1.企业要生存，改革必不可少

在一个小山村，有一个靠种地为生的农人。有一天，这个穷人会锄完地坐在树下休息时，他觉得身上很痒，伸出手从身上一摸摸到一个虱子，他盾到虱子瘦瘦的，心中对它充满怜悯，觉得它比自己还惨，就不想捏死它。想来想去，他决定把虱子用一张纸裹起来，然后把它塞在树窟窿里就走了。

过了两三年，他又经过那个地方，忽然想起了这件事，一看树窟窿里的纸包还是那样，就拿出打开来观看，虱子已薄得像一层麸皮了。

他把虱子放在手掌里仔细观看，一会儿，觉得掌心痒得很厉害，而虱子的肚子渐渐膨起来了。

他一生气，“啪”的一下拍死了虱子。回到家，手掌上起了一个大疱，肿了几天，这个人就死了。

农人很倒霉，他怜惜虱子，不愿杀死它，给它留下生存的空间，以致于虱子趁机长大，最后被虱子所害。

对一切害人的东西，不能姑息宽容，不彻底消灭会反受其害。

在企业管理中，有的时候，对企业的员工需要毫不留情的解雇，而且必须当机立断，果断下手。尤其对其中一部分敢于背叛领导的下属，更要毫不留情。否则就会养虱为患，最终被虱所害。解雇员工一般总是使领导心情沉重，但痛苦是非常必要的。不过解雇员工最好要用一些技巧，以致于不影响公司的发展。

1．解雇地点要选择好。

2．选择有利的时机。

3．暗示他们辞职。

4．让别人“挖走”他们。

5．进行隐蔽的降级。

6．必要时要用一些技巧。

【事典】IBM首席执行官郭士纳：痛苦，但很必要

1993年4月1日，郭士纳就任IBM首席执行官，任职后，他知道雇员们心里最急迫的是对自己职位的担心，怕自己这个新官上任后的三把火，把自己“烧”出IBM。

为了使雇员们不致惶恐不安，郭士纳刚上任五天就竭力向雇员们保证，虽然他的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解痛苦的。他知道每个首席执行官在动手裁员前都说这话，可是他在4月6日的一份备忘录中说的却是肺腑之言，备忘录中说：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然会让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的。但大家都知道这也是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地度过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。”

他用电子邮件把这份备忘录发给IBM的所有员工。这和IBM以前的领导人与雇员沟通的方式大相径庭。不再用约翰·阿克斯的正式电视讲话这一办法了，因为雇员们都知道不理睬他的讲话。而现在第一次有位IBM的首席执行官把电子邮件发给全公司的人。这是非正式的、个人间的和前所未闻的——而且很难避免。有谁能不打开公司的新首席执行官写给自己的电子邮件呢?

从一开始，郭士纳就试图突破传统，想表明IBM不必要那么一本正经，随和的方式也是很好的。

听了郭士纳的话，IBM的员工中很少有人会完全放心的。但是他知道自己真的别无选择。正如他所说：

“90年代的启迪就是，世界上任何地区的公司都不能保证一个员工都不辞退。那是空头支票。”

但是，他知道要开通与员工交流的渠道。他希望大部分人都会理解他的坦诚态度。当然，会裁减更多人员，但是他也希望，那些有幸留下的员工会开始感觉到过了一关。因为他向他们许诺，一旦裁员结束，就不再裁员了。留下的人会觉得他们的工作在长期内是有保障的。他们能毫无忧虑地重新工作。他何时行动呢?在这个关头他还不知道。但是他决心已定，在不可避免的一次性裁员结束后，他要说：“我们可以对客户、雇员和股东说，我们公司不是一味裁员。裁员工作已经过去了。”

当郭士纳下定决心重组IBM公司时，没有什么能够阻挡他的进程。公司的创始人老托马斯·沃森和他的儿子早已去世，但他们的影响，尤其是老沃森的影响仍然根深蒂固。这父子俩创立并设计的企业文化是IBM鼎盛时期的支柱；但也正是这种日益变形、扭曲了原意的企业文化使IBM最近几年日渐衰弱。郭士纳知道改变企业文化并非易事，因为它已经如强力胶一般使公司与员工紧紧团结在一起，但他同时也知道，要想使IBM重振旗鼓，就得打破这种旧的企业文化。

