1.把合不来的伙伴丢开

在动物举行的舞会上，一只猴子做精彩的表演，跳得很棒，百兽们十分赞赏，干脆推举猴子为王。自以为有才能的狐狸十分嫉妒，要设计害它。在陷害猴子前，狐狸装出崇拜的样子，对猴子说：“我非常喜欢我的表演，我们做朋友好不好？以后你跳舞时我在一旁为你叫好。”猴子看狐狸说得很认真，一口应允下来。

一天，狐狸看见猎人设下的带诱饵的捕兽器，把猴子领到那里说：“我找到了上好的鲜肉，想献给大王，您拿去吧。”猴子一拿肉，立刻触动机关，被困在捕兽器里。猴子气得大骂狐狸黑了心肠，用陷阱来害自己。狐狸却说：“猴子，像你这么没有见识，也配做百兽之王吗?真是笑话。”

猴子和狐狸各自给了我们管理一个启示，不容忽视。

“称王”不是一个简单的事，必须德才兼备、出类拔萃才有资格，像猴子那样只会跳舞，怎么能行，庸才迟早要筛掉，哪怕出高价。

看人家好，就嫉妒得要命，这是一种很失败的性格。对嫉妒心特强的人，要小心防备，因为这种人常会因此藏有害人之心，离他们远一些为好，最好的方法就是让他滚。

对于管理者来说，选择合作伙伴一定要谨慎，以下三种人不能与之一起合作创业：

（1）眼高手低、耐心不足型：眼高手低、耐心不足型的人。以为当老板容易，做生意容易；一旦需要投入艰苦的工作，需要长时间地努力时，便显露出眼高手低，耐心不足的毛病，难以获得善终。

（2）自以为是、刚愎自用型：自以为是、刚愎自用的人自认为自己比别人聪明，分析力比别人强，听不进不同的意见，总以为自己的观点与看法是最好的。对别人的意见或建议，轻易地给予否决，自己又提不出更好的方法来。思维方法是以偏概全，以点概面，偏激、固执，不易与人合作。这样的人当然不能与之合伙创业。

（3）好话说尽、食言自肥型：工商界的组成分子是极其复杂的，争利的手段也是千变万化的。一些人仗着自己有一点小聪明，自以为对商场的人情世故懂得比别人多，因而“走火入魔”，认为商场就是人骗人的地方，总想在与别人合作中多捞一点，多占别人一点便宜。对于这类人，不能与之合伙。他们完全站在自己的利益上打算盘，这就是所谓食言自肥。

【事典】麦当劳的合伙人克罗克：把不会经营的麦克兄弟甩掉

提起麦当劳，几乎是妇嬬皆知。然而，麦当劳能有今天，克罗克的英明选择是分不开的。

麦当劳的发起者是麦克与迪克两兄弟，是他们首先开办了这一事业，但是真正发扬光大的却是克罗克。

在遇到克罗克之前，这兄弟俩十分糊涂，他们根本不知道“麦当劳”三个字的价值，不知道“麦当劳”能有今天这样的知名度，他们缺乏远见卓识，这正是他们失败的原因所在。

1954年的一天，克罗克与麦氏兄弟正式达成了代理连锁的协议，克罗克正式获得了为麦当劳餐厅发展连锁店的权利。

1955年3月22日，麦当劳公司正式挂牌了。他充分运用他的经验开始创造独特的连锁哲学。

步入60年代，麦当劳公司发展前景十分良好，但公司如何快速发展，已成为一个日益迫切的命题。

此时，一个不可避免的问题越来越清晰地出现在公司面前，这就是随着公司连锁店的发展，麦克兄弟对公司发展的阻碍作用也愈来愈明显。这一方面表现在麦克兄弟的思想保守和眼光短浅上，使得克罗克的连锁哲学很难彻底发展；另外一方面，麦克兄弟根据合约拿走的连锁店0.5%的营业收入，也使得麦当劳的发展严重缺少资金而无法迅速壮大。此时麦当劳公司内部的一致声音是：麦克兄弟不离开，公司就无法再发展。

事实也是如此，麦克兄弟的做法是与公司的经营方针背道而弛的。有一次，麦克兄弟竟然在没有通知克罗克的情况下，把克罗克投资营建的一家连锁店以5000美元的价格卖给了弗雷德冰淇淋公司。这桩买卖害得克罗克后来不得不以25000美元的价格从该公司中买回权利。麦克兄弟甚至在他们自己经营的连锁店里改变了“麦当劳”的样子。有的经营者随意更改食谱，有的任意改变汉堡包的质量。麦克兄弟还时不时地到各地的连锁店逛一逛，指手画脚地乱指挥一通，几乎乱了公司的阵脚。

