6.变革的惯用伎俩：降低价格

很久以前，有一个很聪明的渔夫，以打鱼为生。这天，他驾船到离家很远的地方去打鱼，因为运气不好，他网到的鱼很小，小鱼在渔夫的网里劝他另做决定它说：“渔夫，你放了我吧，看我这么小，也不值钱，你要是把我放回海里，等我长成一条大鱼，到那时你再来捉我，不是更划算吗?”渔夫说：“小鱼，你讲得挺有道理，但是我如果用眼前的实利去换取将来不确切的所谓‘大利’，那我恐怕就太愚蠢了。”

要知道，大海可不是渔夫自家的池塘，想捞什么就捞什么，而小鱼也不是让渔夫牵在手里的，它长大了渔夫就可以把它拉到身边。所以切切实实地珍惜每一分收获是很重要的，渔夫的回答没错。

现代企业管理中，管理者应该有渔夫的精神，在困顿危急的时候，要像渔夫那样务实，因为现实是未来的基础，把握住现实，才有可能掌握未来，否则失去了现在，就别指望将来。小鱼的承诺对渔夫来说只是一句空话，虽然动听，却没有实现的可行性，就怕你嫌捕到的鱼太小，而听信了小鱼的空言。其实眼前的利益再小，它毕竟在你手中，是实实在在的，务实一些不好吗？

在企业管理中，降低是企业经营过程中经常使用的一种战术，运用得当，时机适宜，往往能出奇制胜。降低对于那些已经具有一定规模效益的企业来说，也是一种上策：

1．可以迅速地占领市场份额，抓住消费者的心。

2．将弱小企业挤出市场，扫除障碍，减少对手，实现垄断。

3．可以快速地获得现金流通的好转，补充供血不足，增强继续造血能力，缓解面临的竞争压力。

4．扩大企业的知名度，价格战是引发新闻战的有效手段。在短时间内可以形成较大范围的“注意力”，吸引了眼球，就是给对手的一记老拳。

降低的好处尽管很多，但也应注意下列几点：

1．时间要抓紧在市场疲软的时候放出冷箭。

2．在同行里一定要抢在市场前头，捷足先登，以抢到蛋糕为主，掌握进一步瓜分的主动权，倘若慢跟风，只能喝西北风。

3．降低应在企业经济效益允许的情况下，不能大做赔本生意。

【事典】康柏公司总裁菲弗尔：用降价占据市场

1983年，菲弗尔出任康柏公司副总裁，他不负众望，拳脚大展于国际业务的开拓，在欧洲市场的份额大战中，硬是拿下了次席，为康柏赢得了声誉。美国《商业周刊》形容他是“康柏欧洲动力源泉背后的动力”。

1991年，菲弗尔荣升康柏公司总裁。与许多杰出人物一样，菲弗尔的任务不是续写辉煌，而是拯救危机。

菲弗尔刚刚坐上康柏的第一把交椅，呈递上来的就是第一季度的亏损。他不得不忍痛割爱，让1200名职员回家，相当于其总数的14％。但显然，裁员不是摆脱困境的良策。

许多人都在观望他如何实现“一定要重振康柏”的誓言。

沧海横流，方显英雄本色。

菲弗尔为康柏制定了新的发展战略，即坚持发展个人电脑，使个人电脑普及化。

他目光炯炯，发表自己的高见：“康柏的个性在于发展个人电脑。现在，许多计算机公司对这个市场没有给予足够的重视，这正是康柏抢占这个市场的大好时机。”

菲弗尔让以贵族电脑自居的康柏更具“贫民化”。

“个人电脑的消费太高了，恐怕普通人买不起……”

人们的议沦不是没有道理。

“不错，康柏是个人电脑世界中的名牌。但在看到康柏优势的同时，我们的个人电脑价格太贵，超出了一般消费者的购买力……”

许多人不敢往下听了，因为他们害怕菲弗尔做出降价的决定，而让康柏失去“贵族”地位。

但菲弗尔的决定不可能收回了：康柏电脑的售价降低1/3。

按照传统，康柏通过批发商向大公司推销产品。但调查结果表明，消费者很难买到康柏的产品，于是，菲弗尔又在销售计划中大量增加了零售代理商。

降低售价的做法能成功吗?

