到一体化；共同认可为之努力的工作计划和目标。
指导和制定企业内部责任的书面计划。通过让每位员工结合自身部门的实际情况，制定出切实可行的目标，从而为管理人员明确企业内部责任做出参考。在某种意义上，个体是先于总体的。企业管理者在制定某个工作计划或工作方案时，首先应该做的是充分了解自己部门内部员工的能力和现状。只有对各个个体有一定的掌握，才能量体裁衣，制定出正确的合乎实际的决策，这在其他优秀管理者身上也同样适用。没有一项成功方案是在“想当然”的情况下出现的。
协调工作、相互配合，达到一体化。“人”字的结构就是相互支撑，生活在社会中，很多事不是靠一个人就可以圆满解决的，这个时候，最不可取的就是个人英雄主义。就像一则知名网站的广告，假如长城只有一人建造，火药的使用没人知道……
尤其是在世界经济一体化的现在，只有合作才能在激烈的竞争中立足，这不仅包括公司间的合作，更包括公司员工之间的配合，共同在工作中协调好事务，从而达到一体化，团队的力量必将胜过单单某个人的力量。就如同微软的比尔·盖茨与史蒂夫·鲍尔默，如果把他们之中的任何一位单独提出来，给他同样的条件，从头来过，相信不会有微软——这个IT界的大型公司。他们之所以成功，应该感谢他们合作的亲密无间。盖茨对于商务经营一类显然并不精通，而对于鲍尔默来说，这可是他的强项；鲍尔默对电脑除了大学里学过的一些基本编程外根本毫不精通，幸好有个天才比尔·盖茨。所以他们成功了，他们成了年轻创业者们的偶像。
费奥莉娜显然更明白这个道理，她知道即使自己确实能力过人意志坚定，但与其他人有益地互补与合作是必不可少的。她也将这一点贯彻于整个惠普公司中。提倡员工间的互相协调、相互配合，达到一体化，这显然会给惠普带来更加蓬勃的生机与活力。
共同认可为之努力的工作计划和目标。经理们在制定好一份完整的计划之后，申请上级的认同与批准并不是最重要的，最重要的是要让这份工作计划得到自己的下属们的共同认可。因为执行计划的并非是你的上司，而是你和你的下属们。也就是说只有得到直接参与到计划中的员工们的支持，这份计划才能够更快、更好地取得成功。
费奥莉娜在做出决策前，经常征询下属们的意见甚至是普通员工们的意见，她认为只有这样才能让员工们真正体会到对他们的信任与尊重，才能激发员工的主观能动性，甚至会发现一些自己并未顾及到的缺陷。从而使计划的制定与实施事半功倍。
一句话点评：企业要壮大，离不开目标管理。
9.创新能拓宽企业的商路
以前，有一个小镇，镇上的人们世世代代种西瓜。于是每年夏天，这个小镇都举办西瓜品种大赛。有一个农夫的成绩相当优异，经常是首奖及优等奖的得主。然而奇怪的是在他得奖之后，反而在街坊邻居之间分送得奖的种子，毫不吝惜。
有一位邻居就很讶异地问他：“你的奖项得来不易，每季都看你投入大量的时间精力来做品种改良，为什么还这么慷慨地将种子送给我们呢？难道你不怕我们的西瓜品种因而超越你的吗？”
这位农夫回答：“我将种子分送给大家，帮助大家，其实也就是帮助自己！”
原来，这位农夫所居住的城镇是典型的农村形态，家家户户的田地都比邻相连。如果农夫将得奖的种子分送给邻居，邻居们就能改良他们西瓜的品种，也可以避免蜜蜂在传递花粉的过程中，将邻近的较差的品种转而污染自己，这位农夫才能够专心致力于品种的改良。相反地，若农夫将得奖的种子私藏，则邻居们在西瓜品种的改良方面势必无法跟上，蜜蜂就容易将那些较差的品种污染给自己，他反而必须在防范外来花粉方面大费周折而疲于奔命。
在这个故事中，农夫抓住了创新优先，慷慨的行动是为了创新做准备。
【事典】让高雅大众化
有一天，一个17岁的青年，在巴黎的一个酒吧借酒浇愁。一位伯爵夫人坐到他旁边和他说话。她看着他身上与众不同的衣服，问他道：
“你身上的衣服在哪儿买的?”