面对这些情况，麦克兄弟既不道歉，也无任何内疚的表示。因为他们自始至终以为是他们的名字使克罗克获得了成功。

克罗克想，公司要发展，就必须摆脱麦克兄弟的束缚，否则的话，公司就会步入歧途，它的美好前景就会毁于一旦。

他首先通过其他人间接打探，问麦氏兄弟是否可以出让麦当劳连锁的契约权。麦氏兄弟起初并没任何表示，既不肯定也不否定，显然是他们想抬高价格，狠宰克罗克一把。

对方开出了一个高价，简直是难以想象的高价，克罗克气得脸色都变了。270万美元的天价，无异于逼人自杀。

270万美元，而且必须是现金，对于1961年的麦当劳公司而言，实在是一个天文数字。在1960年已开业的220多家麦当劳连锁店的营业额为3780万美元，麦克兄弟从中获取的权利费用仅为18万美元，因为麦克兄弟的参与，公司这一年的利润仅为7万多美元，并且还背负着沉重的债务负担，公司的债务是本身资产的22倍。

经过克罗克及其同事们的艰苦努力，公司最终从多方面筹得了这笔270万美元的贷款。

尽管看上去这是很大的代价，但从今天看来，这一决策所付出的高额代价是非常值得的。因为若当时不从麦克兄弟手里接管全部权利，按现在整个公司一年近300亿美元的销售额计算，每年就要向麦克兄弟支付1500万美元的权利费用。更何况若没有这一决策，90年代的麦当劳是否能成为麦当劳王国，恐怕就要另当别论了。由此可看出克罗克这个管理者非同常人的高明之处。

总而言之，麦当劳在付出了惨重代价之后，终于获得了自由独立，这样克罗克可以放开手脚大干一番事业了，270万美元终于换来了麦当劳的腾飞。

一句话点评：一定要铲除阻碍公司发展的绊脚石。

2.杰出的管理者是幕后总指挥

有一位溺爱孩子的父亲，十分喜欢自己的孩子，几乎是什么事情都替他做，这么一来，他的孩子养成了依赖的心理。有一天，这小孩不小心掉入门前的深河里，他父亲见了赶忙游过去把他救上来，并说：“有父亲在，孩子你别怕。”

没过几天，小孩又掉进河里。他父亲又游过去把他救上来，此时，许多邻居都劝他教小孩游泳是一个避险的好方法。可小孩他父亲说：“不必了，我会游泳就足够了，他落水了，我能救他。”

谁知，小孩第三次又掉进深河里，由于他父亲没在身边，他自己不会游泳，河边又没人，他狂喊了几声，便随河东去溺死了。

只知道营救，而不懂教他游泳才是避免溺水的根本，父亲不是聪明的父亲。

企业管理也一样，领导者职责是引领而不是运营。若领导者处处去运营，一个大企业非把领导累死不可。引领就是自己可以站在幕后指挥，让下属去贯彻自己的思想，去进行实际的操作和运营，不需要大事小事，事必躬亲。

如何确保自己成为一个引领者而不是运营者的领导人呢？请考虑以下几点：

1．明文写下愿景：为了清晰表达一个愿景，你必须有一个愿景，而且完全了解它。养成写下愿景、描述愿望的习惯，找到向你的团队表达它的方式。

2．避免身陷细枝末节：表述一个愿景并不意味着提出每一个微小的细节。作为领导人，你的工作是提出愿景并保证由最好的人员去实现它。

3．雇用并提升那些最有能力将愿景转为化现实的人：在面试应聘者、向他们提问时，问问他们会如何着手解决一个特别棘手的问题。那些独立思考得最好的人可能更适合你的团队。提拔那些在着手做事情上有着最佳记录的人。

4．领导的目标要明确：对于企业引领的目标，必须让所有员工心中了然，因为是这些目标将不同的工作部门凝聚在一起。要制定这些目标和要求时，要求团队成员提出他们的想法。

5．要提供明确的指导，解决争端不计代价。

【事典】AOL的总裁管理之道：做员工的引领者

10年前，AOL刚成立时，公司只有150个雇员；现在，AOL—时代华纳的雇员人数达9万。面对高速增长、变化急剧的市场，惟一的成功之道就是招揽人才，为他们指出一个大方向，然后就放手任他们发挥。为此，AOL的总裁凯斯谈起了他的创业心得，他认为所有事情最终还是要落实到人上。这时，就要看管理者能否引领好公司员工了。正确引领员工，是他创建公司学到的最宝贵的经验。更是他作为跨国总裁的经验之谈。