康柏个人电脑首次降价成了新闻，因为这是令人难以置信的价位。

康柏没有食言。当然，以非名牌机子的价格购买名牌电脑的市场也就这样被康柏占领了许多。

为保证赢利并满足日益增长的需要，菲弗尔要求生产的各个环节降低成本，并要求工厂24小时连续生产。到了这个时候，许多人认为他的做法是对的了，因为他们愿意笑着听他说话：

“营销的关键问题在于打开市场，而要打开市场取决于几个要素：一是品牌形象好，二是便宜。康柏在具备了品牌优势后，要大发展，就要降价。”

许多生产名牌个人电脑的公司以为康柏是权宜之计，没有想到，对手已是成竹在胸。当他们醒悟到菲弗尔降价之举的道理之后，纷纷仿效，一时间，名牌个人电脑的售价都降了下来。然而，并不是所有的公司都经得起降价的考验。在菲弗尔挑起的价格大战面前，不少公司因财力不支而倒闭，而康柏电脑在降价后不仅没赔本，反而从1992年起，使康柏成为业界中少有的连年盈利的公司。

菲弗尔曾经这样回答一个记者探询他的经营之道：“对于康柏来说，降价与降低成本和进行规模生产是并行的，只有这样，才能既减轻顾客的负担，又使康柏获得理想的利润。”

事实是，康柏在转入批量生产时，每一道工序的造价都尽可能地降低了。这个数字最能说明问题：1993年的生产量从150万台提高到300万台时，全部生产成本几乎下降了1000万美元。

菲弗尔挑起的个人电脑降价大战为康柏带来了什么呢?

康柏便携机在1992年的全年销售额只名列全球第四位，1993年成为世界第一，市场占有率升至12％。

一句话点评：以小代价可以换取大利益。

7.改革进行时：无情更胜有情

有一天，一条梭鱼把泥鳅逼到无处可逃的角落里，捉住了。泥鳅一见大事不好，灵机一动就说：

“你呀，亲爱的大娘，忏悔了没有?”

“没有。”

“那么，我先替您忏悔，然后您再吃我好了。”

梭鱼问：“你预备在哪儿给我忏悔呢?”

“前边有座教堂。我们去前边教堂里去忏悔吧。”泥鳅说：

梭鱼不知是计，他和泥鳅一齐上教堂。可是泥鳅把梭鱼领到笼前，说：

“你随我进来。”

它们钻进了鱼笼，梭鱼长得大，没法后退，可是对泥鳅来说呢，这个鱼笼里真像有十七扇门，它飞快地钻了出去，还绕着鱼笼游了一圈，对梭鱼说：

“你就在这那儿呆着吧，虔诚的女信徒，等渔人神甫来听你忏悔吧!”

泥鳅面对梭鱼的威胁，敢于行动，引领梭鱼进入鱼笼，自己乘机逃脱，这是他最好的逃险方法，也是他真正的“精简高效”。梭鱼再气怒也无济无事。

在企业管理中，企业要避免危机，要逃脱危险，就应该进行“精简高效”，而且一定要要行动上下狠斧：

1．动手要果断快速，决不能拖拉，拖拉也就失去了效益，也就失去了抢救的时间。

2．减裁员工臃肿是一种方法，但一定要下狠力，有时应做到无情。人与人之间的感情是原则问题的绊脚石，企业领导人一定要把绊脚石踢开。

3．对生产线的改造也要下狠力，要引进先进的技术，不能抱残守缺，永不放弃。

4．对代理制进行改革，制定一系列的完善的代理方式，以利于新产品上市的快速运转流通。

【事典】菲亚特汽车公司总经理吉精：精简高效需要稳、准、狠

1899年，乔瓦尼·阿涅利与他人联手创办了一家汽车公司。1906年，阿涅利将公司定名为意大利都灵汽车制造厂，后来改制为股份公司：F.I.A.T(中文音译——菲亚特)，既是公司名称的缩写，又是产品的商标名称。

1949年，阿涅利的孙子贾尼·阿涅利被指定为菲亚特公司副董事长，1966年，被正式推举为菲亚特公司的董事长。在阿涅利的领导下，菲亚特公司发展迅速，旗下的菲亚特汽车公司成为意大利最大的汽车制造企业，也是世界最大的汽车公司之一。

但是，在20世纪70年代前期的10年间，国际汽车市场疲软，在意大利本国工资升高、物价上涨的情况冲击下，再加上公司内部出现了管理问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司连年亏损，在世界汽车生产商的排名榜接连下跌。此时，菲亚特集团的决策层中有不少人力主甩掉汽车公司这个沉重的大包袱。消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，都不知哪一天公司就会被卖掉或是解散。

1979年，阿涅利任命47岁的维托雷·吉德拉出任菲亚特汽车公司总经理。

吉德拉能给员工们的心神不定带来什么呢?