“是我自己做的。”青年回答道。
伯爵夫人对他说：“孩子，努力吧，你一定会成为百万富翁的!”
这个孩子就是皮尔·卡丹。
皮尔·卡丹——这一世界著名品牌，诞生于20世纪50年代。
1950年，年轻的卡丹在巴黎租了一间简陋的门面，挂上了“皮尔·卡丹时装店”的牌子——开始了他的服装大师之旅。
1953年，他举行了第一次女式时装展示会，由此，皮尔·卡丹的名字赫然醒目地出现在许多报纸上。
1959年，卡丹举办了既有男装系列，又有女装系列的时装展示会。当时男性时装没有市场，在服装业界内是不入流的。卡丹的异想天开遭遇的是冰天雪地。同业的冷落和指责一起袭来，他被赶出服装业的“顾主联合会”。
在事业处于低谷时，卡丹没有气馁，而是痛足思痛。更加卖力地钻研服装腔作势的新款式。经过一段时间的观察，他发现，当时的巴黎青年，追求独特的个性，喜欢张扬。卡丹针对青年的嗜好，对服装大胆改进，设计了时代感强烈的“P”字牌服装——图纹对比和谐，宽窄长短相宜，生气勃勃，豪放洒脱，体现舒适、飘逸、挺拔和争娇斗艳、古朴典雅的风格。“P”字牌服装赢得了挑剔的巴黎顾客。演艺界名流、社会上层人士、达官显贵等争相慕名前来订制服装。
就这样，卡丹东山再起，成为时装界的名设计师。三年后，卡丹重返“顾主联合会”，由于他在服装界的影响很大，业内人士还将主席的头衔戴的头。
他着实不爱“戴”可是没有办法呀，卡丹不“戴”，还有谁敢“戴”。
法国是世界时装中心。20世纪60年代以来，卡丹一直是法国时装界的“先锋”派代表人物。他的时装，突破传统，追求创新，式样新颖，色彩鲜明，线条清楚，可塑感强，做工精细、质地华贵，因而得以独领**。
对于创新，卡丹风趣地说：“我已经被人骂惯了。我的每一次创新，都被人们抨击得体无完肤。但是，骂我的人，接着就做我所做的东西。……我是冒险家，我制造报纸第一版新闻已经不是一次，事实证明我成功了。”
然而，如何将法国服装文化乃至整个法兰西文化传遍全世界?
经过一番思索，卡丹他的经营理念是：时代不同了，明星制的模式必将走向死亡——是迎接“大众化时装的时代”到来的时候了。
1961年，卡丹首次设计并批量生产流行服装，一举获得成功。
此后，他连连推出各种式样的、不同规格的流行成衣产品，产品常常供不应求。
卡丹不断地扩大公司规模，以顺应大众化市场的大量需要。
70年代末，卡丹设计的一种宽条法兰绒上衣，风靡法国、美国，使巴黎、纽约的“绅士们”为之倾倒，如醉如痴。他立刻将其批量加工，投放“大众化”市场。
卡丹就是这样，一面设计出高雅的、领导潮流的新颖时装，一面将其投入大批量生产，占领最广泛的市场。
20世纪70～80年代，他所设计的许多时装，被推举为最创新、最美丽和最优雅的代表作，并三次获得法国时装的最高荣誉奖——“金顶针奖”。而这些获奖杰作，大多投放到他那遍布世界的“卡丹时装专卖店”的大众化市场。
皮尔·卡丹看着世界各地都有人仿制抄袭他的时装作品，他知道难以防止，干脆就宣布，可以把设计方案卖给厂家生产，可以把他的商标转让给经营者，有意合作的厂商可以使用“皮尔·卡丹”商标，但都必须付7％～10％的转让费。尽管转让费高了些，可厂商还是纷至沓来。美国有一个叫图林的商人用了皮尔·卡丹的商标，一年可以多赚2000多万美元，如果不用“皮尔·卡丹”商标，产品几乎卖不出去。迄今为止，皮尔·卡丹已经签了6000多份合同。
这个时候再想想卡丹17岁时那个伯爵夫人说的话，她真是有眼力呀。
一句话点评：创新是现代企业有效的成功之路。
10.成功借鉴能积累财暴
有一天，一只猴子在海边玩，这时，有几个渔夫来到海边，在海边撒网捕鱼，猴子第一次亲眼看到渔夫捕鱼，它感到很好奇，就躲在一块岩石后面，认真地观察着渔夫们的举动。中午到了，渔夫们回家吃饭，将网留在岸边。猴子就下树走过去拿起渔网，模仿渔夫的动作，抡起网往外抛，结果把自己罩在里面掉进了水中。猴子一面挣扎，一面哀叹着：“我从来没拿过渔网，怎么可能会用它捕鱼呢?真是自作自受啊!”