2001年12月，莱文宣布了一个令整个传媒产业吃惊的消息：自愿放弃CEO高位，选择了其在时代华纳共事多年的同事帕松斯作为其接任者。与此同时，作为公司董事长的史蒂夫·凯斯亦发出信号：要从幕后更多地走向台前……

在接受亚洲华尔街报的记者采访时，史蒂夫·凯斯坦承了自己与莱文之间的分歧以及对帕松斯的欣赏，并总结了AOL—时代华纳合并一年时间以来的经验和教训。

在互联网大热的2000年，凭借手中飞涨的AOL股票，史蒂夫·凯斯以1560亿美元收购时代华纳。年仅43岁的史蒂夫·凯斯，便成为AOL—时代华纳董事长。

不过，在合并后的头一年，史蒂夫·凯斯让杰瑞·莱文站在聚光灯下，而自己则闪居幕后。即便ALO—时代华纳总部迁到纽约之后，史蒂夫·凯斯仍留在弗吉尼亚美国在线原来的办公室里，遥控公司的长远战略。

下面的访谈便是凯斯在2001年底回答《商业周刊》的一位记者的提问。

记者：为什么在合并后第一年你更多地站在幕后?

凯斯：这主要是考虑到明确谁在“当家”的需要，我不希望公司内部在这一问题上有含糊。事实上，这样也有助于我做的决策更理智，而且也并不妨碍我对公司的“内政外交”及战略、技术方向的适时选择和调整。

合并后第二年，要搞清楚下一个5年或10年公司要朝哪个方面前进。这恰好是我的专长……碰巧也正是莱文将CEO一职交给帕松斯之时。

记者：你计划怎样介入AOL—时代华纳?

凯斯：这将会是一个策略性步骤，目的是确保我们所做的事都真正着眼于未来，向未来的方向前进。我会和帕松斯及彼得曼一起工作，每几个星期就和公司的运营团队会面，以确保公司行进在发展的轨道上。我还将继续积极为公司制订长期的技术战略，当然，保持对外的关系也将是我的一部分工作。

记者：您会怎样运营?

凯斯：我不是运营，而是引领。

记者：你的授权会达到什么程度?

凯斯：我让人去做几乎所有的事情……AOL—时代华纳的雇员人数达9万，我不能一一去管他们，那样我是费力不过好。面对千变万化。竞争激烈的市场，惟一的成功之道就是延揽人才，为人才指出一个大方向，然后放手任他们发挥。因为所有事情最终还是要落实到千万员工身上。在人才的统领下，员工的才能也会发挥出来，为公司做贡献。这也许是老生常谈，但的确非常重要。

另外就是要有长远眼光。有人称之为“梦想或愿景(Vision)”，也可以说是承前启后的构想。我自己正是做这样的事：设计5到10年后自己的未来。我花很多的时间去设想正在到来的世界将会怎样，而几乎不会把时间花在今天或明天、这个星期这个月、本季或本年度的计划和工作上。

一句话点评：领导的工作是引领人才而非运营。

3.授权先要授好人权

在一个畜栏里，绵羊、山羊和小猪被关在了一起。有一天，主人捉住了小猪，小猪拼命地挣扎，并且大声地嚎叫，吵得绵羊和山羊很不耐烦。于是它们俩议论：“主人经常捉我们，我们从不叫，小猪未免太小题大作了吧!”猪听了一边挣扎一边回答：“这根本是两码事，他抓你们只是为了剪羊毛，挤羊奶，可是抓住我，却是想要我的命啊!”

事不关己，自然无关痛痒，而当事人才会有切身的体会感受，甘苦自知。即使是类似的经历，对于处于不同立场，不同情况的人来说，结果也是不一样的。例如一次创伤，对于老人儿童来说，很可能是致命的，而对于年轻人，也许很快就能康复，无关大碍。所以得出这样一个结论：对待别人的不幸，要多一分关心和理解同情，而不是冷漠或者幸灾乐祸。

现在企业管理中，首先是确定目标，对目标的完成很重要，至于员工用什么方法解决，不要探究其过程。领导人不可能事事关心，对一些细小的事情，完全可以不管，要求属下去完成，只要有一个很好的结果，这就达到了领导的目的。

【事典】英特尔总裁葛洛夫：在公司提出“结果导向”