不解雇政策是IBM企业文化的主要支柱，这可以让每个员工觉得安全可靠。从这方面来看，IBM与其他公司一样认为员工的利益高于一切。沃森不仅提供终身保障制，他还想让员工们觉得自己属于一个美满、富有成效的大家庭。作为“一家之长”，沃森承担起给工人提供一个舒适、安静的环境，尤其是生活环境的责任。IBM竭尽全力满足员工及其家属的各种需要：帮他们找房子，为他们的配偶找工作，给员工提供乡间俱乐部的会员资格。总之，沃森想确保每个IBM员工无后顾之忧，从而可以一心扑在公司业务上。

最后，在7月末，郭士纳动手了。7月27日，IBM宣布，它将再裁减35000名雇员，这是它想做的削减全球工薪名单的最后努力。被裁减的大部分人员都在美国之外。

那天上午10点，郭士纳在公司内部电视系统的直播节目上宣布了这个决定。一小时后，他在纽约市举行了新闻发布会，也向雇员们直播了。IBM的雇员们称赞他预先向他们通报了紧缩举措。在以前的领导统治下，工人是最后才听到消息的。郭士纳说：“在过去几年中，公司的雇员们承受了令人难以置信的负担。但是我们必须把我们所遭受的折磨抛在身后。”

在当天写给雇员们的一份备忘录中，他颇为自豪地评论了作决策的方式：“像过去几年中那样零零星星地裁员是不公平的，它削弱雇员的意志。它使你们焦虑不安，让客户不知所措。”郭士纳以少见的**私情的口气承认，他刚采取的举措“确实使我夜不能寐。”

他在7月27日的那份备忘录中写道，精简机构是为了使IBM更能盈利。“我们没有盈利，不能对企业的未来进行再投资。再投资是至关重要的。如果没有资金来再投资——投资于技术、人才和新市场，那么IBM的任何人就都没有前途。盈利带来稳定；稳定带来增长；增长带来我们都想要的安全和福利。”

从那份备忘录里可以看出，郭士纳在此前的4个月中，从他与雇员的频繁谈话中了解了什么。他知道IBM的对处比错处多得多；公司的弱点能用其优势来克服；特别是公司的规模和全球范围使它有独一无二的竞争优势。他确切地知道自己必须干什么：“我们必须把问题抛在身后，开始专注于再次增长。”

吉姆·卡那维诺到1995年为止一直担任IBM公司负责战略和开发的资深副总裁，他也附和了这种感觉，并评论道：“郭士纳上任前，IBM已经削减了自己80％的资源；但这是一种缓慢的折磨而不是大刀阔斧的举措。郭士纳很快结束了裁员。他一举成功。裁员结束后，他告诉雇员说：‘现在你能否留任就看你的表现了。’”

回顾过去，郭士纳本来想行动更快捷些。然而，他对紧缩措施却从未后悔过：“我们碰到了严重的财务难题。事实上，这是我们引以为豪的历史上财务最困难的一年。我们的雇员吃亏最大，他们十分惊诧。而对于所有其他人来说——包括客户、股东、供应商和分析家——这就是红色警报。”

IBM的雇员人数从1986年顶峰时的406000人下降到1993年元月的301000人，而且预计到1993年底会再下跌25％，降到255000人；到1994年底降到225000人。与此同时，IBM公布了关于其创收情况更进一步的坏消息——1993年第2季度亏损了令人难以置信的80亿美元。这是与公司89亿美元的整顿费用相连的数额。整顿费是用于解雇安置费和缩减办公空间费的。这是公司历史上最大的财务费用。如果不算整顿费，IBM报告的第2季度亏损就是4000万美元，收入为155亿美元。1992年同一季度里，IBM报告的收入为162亿美元，盈利为7.34亿美元(解雇和相关的工厂关闭费用导致1993年亏损81亿美元，是公司历史上最大的亏损额)。