许多事情并非像看起来那么简单，渔夫撒网就是如此。看似容易，实则隐藏着丰富的方法、经验，所以即使是聪明的猴子也不能一看就会。
这就显出实践的重要性来了。学习新事物，观察固然必不可少，然而更为关键的是亲自动手实践，从中吸取经验和教训，这样才能真正掌握。切不可不懂装懂，盲目行动，像猴子那样，捕鱼不成，反害了自己。
在现代企业管理中，最初的成功管理始于卓有成效的仿效，因为在优秀的企业管理中能够吸取好的管理经验，以有助于企业的进步。以下是卓有成效仿效应该注意的几个问题：
1．模仿的目的要明确：如果想模仿某家成功企业的管理，管理者可以亦步亦趋地照他的方式去做，也可根据自己的目的，只把他的方案当做样板来参考。如果对方知道管理者在使用他的设计方案而乐于帮助，管理者的感觉会更佳，模仿的效果也会更佳。这时管理者可以通过同他交流，掌握更多的细节。
2．不要盲目照搬：某些因素对某些仿效对象有用，却未必对所有管理者也有用，因此，模仿应该掌握一般性原则，不要把每个具体细节都不加选择地照搬。而且，模仿的条件是方案要适合管理人的产品及管理人的个性。
3．有所创新与发展：管理者不但要从仿效的原型中尽可能汲取更多的东西，把这些当作改善业务的基础，而且还要加上自己的改进设想。即使管理者的模仿对象能提供十分完善的方案，管理者也还是要设法加上自己的创新。当管理者感到由于加进了创新以后，新方案比原方案有了发展时，管理者不妨邀请仿效对象或者有关专家来评价一下，从而获得裨益。
4．联系与交流：为找到一个恰当的仿效对象，管理者可能要花很大的工夫。管理者必须随处留意同自己业务相似并获得卓越成功的经营明星，及时追踪在社交场合中得到的有关信息。
【事典】耐克公司：有个性的仿效能加快成功的步伐
耐克公司获得成功，主要不是由于它对销售工作进行了革新研究，或由于它发现了其他任何人都没看到的销售机会，抑或比那些运气不佳的对手在推销和广告宣传方面投入了更多的资金。耐克公司成功的关键因素是卓有成效的仿效。
当然，仿效必须审慎而行。被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达斯公司所施行的市场战略，是生产型号多样的鞋，在重大体育竞赛中让运动员穿用带公司标志的产品，不断使产品更新换代——这些几乎是不能更改的市场战略，所有跑鞋制造商都遵循这一战略——只是耐克公司做得更好。
一个公司在仿效上所要下的功夫是发展自己的个性。仿效并不意味着制造与别人完全相同的产品。只有那些成功的决策、标准和行为才是真正应该做的。此外，必须充分发展自己与众不同的个性特征和标记，并建立善于抓住各种新机会的组织机构和管理部门。
竞赛跑在前面的人很容易自满自大，耐克公司击败阿迪达斯的情况就表明了这一点。急剧增长的原始需求，使阿迪达斯公司刀枪入库，马放南山，放松了警惕。这期间，这位制鞋业领先者的销售额迅速上升，自满自足情绪油然而生。
但迅速增长的销售额可能掩盖营销下降的趋势，耐克公司存在侵吞这个占统治地位公司的利益，获取重大收益。最终，优势转到一个现时强大的竞争者手中。一个公司的成功也许是另一个公司的错误造成的，与其说是被代替不如说是失职。
而对耐克公司日益增长的实力，以及市场形势的巨大变化，阿迪达斯的致命失误是缺乏与市场的紧密协调和对需求量及竞争因素的更好的调查。
从阿迪达斯的失败中，我们可以看到所谓的市场优势和在市场上占据第一位是多么的脆弱。任何公司，不论在市场是否占据领先地位，都不能依赖它的名声而无视发展变化着的外部环境和强大对手的攻势。
一句点评：企业成功的管理是卓有成效的仿效。