所谓的“结果导向”，就是设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。葛洛夫不仅要求英特尔的每一位成员严守这项务实的原则，对他自己的要求更为严格。他曾写过一本书《高效率管理》(High Output Management)，1983年由蓝灯书屋(Random House)出版，主要就是在讨论如何令组织达成可预期的目标。

我们相信，这种以结果为导向的思考模式让英特尔务实而创新，无论在产品、制程或是服务，都能为客户带来最大的利益。创新的想法，往往在设定目标的过程中产生。

结果导向意味着英特尔所肯定的价值在于积极的目标、具体的结论与成果。要让每个人了解团队的方向，必须设定高目标，还要以量化的手法，务实地订定能够展现进度和成果的指标，这样一来，每个成员就能站在自己的岗位尽一己之力。英特尔是以“计划式管理”来推动结果导向的理念。每一个事业部、每一部门以至于每一个人，都必须为自己设定一季的目标，并且为完成度设立具体的标的，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则。每一季结束之时，每个人为自己的成果评分。同时，也经由相同的步骤设定下一季的目标。

为了使所有的人了解公司的方向，每一季英特尔都为所有的员工举行公司的营运会议。在会议中，英特尔公布公司营运以及市场上的竞争状况，还有当季事业计划的完成度等等。英特尔也在会中讨论公司下一季的主要目标。这样的会议无非是希望每个人不至受限于自己的工作范围，而能够着眼公司整体的状况，并对未来的方向有一致的脚步。如此一来，才有可能凝聚每一分力量，完成公司整体的目标。

英特尔习惯于为各个组织设定那种乍看之下让人觉得无法达成的“高目标”。然后，葛洛夫再和相关的小组密切讨论，找出合理的标的，并且对市场的需求和公司的资源作合理的评估。

1993年，英特尔订立PCI晶片组的业绩目标就是一个典型的例子。葛洛夫觉得英特尔能够把晶片组的业务提升到100万套；但是部门的总经理依照他的经验，预估当年的业绩是20万套。葛洛夫向他指出，PCI将会广泛地被业界接受，所以100万套的业绩并非天方夜谭。但是他提出了不同的看法，认为PCI的市场还需要一些时间才能架构起来。最后，一致同意，60万套是一个可接受的目标。经过一年的努力，在不停推动PCI规格与新产品之后，终于在年底达成了预定的目标。每个人都洋洋得意。

第二年，同一个经理人、同样的团队，自发地提出了500万套的销售目标，这可是远超过葛洛夫的预期。而且，他们再次做到了!小组积极而自发地设定了高目标，并且实现了。

“看板式管理”是驱动所有组员往同一个目标前进的最佳工具。一个具体的例子是1994年600万颗Pentium微处理器的产销故事。英特尔把进度张贴在会议室。每天，每个人都为各种进度而雀跃不已，英特尔也终于在年底达到了这个目标。对生产部门而言，进度非常明确，产量、库存量、成本等等是最具体的指标。而对业务部门而言，接单、出货以及即将敲定的案子，同样是清晰可见的标的。

除了生产与业务之外，组织上的产值就没有那么容易评估了。通常，大部分的公司都不去评估市场行销部门的产值，因为市场行销的成果很难量化。早期，英特尔是用“用以设计”来判定市场行销的成果。一旦一家公司投入资源，以英特尔微处理器展开设计，比如说购买英特尔的开发系统，英特尔就认定这是一个“用以设计”因为客户投入资金和人员，相当于对英特尔的一种承诺。一旦厂商采用英特尔的系统来设计，在产品量产之后自然会转化为订单，变成可见的业绩。在80年代推动“致胜”计划时，英特尔每周检讨“用以设计”的状况，随着数量节节上升，英特尔知道“致胜”计划奏效了。当英特尔推动“Intel Inside”媒体计划时，英特尔以市场的曝光率和使用者的喜好度做为成果的指标。英特尔直接搜集世界各地使用者的意见，这是使用者对英特尔最直接的评分。随着指数上升，葛洛夫相信“Intel Inside”逐步达成了原先期望的市场效果。

对开发产品的设计部门而言，产品是否能即时上市，就是最好的指标。评估的标准可以是由制定规格直到量产的种种阶段，或者是由送样到出货一百万颗所需的时间。英特尔最早期的成就是486D2X晶片，从完成样品到100万个晶片出货，只用了52周的时间。后来，英特尔更是一次又一次打破这个纪录。