华尔街为裁减成本的举措喝彩，因此IBM的股票在7月28日收盘价为45.62美元，上涨了3美元多。到了那个周末，又跌回44.5美元。两周后，公司股票下跌到空前的最低点40.625美元(直到1991年，IBM的股票售价都是135美元多)。华尔街喜欢郭士纳大胆地进行一次性内部财务整顿，这可以让他迅速地转向必要的重建程序。很久以来，分析家们都说IBM只是一季度一季度、一年一年地冲刺，只是对市场变化被动反应，而不是主动掌握变化。

又是这些分析家们感到担忧，恐怕郭士纳不能仅靠削减成本来完成IBM的转败为胜战略；他不仅要想出怎样削减成本(从而提高收入)，而且要想出怎样使公司增长的办法来。因此那天下午分析家们见郭士纳时，他们逼他回答，但他还是不愿谈论详情。在一次记者招待会上，他的口气咄咄逼人而又乐观，他试图打消这个想法，即他能在一个简单的一揽子计划里给IBM的所有问题提供答案。

郭士纳说：“人们提了很多问题，问我什么时候为IBM提出一个宏伟蓝图，而我想说的就是，IBM最不需要的就是宏伟蓝图。它需要的是，它的每项业务都有果断、高效的战略。”

他争论道，他当前的目标就是止住公司的亏损，重鼓公司士气，恢复IBM在客户中的声誉，并且在个人电脑和大型机业务引进竞争性定价。

在郭士纳大刀阔斧进行裁员的过程甚至连他自己的兄弟也未能幸免。长久以来，IBM的管理人员一直在研究关于重组、降低成本的提议，启动了一个又一个计划，直到媒介和金融分析家们得出结论，公司的问题是解决不了的了。郭士纳对此表示不屑。从一开始他就知道这些问题不是解决不了的；问题之所以存在是因为没人愿意正面解决这些问题。他在RJR纳贝斯克公司的时候就已经解决了如何转变一个大公司的问题，他自信对IBM可以采取同样的办法。

郭士纳执意摧毁那些已在公司建立起来的势力范围和地盘。“不能有政治家，”他说，“应解雇政治家。”为了贯彻他的观点，郭士纳采用了另一种战术：“我们公开处理了不愿执行新计划的几个人。这是为了告诉每个人，我们是动真格的。”其中一位公开的靶子与这位新的首席执行官的关系很近：就是他的兄弟，迪克·郭士纳。迪克·郭士纳亲切、和善，人缘也好，是老IBM的缩影。人们一度以为也许该是迪克·郭士纳成为代替约翰·阿克斯的人。迪克由一名工程师起家，而后升至IBM亚太集团的负责人，1988年被任命管理有诸多麻烦的个人电脑、业务。任职以前，他生了一种怪病，三年没有工作。做了两次脊柱手术后，他被诊断为患了莱姆(Lyme)关节炎。迪克1992年11月离开IBM，第二年春季回来参加一个历时90天的咨询项目。这使他能比较靠近他的兄弟，并且欢迎他的到来。

兄弟俩都觉得处境尴尬：郭士纳领导着公司，而迪克有可能让IBM其他人知道这位新老板是什么样的人。郭士纳不喜欢他的兄弟在身边——不是因为迪克过分谈论这位新老板。郭士纳爱他的兄弟，但是他想有一个好的、没有障碍的开端，而迪阻碍记他的路。新官上任，郭士纳计划让IBM赶快行动起来。像迪克一样的人必须离开。可他们是兄弟，迪克和郭士纳。

尽管他决定裁掉成千上万的员工，但郭士纳或许可以让迪克成为例外；他或许可以让迪克继续在IBM做咨询工作。可郭士纳觉得一边使员工们相信IBM就要发生巨大的变化，同时又把自己的兄弟留在身边，他会良心不安的。

迪克记起他们在IBM第一次遇见时，“我们俩都有点儿不安”，他承认，“郭士纳和我都觉得我再呆下去是不合适的。我身体不好，三年来，我没做过什么事情，那个团队把事情办砸了，我也是其中一员。郭士纳最不愿意看到老班子中的一员恰好是他兄弟。“不只因为这些，迪克说，他已准备离开IBM了。“每个人都问我，郭士纳是什么样的人，他们该如何讨好他。这太让人受不了。我非常高兴地看到自己三个月的任务就要结束了。”类似的话只出现在公开场合。尽管这样，郭士纳的做法仍使很多员工感到他至少是不讲兄弟情谊的。