吉德拉看起来没有什么办法。

他总是带着微笑与大家在一起交谈、访问。

他询问的问题倒是不少。

不久，吉德拉的小本已经记满了最后一页。一天，他合上笔记本，召开了公司管理人员会议。

“诸位，近年来我们公司每况愈下，似乎要从欧洲汽车生产商的序列中消失了!对此，我作为一名老菲亚特人，深感痛心!今天，请大家思考，菲亚特的问题在哪里?”

一片沉默。

吉德拉随即宣布：“散会。”

众人神情严肃地离开会议室。

看着大家的背影，吉德拉满意地笑了。看来，他的计划已成功了一半：他相信今天的会议已经调动起了大家的情绪，首先是高层管理人员的斗志，别看大家默不作声，心上都已经开动脑筋了。这样，才能为下一步的计划铺平道路。

几天后，吉德拉又召开了公司管理人员第二次全体会议，这一次，他可没有马上宣布散会，而是举起了他的“三板斧”：“我们要大幅度地进行机构调整，大家要有足够的心理准备和承受能力。”吉德拉严肃地说，“菲亚特汽车公司机构重叠，效率低下，是导致企业缺乏活力的重要原因……”

吉德拉动手果断，很快，他关闭了国内的几家汽车分厂，淘汰冗员，职工总数一下子减少了1/3，由15万人降至10万人。这次机构改革的另一个重点是对菲亚特汽车公司的海外分支机构的调整。这些海外机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是入不敷出，成为公司的沉重包袱。吉德拉毫不犹豫地撤掉了一些海外机构。他停止在北美销售汽车，还砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。

吉德拉的“精简高效”遇到了强大的阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利首屈一指，被称为“解决就业的典范”，这次裁减人员的数量如此巨大，自然引起各方议论，但吉德拉丝毫不为所动，坚定地完成了计划。

吉德拉的“第二斧”是对生产线的改造。吉德拉通过在工厂的实地调查，认为公司技术落后、生产效率低下是造成它陷入困境的重要原因之一。吉德拉大量采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车。正是根据计算机的分析，使汽车的部件设计和性能得到充分改进，使其更为科学和合理化，劳动效率也随之提高。新工艺、新技术的采用带来的另一个结果是公司的汽车品种和型号大大增加，更新换代的速度大大加快，这就增强了菲亚特汽车的市场竞争能力。

吉德拉的“第三斧”是对汽车销售代理制的改革。过去菲亚特汽车的经销商不需垫付任何资金，而且在销售出汽车后，也不及时将货款返回菲亚特，而是占压挪做他用。这使得菲亚特的资金周转速度缓慢，加重了公司的困难。吉德拉对此做出了一项新的规定：凡经销菲亚特汽车，必须在出售汽车前就支付汽车货款，否则不予供货。此举引起了汽车经销商的强烈反对。但吉德拉始终坚持己见。结果有1/3的菲亚特汽车经销商被淘汰出局，其余的都接受了这一新规定，这大大提高了菲亚特汽车公司的资金回笼速度，减轻了公司的财政困难。

在古德拉的主持下，菲亚特汽车公司通过一系列改革，成效显著，重新焕发了活力。

一句点评：精简高效的变革使企业重新焕发活力。

8.旧的不去，新的不来

有这样两匹马，一匹马因为它来主人家时间早，常常倚老卖老，借故偷懒，另一匹马虽然是新来的，但它踏实肯干，对自己的工作一步一个脚印。有一天，这两匹马在主人的指挥下，拉着两辆装满货物的车往前走，半跑上，爱贪小便宜的马耍起小聪明，它看到前边的马拉得很好，心想，它真傻，我可不学它。于是，它就停了下来。车夫只好把后边车上的货物卸下来，都装到前边的车上了。后边的马拉着空车，还得意地对前边的马说：

“看你累得那可怜样，真是活遭罪。你干活儿越是卖力气，他们就越是使劲折磨你。”