一句话点评：权授得好公司收益越大。

4.授权不单是向下属传达任务

国王急需寻找一个管理国库的人才，准备向全国贴榜觅寻合适人选。

伴侍太监道：“陛下，您又何必如此费心呢，平时你所花的费用不都是奴才替你记着吗？与其向全国贴榜觅寻，何不找一个现成的？”

国王讽刺地笑道：“管理国库是大事，需要的是人才而不是你这样的奴才。”

管理寓言

太监把管理国库看得太简单了，所以会遭到国王的讽刺。

管理是一门学问，对于人才来说，他能够科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，他也能避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。

但对于奴才来说就差远了，他只知道领导要求他做什么他就做什么。若领导一旦失策，他也就只有死路一条。

授权不单是向下属传达任务，彼得·德鲁克指出：授权不止是向下属下达权利，而是要考虑多方面的相关问题授极所涉及的远远不止是包括集体成员下达任务，授权事实上包括四个方面，完全正式的授权应把下列这四方面全包括在内：

①意义。意义指的是工作目的与价值，其估价要和个人的理想及标准联系起来。当工作要求与个人信念相符合时，这项工作便变得有意义了。对一个给芭比洋娃娃设计服饰配件的人来说，如果她认为这份工作和她的价值观相符，也就是说这个工作能给成千上万名儿童带来幸福和欢乐，她就会觉得这份工作很有意义，而对另一位做同样工作的人来说，这份工作或许毫无意义，原因是它和她的信念相悖，她认为巴比洋娃娃的模子使得女性美貌一成不变，这是非常有害的，一个人在做有意义的工作时才有可能有被授权的感觉。

②胜任。胜任指的是个人相信他有能力出色完成某项特殊任务。有胜任感的员工相信在特定情况下，他们有能力满足某项工作要求。胜任感同样会让人产生被授权的感觉。

③自我决策。是指个人觉得自己有权发动组织各类工作活动，尤其是当员工感到他能够自由选择解决某个特殊问题的最佳方法时，自我决策就变得更为高级了。自我决策同样涉及诸如工作地点和场所的选择之类的问题，一位被高度授权的员工或许会决定一改陈规，不在办公室成一项特定工作。

④影响。这指的是员工能左右工作的重大成果或结果的程度。比如公司的运作方式或其提供的产品及服务。在公司业务过程中，员工并非只是服从，在任何方面都插不上手，而是应有发言权，针对公司的未来前景发表自己的见解。

对于管理人而言，培养出有才干的员工乃是他所期望的事，也是身为管理人的职责所在。其实，公司之所以要教育新进人员，最终的目标在于早培养出专业人才。

【事典】西门子的成功法宝：对员工进行培训

西门子公司认为：职工技术熟练与否、技术专家的多少，是增加生产、保证品质量、保持竞争能力、赚取最大利润的关键。所以，从西门子开始，西门子公司历任总裁都非常注重对职工的培训、培养，提高他们的文化、业务水平。

西门子虽然受过一定的正规教育，但他从未放弃过学习，并以此来向广大员工作出榜样。他认为，每个人身上都有一个巨大的资源库，然而还没有充分地发挥出来。为此，他自己编了一门自我激励的课程，称作“做个伟大的人”。

“做个伟大的人”这门课程包括20卷卡式录音带和一本课本，课本的内容跟录音带一样。课程的前言对决心变成伟大的人的职工提出忠告：“你好!你已决定改变你的一生了。你已经处在变成一个新人的过程中了。”“一次又一次地播放这些录音带吧。重复的力量是无限的。举例说，一再地对一个人说‘好像有点道理’。到第四次，你会说：‘我也要试试看’。第五次，——‘好棒，我今天试过了!’”

翻翻课文，听了录音，你会觉得不但内容新颖，而且亲切，有时还有点天真，不像是为了要唤醒一个麻木病态的世界。书里引用了不少名人的话，甚至还有拿破仑的那句名言——“统治世界的想象力”。全书大部分好像是在鼓励推销员培养出一种积极的人生观。“记住每—个人的名字!马上就动手去做!不要拖延到明天!如果你有自己系鞋带的能力，你就有上天摘星的机会!”

等你全部修完这门课，你还得继续听40卷录音带，4个探险故事，参加10多次研讨会。

西门子还下大力气挖掘他人的推销能力。他常说：“假如你把一条鱼捐给一个人，只能养活他一天。但是，假如你教他怎样去捕鱼的话，你就能够养活他一辈子。”的确，西门子是非常注重发挥人的自觉性、创造力的。有一天，西门子带着几个随从经过公园的一条林荫大道，看见一个斜倚在树下的衣衫褴楼的男子。他突然心血**伸手指着那个人说：“看看那个人，我可以把他在两年里变成富翁!”那个人只是低着头，不知道一个命运之神正从他身边经过。西门子一边走一边喋喋不休地说：“我的牙齿也许是假的，但是，我的舌头却是真的。我在每次遇到失败的时候，我都以一些成功人士，如亚伯拉罕·林肯为榜样，因为，他失败过18次才当上总统!”