一句话点评：对害群之马一定要下狠手裁除。

2.企业要新生，变革要进行

在一片大森林里，有一个很大的洞，洞里住着一只体格庞大的凶猛狮子。他年轻时威名在森林百兽中很有影响。

很多年后，这保狮子老了，经常感到自己觅食越来越吃力，决心改变方式，运用计谋取食。于是它整天躺在洞里装病，大声呻吟着，让野兽们听见。百兽前来探望它，走进洞中的都成了狮子的腹中餐，来一个吃一个。后来一只狐狸识破了狮子的阴谋，它来探望狮子，远远地站在洞口，说什么也不肯靠近。狮子便装作和善的样子，劝狐狸进洞里和它聊聊天。狐狸一口拒绝了狮子，它说：“谢谢你的好意，我看我就不必了，因为我很为自己担心。看看地上就明白了，这里有许多走进你洞里的脚印，可怕的是，没有出来的脚印。”

这个寓言里，动物们一个接一个地到狮子那里送死，这种亦步亦趋地跟从，只会加速行事，这是它们灭亡的主要原因。相反，细心的狐狸，很好地观察利用了前者留下的脚印，有了这些前车之鉴，狐狸及时反省，立即紧急刹车，知道什么是有所为，什么是有所不为，很聪明地保全了自己。

当我们回顾历史的时候，就应记取前人失败的教训，吸收他们成功的经验，这样才会少走弯路，避免重蹈覆辙。前辈留下的东西看来不容忽视，因为此乃无价之宝。

管理也如此，特别是在企业陷入困境的时候，如果不能充分发现失败的原因，盲目跟进，一味地守着老思想不变，那只能是越陷越深。企业要想新生必须面对现实，针对企业的蔽病进行改革。进行有所为和有所不为。刹车是退出，是不为，是抛弃沉重的负担；加速是挺进，是有为，企业有了发展的方向战略。这就是遵循变革规律的过程。以下是有所为和有所不为的对企业进行改革的几点建议：

1．视变化为机遇而不是威胁，要直面现实，认识到变化永远存在,做好有为的打算。

2．建议召开一次非正式的会议，管理者和公司的员工一起坐下来讨论变革所面临的问题。

3．考虑短期变化和长期变化，制定出一年计划和三年计划。

4．对企业原来好的文化精粹要保存，要知道变革只是变革陈旧的，不适应时代发展的落后的东西。此时要懂得有所不为。

【事典】环球汽车业之神戈恩：复兴日产大变革

提到汽车制造商，业内人士会摁到一个名字，他就是日本汽车制造商日产汽车公司（Nissan）行政总裁卡洛斯·戈恩，曾被人尊称为环球汽车业之神，成为哈佛商学院个案研究的对象。

卡洛斯·戈恩的绰号很多：成本杀手、破冰者、破坏者。2000年，他在美国《商业周刊》2000年全球排名第四的十佳管理奇才、《时代周刊》2001年全球排名第一的世界25位商界领袖。是他，使倒在死亡边缘的日产公司活了过来。并在2000年一举赢利27亿美元。

1999年的日产公司，已经连续26年下滑，背负着2兆5000亿日元的巨额负债，当时的社长墒义一拖着几近崩溃的身体几度赴海外磋商，最后与法国雷诺达成合作协议，雷诺以54亿美元的价格收购日产36.8%的股权。在谈判过程中辅助雷诺总裁谈判的，就是时任雷诺第二把手的卡洛斯·戈恩。

戈恩上任后，在对日产的海外分部巡访后，开始了对国内各分部的巡查，他来到生产车间、职工食堂、代销商办公室，听取每一位职员对日产复兴的建议，据说同戈恩谈话的人超过2000人。

1999年10月18日，戈恩上任后的第7个月，复兴计划全盘发表。其内容的严酷震惊了全日本。复兴计划准备在3年内裁员2.1万人，关闭5家工厂，卖掉非汽车制造部门，将在13000多家零部件、原材料供应商，压缩为600家，将占尼桑汽车成本60%的采购成本降低20%。