到了家，车停在院子里，主人说：

“只有一匹马干活儿，我何必养活两匹马，倒不如让一匹马吃饱喝足，把另一匹马杀掉，还可得到一张马皮呢。”

主人真的把那匹懒马杀了。

懒马自以为很聪明，不肯拉货物而逃过背受累活遭罪之苦，结果却搭上了聊聊性命，真是机关算尽太聪明，反误了性命。

企业管理也要弃旧换新，不能老陶醉在昨日的辉煌中，昨日已成空，还如一梦中。企业的发展靠的是今天的创新和未来的创新。

弃旧不容易，倘若过去一穷二白，一贫如洗也罢了，没有什么可留恋的，扔了就扔了，没有包狱，没有负担。最怕是过去风光、辉煌、无人超越，要想“了断”了事，没有勇气和胆识是办不到的。过去的灿烂是光环，也是紧箍咒，用新的思维方式和行为方式走出那个“怪圈”。

当然，想换新更难。图新要否定过去，否定自己的一些东西，勇于摒弃一些不屑一顾的封闭观念，学习竞争对手的长处，追赶进而引领新的技术，最好请几位高手进行策划。

【事典】钟表王国总经理汤姆克：甩掉包袱，引领新潮

瑞士钟表已有400多年的历史多年来，它以准确的时间屹立于钟表。

1876年，瑞士引进美国的机械技术后，钟表业更是如虎添翼。20世纪60年代，瑞士年产各类钟表1亿只左右，产值40多亿瑞士法郎。瑞士钟表在世界150多个国家和地区“走动”，世界市场的占有率在50％～80％之间。20世纪70年代前期和中期仍保持有40％以上。

瑞士——“钟表王国”，名不虚传。

20世纪70年代中期至80年代初期，日本、美国等国家和香港地区钟表业迅速崛起，在竞争对手的“挤兑”下，“钟表王国”的王冠只有辉煌的余辉了——1982年度的世界市场占有率猛跌到9%；手表年产量下降到5300多万只；出口量从20世纪80年代中后期的8000万只以上跌落到3100万只；销售总额退居日本、香港之后而屈居第3位。市场竞争失势，业界苦不堪言——两家最大的钟表集团ASUAG、SSIH，1982年和1983年累计亏损5．4亿瑞士法郎；全国1/3的钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表公司宣告停业，一半以上的钟表工人痛苦地加入了失业队伍……

瑞士钟表遭遇“停摆”。

为扭转颓势，瑞士7家银行联手投资10亿瑞士法郎，买下国内两家最大的钟表集团ASUAG、SSIH的98％的股票，并将这两大集团合并，于1983年5月组建为阿斯钟表康采恩——瑞士钟表业的“大本营”，聘请汤姆克担任总经理。

汤姆克于1940年出生于瑞士。他戴着瑞士手表考取了医学博士，也许是“钟表王国”对他的熏陶，1978年，他出任埃塔钟表零件公司的总经理。

汤姆克在担任埃塔钟表零件公司总经理前后，就奔走呼号：瑞士钟表业如不大力发展电子技术，将会丧失“钟表王国”的地位。他还带领公司进行技术创新，在全国钟表业一片危机之中保持兴旺发展的走势。

这一回，瑞士是把振兴“钟表王国”的历史使命放到了他的肩头。

大家的眼睛死死地盯着他如何出手。

汤姆克出手就是弃旧换新——摒弃对电子表不屑一顾的封闭观念，虚心学习对手的长处，追赶、进而领导石英钟与电子表的新技术潮流。

许多人不敢苟同，也不愿意苟同。是啊，堂堂的机械表制造的老大竟然向石英表低头，太没有面子了。

对于瑞士的钟表业，不是面子问题，而是生存问题。

汤姆克沉重地讲：“瑞士钟表业衰落的一条重要原因，不是别的，是对为自己创造了无比辉煌的机械表特别珍爱，不容许加以否定；而对自己首创的电子表新技术视若儿戏，迟迟不愿意推上生产线，而日本和香港地区的钟表厂商则敏锐地认识到电子表和石英表的未来前景，抢先一步，走在我们前面了。我们是被自己打败的。”

汤姆克同时让员工认识到与对手的差距——电子表可以组合在各种生活用具上，灵巧、方便；价值仅几十美元的石英电子表月误差不超过15秒，而“机械表之王”的劳力土的月误差一般在100秒左右，两者相比石英表无疑占有绝对优势。因此，在未来的几十年时间内，市场上手表需求量最大的将是准确而价廉物美的石英钟表，以及形同玩具的电子表。