为了使公司的广大职工真正受到培养，并且切切实实地提高业务水平，在1922年西门子公司拨款建立了“学徒基金”，专门用于培训工人，以便尽快使他们掌握新技术和新工艺。几十年来，公司先后培训出数十万的熟练工人。近年来，还直接从厂内选拔数千名熟练工人送到科技大学和有关工程学院学习深造。此外，还有8万余名青年工人在5000多个技术学校、训练班、教育班学习。现在，在德国同行业中，该公司的技术力量最为雄厚，车间主任以上领导人员都有工程师头衔，经理的领导层中技术人员占40％以上，熟练工人占全体职工半数以上。高质量的技术生产出高品质的产品，这是西门子公司经营的法宝和打进世界市场的锐利武器。

一句话点评：授权和培训员工一样重要。

5.尽量适当分配权力

有一只母鸽在笼子中生了很多小鸽。看着这么多儿女，母鸽子得意洋洋，这时，乌鸦从笼子前飞过。母鸽对乌鸦炫耀说：“你看，我的孩子有这么多。”乌鸦嘲笑它说：“你的孩子越多，关在这笼子里的越多，那么你外面的烦恼就越多。”

这个寓言用在管理上，是很有寓义的，管理者如果缺乏长远的规划与打算，眼前的快乐常常会成为未来痛苦的根源。因为，凡事都要保持平衡，在家庭内要孩子，但不能太多，太多了在家庭外抚养孩子就成了麻烦。

一般做企业管理，要保证在企业内部、外部有一湿润的空气，才能健康发展，内部有清醒的气氛，外部在这个行业，一个较大的地区有湿润的空气，使得企业真的有了问题不至于产生连锁反应。

下面是保证企业内外部空气湿润的几点建议：

1．作为领导避免独断专行，压制属下，造成内部不团结。作为经营者，必须是一个虚心宽容、能体谅员工并视员工为宝的领导，这样他才能充分调动员工的积极性，使属下忠心为你效劳。

2．避免任人唯亲。作为一个领导必须以大局为重，且不可凭个人感觉好恶来用人。

3．“家和万事兴”。一家公司内部和睦，会带来好处。许多公司本来可以做得很好，之所以长不大，是因为不断一分为二之故。

4．完善的奖励制度，使员工在经济上不至于相襟见肘。

5．团结协作，充分地提高公司的凝聚能力。

6．搞好与工商、税务等与企业来往较多的政府部门的关系。

7．搞好与银行的关系：资金对一个企业来说，是生存之源。

8．搞好与其它企业和各界人士的关系：一个好汉三个帮，再大的企业也在发展中需要各方面的支持和帮助。

9．搞好与客户的关系，不要在关键一环出乱子。

【事典】戴尔公司总裁迈克尔·戴尔：公司追求高速运转

短短20年内，迈克尔·戴尔就把戴尔计算机发展成具有250亿美元资产的规模。在美国经济衰败，惠普等大型同行企业不景气的情况下，戴尔公司却仍以两位数的发展速度前进。

根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%，仍高居世界第一。是什么原因促使戴尔取得成功的呢？戴尔的物流模式无疑是他们成功的关键。

1．物流配送的极限

戴尔公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”

戴尔公司走在物流配送时代的前列。分析家们分析戴尔成功的诀窍时说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们生产效率提高了10%，物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”

2．为什么戴尔能如此迅速地定制电脑

戴尔公司的车间很平常，和其它同行企业没什么差别，车间里同样充斥着传送带、压缩机和叉车的轰鸣声，工作流程生产关系乏味。但他们却能在短时间内为顾客制作出想要的电脑。这一切的实现源于互联网生产与客户紧密相连。

工厂的多数生产过程都由内联网控制。就连几十辆鸣着嗽叭在厂房里穿行的叉车都配有无线电脑来控制装卸活动。事实上，从后勤角度看，做好每小时生产1200台电脑的组织工作简单直就是一场噩梦。