“日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。”戈恩用很不流利但充满感情的日语对人们说。

当然，戈恩和他的伙伴并不仅仅是处处大砍大杀，在到处裁员、压缩开支的同时，新产品研究的开发费用却增加了，技术方面也未裁过人。

日本企业集团是一个大金字塔，内部有一套严密的组织机构、严格的办事程序，严肃的上下级服从习性，复杂的决策程序，一旦决定，下级不得更改，即使错了也要错到底。对此戈恩批评说，日产的组织僵化，已经坏死。他雷厉风行，快刀斩乱麻，减少决策人数，建立信息信箱，提高了办事效率。

连续7年以来，日产公司都有一直处于亏损状态，但是，令人吃惊的是，2000年一年，它的盈利却大大地突破了历史记录，高达27亿美元。

戈恩使企业扭亏为盈的经营策略对我们有什么启示呢？

戈恩认为：日产复兴的第一步是制定一份长期利润计划。戈恩认为这是一个重要的开始。为了这个2000年至2005年的日产复兴计划，他动用200人，组成9个跨功能的工作组，采取自上而下和自下而上两种途径，参考了2000条建议。

但管理依旧是最重要的。戈恩说，制定计划只是任务的5%，剩余的95%在于计划的执行上。而真正是困难的是推进计划。

戈恩说，公司要复兴，应该加速与刹车并行，像一级方程式赛车手所做的那样。这就是“有所为有所不为”，也是遵循变革规律的日产恢复的过程，就是一边削减成本一边积极扩张。

戈恩认为，合作是日产汽车恢复活力的开端。1999年3月，日产汽车与法国雷诺汽车公司签订全面联盟协议，得到雷诺的资金支持，形成有效互补，提高了竞争力。

在励精图治，大力改革之后，由于削减成本政策得宜，加上美国市场需求强烈，日产写了历史新记录。

根据日产先前在2000年10月30日发布的获利预期，公司截至9月度为止的上半年度净利为1702亿日元（15亿6000万美元），创下新高。一年前，日产还处于亏损3235亿日元的窘况当中，前后不到一年的改变，真有天壤之别，难怪戈恩被人称为变革奇才。

一句话点评：变革就是加速与刹车并行。

3.把企业的累赘切掉

夏天到了，蚊子多起来。这天黄昏时分，一头老母牛在河边吃草时，一只蚊子飞过来，在母牛身边飞来飞去，最后它停留在母牛的角上。过了一会儿，它想飞到别处去，它“嗡嗡”地叫着和母牛告别，问牛是否舍得它离去。母牛冷漠地回答它：“你来的时候我不知道，现在你走了，我也不会失去什么。”

牛也许根本没有觉察到蚊子的存在，蚊子却认为自己很重要，还要虚张声势，自做多情，引起牛的注意。

人贵有自知之明。再有，一个人重不重要应该由他带给别人的价值来决定，让别人对他做出评价。如果一味自以为是，在人前老是自我炫耀，到最后只能遭到别人的奚落和嘲笑。

一个企业，本可以设一个经理就够，却还设了几个副经理在那挂个闲职拿薪水不说还要乱管事，这种多余的管理层，不正是累赘吗。

企业要想前进，必须摘除若有若无的闲人。这样，企业不但能省下一笔开支，还会在决策上灵活运用，不至于会有庸人在里面搅混水。

【事典】通用总裁韦尔奇：重组必须灵活运用

发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克·韦尔奇认为这些还不够。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。在通用电气，过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍在通用电气培育开放性思维。

在过度官僚的气氛中太容易忘记公司经营的基本目标——精干、灵活，赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。

通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔：大约25000位经理；500位高级经理；130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行为。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达，韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率。经理们会因为过度忙于阅读这些文件，不能在问题出现的第一时间有所觉察。“减少层次”这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。80年代期间，通用电气的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。韦尔奇废除了这些每文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长，负责并汇报工作。

通过废除横亘于CEO和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。管理等级从原有的9～11个层次降至4～6个层次。