汤姆克大声疾呼：“死死抱定昔日辉煌不放，是没有出路的。”

汤姆克带领员工很快推出了一批新式石英表，其中最具竞争力的就是薄型斯沃奇表——被誉为振兴瑞士钟表业“旗手”。这种圆形长针日历表，全塑表壳表带，表身精美轻巧，并有许多不同的颜色，带有草莓、香蕉等多种不同香味。由于采用最新的制造工艺，零件比普通手表减少一半，且具有抗震性能强、防水性能好，并能经受得起30米深的水压等优点。在生产过程中，采用最先进的设备，如机器人操作等，因而性能稳定性很高，生产成本却相当低，每只售价才30美元。该表问世后，销量扶摇直上。

汤姆克看准时机，再一次出手，这个时候，他已不满足“斯沃奇”表畅销欧洲、南美、非洲、东南亚等地市场，他要“师夷制夷”，进占石英表和电子表市场的“领头羊”——日本和美国。经过精心策划和广告促销，薄型“斯沃奇”表首批出口美国400万只，一下子就被抢购一空；接着又进军日本，在那里开设日本瑞士钟表公司，1986年时以每只7000日元的价格，畅销于日本市场。

瑞士人又一次看到了瑞士表在世界强劲的走势，心花怒放。

在视机械表为骄傲的氛围中，成功地推出反传统的电子表，汤姆克在产品结构的调整上迈出了可喜的第一步。但他不满足。

汤姆克又一次“弃旧换新”了。

过去，瑞士的“劳力士”、“珍妮·拉萨尔”、“欧米茄”、“浪琴”、“天梭”、“雷达”等名表，高档的每块售价达上万美元，但批量极小。如欧米茄和天梭表，生产品种款式分别多达1000种左右，其中许多品种生产批量极小，有的甚至每年仅生产几块。这不仅不利于提高生产效率、降低生产成本，不利于稳定质量，也给工厂的管理带来许多麻烦。汤姆克对欧米茄、天梭等表的产品组合进行全面整顿：弃“多品种、小批量”战略，缩小产品线的宽度，坚决淘汰一批利润不高的品种；扩大生产的批量，从而大大地降低了生产成本，使手表质量因标准化的提高而得以稳定；大力发展石英电子表，使得欧米茄电子表占到整个欧米茄表产量的50％以上，天梭电子表占到整个天梭表产量的60％以上，均实现了以电子表为主的经营战略——大批量、标准化。这就是他的换新。

汤姆克的“弃旧换新，领导潮流”，终于使得瑞士钟表业再度辉煌：20世纪80年代中期的世界市场占有率又恢复到40％，成功地超过日本、香港钟表而夺回了失落的“钟表王国”的王冠，再度称霸世界钟表业界。

一句话点评：企业要想新生，必须狠心，弃旧。

9.告别文山会海，开展有效工作

一天，一个杂耍的主人带着猴子从外面回来，为了向家人炫耀自己训练的猴子又有进步。主人命令猴子在屋顶上去跳舞，猴子机敏，身子轻盈，它的舞引来家人的喝彩。旁边栏子里的驴看后，心想：等有机会，我也给主人跳个舞看看，保证比猴子跳得还好看。

这天傍晚，驴子看到主要忘了系栏它的缰绳，心中大善，就跑到屋顶上跳起舞来，把瓦都踩碎了。主人赶紧爬上屋顶，拿着木棒打它，将驴赶下去。驴感到十分委屈：“昨天猴子也这样在屋顶上跳舞，你们都十分高兴，为什么换成我，就不是这个样子了呢?”