公司30万平方英米的厂房不仅是戴尔追求效率的标志，而且是公司不断缩短从顾客定货至成品装车这段时间的标志。目前的目标是5至7小时。

伊根先生说，公司没有裁员的意思，但他拒绝预测5年后公司还需要多少工作。“我们的生产效率已经比Metric12（前OptiPlex工厂）提高了一倍，如果能提高两倍那是一件令人高兴无比的事。”他说。

戴尔公司创始人迈克尔·戴尔说：“人们往往只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔与众不同的地方，但是，直销只不过是最后阶段的一种手段，我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’。由于戴尔公司按单定制这些库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。”正如波士顿著名产业分析家J·威廉·格利所说：“对于零组件成本每年下降15%以上的产业，这种快速的周转能使总利润多出1.8%到3.3%。”

一句话点评：权力的适当分配是企业快速运转的保证。

6.给“权”时也给心

一个年老的牧人，对他的驴子要求极为苛刻，引起驴子的不满。有一天，老牧人在牧场上看着吃草的驴，这时他听见仇敌的声音，而且越来越多，老牧人赶紧要驴子和他一块逃走。否则他和驴子都得被抓住。谁知驴子不慌不忙地说：“为什么要逃走呢?你以为那个仇敌会让我干双倍的活吗?”

老牧人回答：“当然不会。”驴子说：“既然如此，我又何必在意为谁服务，反正都是驮东西。”老牧人一听，只得一个人逃走，把自己的驴子让给仇家。

显然牧人和驴子在危机面前无法达成一致，因为危机给牧人与驴子带来的后果各不相同，牧人可能是大难临头，而驴子却无所谓，因为它的命运不会有任何实质性的变化。

原因在于牧人对待驴子并不是很好，所以驴子对它的主人没有任何忠诚可言，也就是说他从没打动过驴子的心。其实管理也是如此。平时你对待人家不怎么样，等困难来临时期待人家替你着想，和你同舟共济，是不现实的。

人是有感情的动物，人的一切行动都受着感情的影响。很多企业的决策者懂得这个道理，在向员工授权时，重视感情的作用，他们对员工体贴入微、动之以情，使大家对企业的决策者予以信赖。反过来，企业领导人对员工也体现出处处信任、放手让大家工作，在给权给大家时，也不忘给予充分的信任和真心。只有这样，享权的员工才会一心一意地为公司谋力，这样企业就会形成合力，创造出理想的业绩。

【事典】保罗·盖蒂：充分信赖每一位员工

保罗·盖蒂是一位善于取得员工信赖而他又信任下属的人，这使他成功比较顺利。

在他创业初期就发生过许多他与员工互相信任，最终产生极好效果的事情。

曾经有一块地在森林里，所有者愿意出租。很多石油公司嫌这块地面积不大，且道路不易铺设而放弃它。保罗·盖蒂和下属到现场看了这块地，发觉这里是可以采出石油的。但保罗·盖蒂经过分析，认为这块地没有前途，因为，第一，它的面积比一间房子还小。第二，唯一通到这块地的只有一条小路，只有4尺宽，没有办法把卡车开进去。第三，这块地太小，不适合用一般的开采办法开采。

因此，保罗·盖蒂准备放弃租用此地，员工们也都没说什么反对意见。保罗·盖蒂仔细想过后，还是决定让员工们讨论一下，各抒己见，看看是否有办法克服这块地的缺点。他诚恳地对大家说：“公司的利益就是大家的利益，公司的损失也是大家的损失。为了不让我们这个大家庭受到损失，希望大家畅所谷赔，把你们的意见说出来。”他说完就离开讲台，坐到员工们见老板如此信任大家，所以毫无拘束地议论起来，你一言我一语，不少主意就出来了。

“我想我们可以使用小1号的工具挖掘，”一位经过认真考虑的职工说。

保罗·盖蒂得到了一点启迪，他一直认为交通是这块狭小油田的死结，现在这位员工想出使用小1号工具挖井，那么亦可以考虑使用小1号的铁路作为通向这油田的交通工具?于是，他顺着那位提建议的员工的话说：“如果大家能找到人设计和制造出小1号的工具，我们公司就能下手在这块地开采石油。当然，接着还有一个问题，就是怎么使用小1号交通工具把那里的石油运出来，请大家出些点子。刚才那位员工的主意实在太好了!”