当时，繁多的管理层次被视为珍品。按照等级管理层次之间层层监督的体制，曾被视为管理一家企业的经典方法。在这种背景下，难怪批评家们会指责削减管理层次将直接削弱通用电气的命令传达和控制体系。对此，韦尔奇反驳道，他所做的一切是为了消除管理体系中的控制部分；并同时保留命令部分。

通过通用电气减少的管理层次，韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。

一句话点评：累赘是阻碍企业发展的绊脚石

4.正确的改革会得到意想不到的收益

在一块池塘里，居住着一群青蛙。因为它们没有推选国王，日子过得倒也逍遥自在。

日子一天天过去，青蛙们渐渐厌烦这种日子。在它们的心目中，民主已经不受欢迎，没有国王，没有统治和管束，它们觉得生活乏味无聊。为了解除这种不满，青蛙们请求天神赶紧给派一个国王。虽然天神们向来不理睬废话，老天爷这一回可答应了它们的祈求，给它们派来一个国王。

它们的国王轰然从天而降，猛烈地撞在它们的国土之上，砸得这烂污泥浆的国家稀里哗啦。青蛙们吓得连窜带跳，拼命逃跑。它们溜到这边，溜到那边，躲在洞里，敬畏地低声地议论着它们的国王。

那国王的人选，的的确确是再好也没有。它不慌不忙，不急不躁。谨慎小心，庄严稳重，腰围粗，个儿高，样样适合身份；它只有一个缺点——原来这个国王只不过是一段木头。

起初，把它当做至尊无上的人物，子民们谁也不敢挨近国王，谁都战战兢兢，趔趄不前，面孔涨得通红；青蛙们诚惶诚恐地用半只眼睛偷看国王，远远地听风吹草动时的隙缝里偷偷儿瞧瞧。

世界上没有新奇得看不习惯的事情，所以这些青蛙们，起初惶悚地站着的，终于怀着一片忠诚爬到了国王的跟前。有几个，当着威严显赫的国王，仍旧是手足失措；但不久最活跃的就勇敢地扭动着身体，或者扭呀扭呀地蹲得挨近国王，有几个顽皮的青蛙，竟肆无忌惮，甚至把屁股冲着国王。国王宽洪大量，毫不介意!接下来，大家愈来愈大胆，谁高兴谁就跳上国王的肩头。

不到三天，青蛙们就对这个国王感到厌恶了，它们向老天爷递了个新的请求，要他给派一个地地道道的国王来统治它们的沼泽国家。老天爷重视它们诚恳的祈求，派下来一只鹤做它们的君王。

这个新国王可不是个一动也不动的傻瓜。它放任吗?君王的性格可不是那样：它要把有罪的吃掉，而且，在它的苛刻的审判下，竟没有一个是无罪的。总而言之，事情到了这样的地步：它吃早餐、午餐，还有晚餐——它就是在审判。整个儿沼泽国里，年头儿愈来愈艰苦，青蛙的数量总是在缩减。从早到晚，国王在它们的城市里昂首阔步地走来走去，它在路上看到了无论哪一只青蛙，就立刻把它判罪，一口吞掉。

还不有被吃掉的青蛙们以空前未有的痛苦呻吟祈祷、哀求老天爷，希望他再给换一个国王。

“我们现在的国王，”它们哀告道，“它把我们俘苍蝇一样的吞掉，露出正直的鼻子，无伤大雅地叫一声，都有生命的危险，我们简直要大叫‘呜呼哀哉’了!总之，这个专制魔王比旱灾还要厉害!”

“为什么你们过去不想安安分分地生活呢?”天上的声音宣布道。“可怜的蠢才，我不是被你们闹得没有片刻的安逸吗?为了请派国王把我耳朵都快震聋了的，给了你们一个国王，你们嫌它太温和太文静，你们就在你们的池塘里大吵大闹；又来了第二个国王，又残酷又厉害，你们看到它就躲起来，再也不敢乱叫乱闹了。得了，设法跟它一起生活吧，要不然啊!糟糕的事情还在后面呢!”