猴子灵活体轻，当然可以踩着房瓦跳舞，可驴子偏偏也想这么做，结果谁都会料到，挨了一顿打，这是对它糊涂头脑的惩罚。

在企业管理中，对待属下，最好是少一些不必要的繁琐的文件。不是说文件不重要，而是文件多了，实际的行动就少了，何不多一些真正意义上的批评和激励。刺激员工好好地做好工作上的事务，这比起无数的没有实际效益的文件要好得多。

【事典】雀巢负责人茂赫：激发式管理，越快越好

雀巢负责人茂赫是著明企业家，他在谈他成功的经验时，重点提到激发式管理。他认为对员工进行激发式管理，是企业改革中重要的一点。

一家公司需在公司发展的情况下创造并维持创新的气氛，合理的风险是必有的。如果一个公司的老板对创新和变动毫无准备、不带头进行规划和制造适当的改变，那么他就不算是企业家，也不是个行动者，充其量只是个不做事的人罢了。但话又说回来，经理人员也不应该总是追求重大的、戏剧性的创新。公司的主管不可以低估创新、经常更新及调整产品的重要性，另外，以世界性的角度来获取新的信息，对企业的发展是有益的。

茂赫对人们常提到的毯式组织观念有一些看法，也就是说，他反对以产品区分部门的观念，而较偏向以区域划分的观念。一般而言，当一个公司的同质性愈高的时候，就应该愈强调区域观念；但当然，还是得保留一些划分的要素。分析到最后，探索和协调产品的技术知识都不是直线形的工作。此外，组织观念也应该以现有员工的专长和经验来调整。

资料处理技术和国际电脑网络为大型的国际公司提供了许多机会，但是这种每一秒都可以和一万公里之外的分公司连线的便利，万万不可把公司带回营运和决策都由中央集中处理的老路中去。

一个世界性的公司非常需要规划和控制的工具。在规划的过程中，雀巢需要“由下而上”的计划方案，但也需要“由上而下”的思想导引和数据。通常这些计划所包括的数字应该较少；而目标和方法以及品质和条件方面的规划应该要多一点。茂赫常常讲：“多一点批评和刺激，少一点文件。”(“More Pepper，less parper!”)

由于人类行为、科技、和某些消费趋势方面的发展非常快，面对这种快速变迁环境的大型公司通常不是高速游艇，而只是战舰而已；庞大散漫所导致的往往是个人活动力的扼杀和公司应变能力的退化。此外，大公司对现有成就的满足和自傲通常也和创新的精神格格不入。基于这样的理由，高层管理者的任务之一，就是在适当的时机发起改造运动，将观念灌输给员工并说服他们：创造正面的气氛及公司内部接受改造和新方法的意愿。美国人在这方面也发明了一个方便的新名词，他们称呼具有推动这类改革条件的管理者为“改造大师”。

茂赫强调时机对一个公司整体成功与否的重要性。他说，例如有一个人他很早就察觉出趋势的发展方向，而且采取了行动或作了某些决策，甚至他的想法也许都还有一点太快了，但仅仅就因为起步得较早，这样的人将会比较成功。不过有些时候，想法和行动都出现得太早了，以至于时机还没有成熟。

茂赫认为，改革不一定是大的、戏剧性的创新或结构重组，而应被视为在各个方面一直调整的持续过程。而且在这个改革的过程当中，要特别小心避免违反公司的基本态度和目标。从组织观点严格来讲，有弹性的、简单的结构是最好的，尽可能避免过大的单位形成。在这方面雀巢的优势得天独厚：虽然公司规模很大，但是它遍布于世界各地不同的国家里，而每一个雀巢工厂有它自己的管理和责任归属。

改革的迫切性责任主要在于高阶层领导者。有几种可能的技巧和行为模式，其中有一种茂赫有时会提及的“激发式管理”(management by provocation)。因为某些激励的话经常可以引起立即的激烈反应和想法，使得改造的速度加快。引进改革模式的高层管理者需要有强烈的个性、权威、和信用——言行必须一致。以茂赫为例，他与雀巢各地经理和员工的私人接触及谈话经验在企业改革中扮演着非常关键的角色，有关公司政策及方针的标语和公文都无法取代这类面对面的接触，这也是他为什么每年花那多时间到处出差的原因。

一句话点评：激发式管理是企业改革中必不可少的一环。

10.变革窃门：改变对同行的看法

有一个农人，养了一匹马和一头牛。平时它们在地里干活时，配合得很好。但是，这天晚上，因为主人过于疲劳，象怔性地给马、牛共用的食槽添了一点草后，就到房中歇息。

因为草太少，牛和马劳动了一天，肚子饥饿，看到草不多，谁也想狂吞草。为此，马和牛便为此争吵起来。

马对牛说：“你给我滚远点，懒虫!今天晚上你别想吃到一根草。是我把这些草从地里、从山上，一捆捆地背回来的。什么，你敢不听我的?马上我要叫你尝尝我新钉的铁蹄的厉害。”

牛却笑笑说：“哼，你放聪明点，我的小骏马，如果说是你将这些草料和麦秸从地里运回来的话，那土地可是我耕翻的呀!当我拉着犁，在轭下呻吟时，你却像一个光天化日之下的小偷，白吃着草料。好吧，要是你认为不合适，不愿我们仍像兄弟般地生活在一起的话，那我也绝不让你挨到食槽边上来。怎么样?你敢不听我的话，我马上叫你尝尝这两只又长又尖的牛角的厉害!”