没有好的管理，就没有好的效益，青蛙们没有管理的时候，是一盘散沙，我行我素，当鹤出现时，他们安分守已，虽然严格了一点，但是比没有国王时要好多了。对于一个公司，其在运作过程中，不论其大小，都必须把管理放在首位，没有严格的管理和严密的制度，没有完善的游戏规则，就没有正常的企业运作，因此，完善而有效的管理体制是必不可少的。

制度制定之后，还要有切实可行的监督和管理，保证其正常执行，这又要求完善的管理活动。企业要想长久地生存和发展，无论是管理制度，还是管理活动，都要严谨完备、精益求精。

常言说，没有规矩不成方圆，企业没有领头人，就无法生存，更谈不上对银行进行大刀阔斧的改革，发展了。而企业的领头人，必须要有领导人风范，就是把挡住企业发展的绊脚石，面情地踢掉。

【事典】花旗银行的董事里德：对银行进行大刀阔斧的改革

约翰·里德是生长在阿根廷首都布宜诺斯艾斯的，他作为世界闻名的花旗银行的董事长，被金融界公认为管理能手，花旗银行在他的有效的管理之下，创造了前所未有的经济奇迹。

1987年5月，在里德的决策之下，花旗银行决定拿出年终结算的30亿美元增加储备，用来作为向第三世界贷款的准备金。这一举动震撼了美国银行界，一个月之内，50家因贷款而亏损了150亿美元的大银行也纷纷仿效花旗银行的做法。

里德作出决策之前，曾与美国财政部和联邦储备委员会商讨过，他们担心里德的举动会让第三世界债务觉得这是美国人在向停止还贷的行为道歉。但里德不顾这些，他说：“我了解那里多数上层人，我能同他们促膝交谈，我知道我该怎么做。”这样，里德按照自己的决策去做，顶住了各种非议。

里德原是一位科学家，他从来没有干过银行工作。60年代初，花旗银行的董事长瓦尔特·威斯顿想雇用一位“新一代银行家”，这种人可为银行带来新鲜空气。里德被雇佣了。

他在1965年从麻省理工学院到花旗银行，开始了他新的工作，里德是理工学院的冶金学士和管理学硕士，他原来希望到福特汽车公司去搞计算机工作的。但当他被雇佣到花旗银行后，仍满怀信心地去上班。

威斯顿董事长在他上班不久就召见了他，对他说：“我们需要一个最好的财务系统和预算系统，你去设计吧，干出来后再到这儿来。”

里德领了这个艰巨的任务后，凭着他在大学打下的管理学知识基础，再加上刻苦钻研了银行业务后，他终于把任务完成得非常漂亮。

后来威斯顿曾说：“18年后，我离开花旗银行时，我们仍在使用里德设计的系统的变型。”1970年，花旗银行内部出现亏损，当时的高层领导正感到为难，里德自告奋勇地站出来，表示他可以改变这种局面。他上任后，对内部进行了治理整顿，解散了原来的后勤部。之后，从福特公司和其他公司聘请了几十位年轻的工业自动化专家组成新的后勤部。

这一年，他的管理取得了显著的成效，过去文书工作拖延期为两周，改组后缩短为两天。接着，他对客户银行业务工作进行了大刀阔斧的改革调整，把花旗客户银行改成了当时世界第一家大规模使用高级计算机传呼机的银行，业务从此兴盛起来。

花旗银行在里德的倡导下，率先启动了信用卡。当时信用卡刚刚问世，70年代末，里德正是花旗客户银行的负责人。在他的富有远见的决策下，花旗银行的业务范围扩大了。但是，没过多久，由于利率上升得过快，使花旗银行难以承受信用卡的水平，亏掉了一亿多美元。

董事长威斯顿毫不客气地惩罚了花旗客户银行，取消了他们1980年的奖金。里德为此受到了广大银行员工的指责。但是，里德并不灰心，在他精明的管理下，客户银行反败为胜，年年营业收入和利润都是最高的。不久，他晋升为总行董事长。

一句话点评：管理制度制定之后，还要有监督保证其运行。

5.建立一流的团队，把握最佳变革时机

从前，有一头驴和一只哈巴狗，在主人家生活了好几年。驴子拉磨、拉车，哈巴狗坐在院门口看门。一日三餐，主人都给准备充足的食粮。它们的日子过得倒也充实。

这天，被关在栏子里的驴子突然心生幽怨。它虽然不愁温饱，却每天都要到磨坊里拉磨，到树林里去拉木材，工作挺繁重，而哈巴狗除了看街门处什么也不干，偶尔演许多小把戏，很讨主人欢心，每次都能得到好吃的当奖励。驴子在工作之余，开始，总抱怨命运对自己不公平。

这天，驴子心血**，决定要学哈巴狗那样讨主人欢心去。于是，它扭断缰绳，跑进主人的房间，学哈巴狗那样围着主人跳舞，又蹬又踢，撞翻了桌子，碗碟摔得粉碎。这样驴子还觉得不够，它居然趴到主人身上去舔他的脸，把主人吓坏了，直喊救命。大家听到喊叫急忙赶到，驴子正等着奖赏，没想到反挨了一顿痛打，被重新关进栏子。

驴子关在栏子里是有章程的，他不可能像哈巴狗一样跟在主人的后面跳舞。如果一旦把章程打破，把哈巴狗的工作让他来做，那么一切就会乱了秩序。

“团队工作缺乏效率，那么最终责任人是企业领导而不是团队。”这是玛丽·莫西尔的一句名言。建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。团队成员完成工作时，不管业绩好坏，都需要企业领导帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统领全局的企业领导一起检查自己的工作与现实的差距。

【事典】威望迪的团队领导

作为企业家一定要把握变革时机，调整企业的发展速度与方向。推动变革的一种最好方式是利用团队。团队可以随时组建，完成工作，随后予以解散。团队所做的工作是无法用其他方法来完成的。不管是研制新产品还是改进流程，团队可以把多种优势、技能和知识揉合在一起。

但是，团队要求高层进行更多，而非更少的管理。以为高层企业领导只要建立起团队就行了，这种想法是错误的。高层经理要确保团队能出效益。这对他们来说是一个要求挺高的任务。由于团队与传统的等级结构和职能分工不相吻合，因此高层经理必须带动并培育团队的活动，使团队不至被企业的日常工作所吞噬。

企业领导必须认识到，团队在传统企业中是个外人。它的任务不在现有企业单位的职责范围内。因此，领导企业必须告诉团队成员他们与企业是怎样的关系，同样，也必须告诉企业的员工哪些适合团队工作，会得到什么结果以及如何使整个企业受益。

成功的团队目的明确，接受企业领导的指示。它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系，也需要激励和鞭策。失去了这些动力，团队只能随波逐流，业绩平庸。

没有一个高效的团队可以孤立存在。企业领导必须帮助团队了解它的供应商和顾客，以便建立适当的联系来达到目的。

玛丽·莫西尔说：团队一旦成立，企业领导必须确保团队能自主决策。如果利用团队让员工买管理层的账，就不会有好的结果，团队和企业的士气便会低落。

建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。

团队章程的评估部分，值得引起企业领导的特别注意。评估能够量化团队完成的目标及主要绩效，可以借以向团队外的员工传达项目进展情况，并为发现问题和解决问题提供一个跳板。

业绩评估使团队能检测自己的进展。例如，降低成本的团队一般都设立成本目标；业务流程重组团队设立了周期或时间目标。所有这一切使团队建立起责任心来。这听起来好像是压在团队身上的一副重担。恰恰相反，团队的存在就是为了应付这种挑战。

企业领导也必须从团队那里得到信息和报告。下面是企业领导如何把团队工作列入其日程表的一些方法：

员工会上定出团队工作进展汇报的时间。

评估团队报告并给出反馈。

参与重大里程碑的信息发布。

如有需要，主动充当团队资源。

要求定期应邀参加团队会议。

顺便旁听团队会议。

如果企业领导明确要求团队使用现有业绩汇报方式，可能会无意之中限制了有效交流并因此限制了团队的效率。

团队完成工作时，不管业绩好坏，都需要企业领导帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统领全局的企业领导一起检查自己的工作与现实的差距。

人们致力于实现工作绩效，从而会得到激发，这在正常工作中是没有的。他们只要有方向、有限期、对自己所从事的重要工作有一种专注，就会更好地工作。

一句话点评：没有规矩不成方圆。