马听了，火冒三丈，它用后蹄对着牛腿猛地踢了一脚。牛当然也毫不客气地用角对准马的腰部狠狠撞去。就这样，它们俩打得热火朝天，鼻青眼肿。

最后，它们气冲冲地去找狮子评理，狮子问道：“怎么啦?什么了不起的事，这么晚了还来找我?”马和牛齐声叫屈道：“大王，天大的不公和委屈啊!你必须为我们主持公道，究竟是谁有理。”狮子对它们说：“你们到那边躺一会儿，我的儿子和兄弟马上就来。我老啦，我已把王位让给它们。我已不能像以前那样明确地判断是非啦，我再也不想让自己的灵魂受罪了。”

马和牛便躺下等待着。过了好久，狮王的儿子和兄弟才回来。牛和马跳将起来，争着向法官诉说了它们争吵的经过。这时，老狮子说：“哦，审理这种事情有什么难的，一点也不用费神。情况已很清楚，由于你们不得不在一个食槽里共同生活，那就不可能一直和睦相处。你们只要各自看看，就知道互相伤得多么厉害!”狮王又对自己的兄弟和儿子说：“为此，亲爱的兄弟，请你把牛抓走；而你——我的孩子，你将马带走。快把它俩吃掉，使它们不用再继续蒙受痛苦了。”

话音刚落，两只狮子已躬起身子，准备扑上来了。马和牛几乎同时叫喊道：“啊，大王，饶命吧!我们之间自己引起的争吵，我们也会自己和解的。”可是，那两只已准备扑上来的狮子说道：“你们要是早明白这一点，也用不到上我们这儿来了。如今，王上已对你们作出了判决，要知道圣旨是不可抗拒的!”两只狮子说完，立即扑上去将马和牛咬死了。就这样，三只狮子共同分享了它们的猎物。

兽类为了生存，采取的是吞并的手段，在企业管理上，每一个企业要想增强自己的实力，并购战略必不可少，并购企业除了要有眼光，详细分析外，更要讲究并购的策略与方法，这样才能万无一失。

一般可以进行市场渗透战略，通过横向收购以达到目的，或进行产品扩展收购，使产品进行互补。所以，在进行收购的同时一定要对目标企业进行专门的评估，彻底了解其实际的兼并价值，为兼并操作的具体实施提供依据。下面几点评价对兼并收购非常有用：

1．法律评价：首先审查目标的法人资格、组织、章程；股东意见；其次是财产清单的法律效力，审核商标、专利权和租赁、代理、借贷、技术授权方面的重要约定；还审查其他的债权债务，以证实有关契约、所有权凭证、公司法律文件及过去的诉讼案件。

2．财务状况评价：通过聘请当地的注册会计师，确定目标企业所提供的财务报表的真实可靠性，找出遗漏和疑点，防止虚列财产价值或虚增收入。当然，这一切也可以全权委托国际上的著名咨询机构代理，以保证调查结果的可信度。

3．营运能力评价：着重了解目标企业现实的生产、技术、市场状况、行销能力、管理水平以及其他业务能力，特别是要注意其生产设备的价值，可以用创建方式所需费用作参照。

【事典】花旗集团增强实力的战略手段

2001年9月，花旗集团宣布它将收购“协富第一资本公司”(ASSOCI ATES FIRST CAPITAL，AFS)，通过这次收购，花旗集团的经营资产逼近万亿美元。

目前，花旗集团是世界上最大的金融集团，该集团采取混业经营模式，经营银行、保险、证券经纪等多个行业，为企业及个人提供各种形式的金融服务，在全球100多个国家及地区拥有分支机构或代表处，管理资产达7910亿美元。

AFS，原属福特汽车公司，它是一家财务公司，业务主要是为消费者购买福特汽车提供贷款。1998年AFS从福特全部分离出去，成为全美最大的上市财务公司，业务扩展到多种形式的消费信贷、保险及租赁等领域，他们最大的优势主要体现在消费信贷及海外业务方面，在美国等13个国家和地区拥有2750个分支机构，管理资产达1000亿美元。

分析家认为，花旗收购AFS，基于以下4个原因：

①AFS是一家成长迅速的公司，近10年来AFS的税前收入年增长率为23％。2001年第二季度在冲销坏账的情况下，收益还有14%的增长，每股摊薄后收益为0.56美元。此外，AFS的收益较花旗集团的证券、债券业务的收益更为稳定，加盟后可为新的花旗集团带来稳定收益。

②花旗集团收购AFS也是看中了AFS的海外业务，AFS的海外业务占其总收入的1/4，特别是在日本金融市场上拥有大量客户，是日本第五大财务公司。在欧洲，AFS也有70万个客户。美国升息后，由于国内利差缩小，花旗集团将目光转向亚洲和欧洲市场。此次收购完成后，花旗的海外份额将大幅提高，花旗集团董事会主席兼首席执行官山迪·威尔称，此次收购完成后，受益于AFS强大的海外消费信贷业务，花旗集团该类业务今年增长的幅度将达40％。

③收购可以增强花旗集团的消费信贷业务，特别是信用卡业务。花旗集团现为世界上最大的发卡行，发行总额为750亿美元。收购AFS后，将带来2000万个新客户，或者说130亿美元的业务量。此外，AFS也是石油消费卡的主要提供商，购入AFS后花旗集团将顺利进入消费卡的发行业务。

④合并还将节约经营成本。花旗集团此次动用311亿美元的股票与AFS的股东进行换股，以宣布收购的前一天花旗的每股股价57.94美元计算，花旗收购AFS的收购价为每股42.49美元。而同一天AFS收盘价为每股27.5美元，即是说花旗溢价53％收购AFS。收购费用支出预计为6～7亿美元。但收购完成后，2001年合并后的公司能节省4亿美元的费用，2002年将节省3亿美元的费用。这样算来，此次的收购费用将在两年内冲抵掉，依此类推，成本节约不言而喻。

⑤两家公司业务的互补性也是花旗收购AFS的原因之一。在收购前，花旗集团已在日本有一家与日本日兴证券公司(NIK–KOSECU

RITIESCO．)合资的企业，购买AFS后，可将AFS的产品出售给合资企业的客户。

当然，AFS同意被购并也有难言之隐。AFS作为一家消费信贷公司，不能像银行一样可吸收存款，而只能在市场上拆借后再转贷给消费者，然后再将贷款捆绑打包后以债券形式出售给投资者。由于业务增长过快，信贷资产质量下降，加之受加息影响，AFS的经营成本上升，坏账据说也不小。企业评级机构穆迪及标准普尔今年初先后调低了AFS的信用等级。AFS的股价2001年以来一直处于低迷状态。

此次收购也是花旗集团成立后最大的一笔收购，分析师和投资者均认为，花旗集团将以更好的管理方式顺利地对AFS进行整合。此次收购也是2001年全球金融业超级机构重新分割、整合金融市场的又一次行动。这一年来，华尔街已发生三起大型金融购并案，前两笔为瑞士信贷第一波士顿(CREDITSUISSEFIRSTBOSTON)收购金融经纪公司帝杰公司(DONALDSONLUFKIN&JENRETTE，DLJ)，另一起是瑞士联合银行(UBS)收购佩因·韦伯公司。就在花旗公布收购AFS消息的同时，华尔街的金融股分析师们预测J．P．摩根公司将成为下一个被收购的对象。

从收购主体来看，花旗、瑞士信贷第一波士顿和UBS三家均是银行，而银行收购之所以在2001年比较集中，主要原因还得归于格拉斯—斯蒂戈尔法案在2000年10月底被废除，该法案曾禁止银行、证券、保险业的混业经营。

而从被收购对象来看，AFS、帝杰和佩因·韦伯分属蓝筹金融经纪公司及蓝筹投资银行。这两类金融企业增长速度较快，成为近年来金融业的宠儿。金融集团要想在投行和金融经纪业务上能分一杯羹，就必须收购这些规模较大、业绩良好的蓝筹公司。

一句话点评：并购要进行有目的的扩张。