保罗·盖蒂如此一讲，鼓励了员工们开动脑筋想办法。大家都是与油田打过交道的工作人员，既知道挖井采油的方法和难处，又炼就了各种克难制胜的本领，每个人都有不少经验和体会的。为此，大家无所约束地畅所欲言，把自己的看法谈出来，你一言我一语，由小1号挖井工具谈到小1号铁路和火车问题，进而谈及找谁设计和制造这些工具和交通工具的具体方案。

众人拾柴火焰高。经过保罗·盖蒂的一番激励和鼓动，员工们为开发森林里那块含油丰富的小油田找到了一个完善的答案。大家确定用小型铁路和小型器材进入那块油田。1927年2月21日，盖蒂石油公司终于在那块地上挖出了第一口井，后来接二连三地挖出数口井，每口井都产出大量的原油，每天共产油17000多捅。从1927年至1939年间，这块油田为保罗·盖蒂赚了数百万美元。

治众是保罗·盖蒂获取成功的高招之一。他的治众思想，即是治理、管理众人的办法。他认为企业管理的治众十分重要，是企业造势的根本。企业管理者必须学会调动被管理者的积极性，这样才能实现更多的产出。他还认识到，只有当管理者要实现的目标与被管理者的意愿相符合时，才可能有效地调动被管理者的积极性。据此，他采取了许多办法激励企业员工，如给予不低于同行业的工薪和福利待遇，尊重和信任下属，对有贡献和有好主意的员工视贡献大小给予奖励等等，从而使企业“百将一心，三军同力”，促进企业发展。

一句话点评：尊重信任员工能促进企业发展。

7.巧授权，多受益

国王要打仗，布告全国征兵。有一个称天下无敌的大力士，被召入队伍中，国王久闻其名，并亲自召见。国王问：

“你应召需要我给你什么职位？”

“新兵统领。”大力士说。

国王笑了，说：“行。”

大力士当上统领一个月有余，依然没见他启泰国王带新兵上前线打仗，国王生气了，召见了大力士。

“你当统领一个月了，为什么不出兵呢？”

“我没有好的刀和马。”大力士道。

国王又笑了：“那简单，我赐你一匹千里马和一把宝刀。”

国王本以为大力士这回肯定上战场作战去了，可惜前线节节败退，才知道大力士还没上战场。

这次国王怒了，召见大力士说：“你再不出兵国将亡了。”

大力士道：“国王，我还有一个要求。”

国王道：“你说吧！我答应你，你得替我上战场出力。”

大力士道：“我需要你赐给我三千黄金，给我部下的家属以充足的生活。”

这回国王不高兴了：“金可以给，但你千万不能再推托，否则杀你以敬死去将士。”

大力士道：“君子一言既出，驷马难追。“

果然，大力士统领新兵，英勇顽强，屡建奇功，手下兵士以一敌十，很快赢得胜利。

在庆功宴上，国王问大力士为什么几次三番都不出城，大力士道：“没有锐器就没有锐气，没有家属的生活保证，兵士就有后顾之忧，没有几个月的训练，也就没有统一的指挥。

管理寓言

大力士之所以不急于求战是他要有好的设备，基本的训练时间和兵士家属基本的生活费用。好的是国王对大力士的要求一一答应。

现代的管理中，要想让人才发挥作用，也要为他们搭起好的舞台，他们才能演出好戏。巧妇难为无米之炊，若没有给人才充分的条件，人才发挥就受到限制。领导为人才搭建舞台，下面几点非常重要：

1.用人不能疑，充分给人才自由发挥的空间。

2.该放权时就放权，不能让权力限制住员工的手脚。

3.充分地让人才参与企业战略计划。

4.给人才充足的资源，包括人力、物力。

5.给员工建立目标和挑战。

【事典】索尼公司：把权授好，创新赢取市场

基于企业发展的不断需要，管理者已经不可能事必躬亲，而且员工的责任和权力之间的关系也应随着事业的发展重新进行定位。大胆给部下以权限与责任，不仅使工作进度快、效率高，而且上边的方针能很快传达到最下边，既有利于明确权力责任的范围，又能够激发员工的积极性，从而使企业的整体与局部紧密相连，促进公司的发展。

与其指挥千人，不如指挥百人；与其指挥百人，不如指挥十人。帅才善点将，将才善点兵。作为管理者要想成功，就要让管理回归简单，即擅长管理手下的几员大将而不是指挥千军万马。这是管理的灵魂之所在。

1933年，松下电器出现超常规的发展势头，员工已增加到1400多人，这在制造业中已算中等企业，在电器界更可以说是屈指可数的大企业。

松下深深知道，任何企业在规模较小时，管理者能单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务。然而，随着企业的扩大、员工的增多，管理者就会逐步感到力不从心，造成企业整体或局部处于失控状态。

松下电器的经营状况虽是良好，但也出现过短期的局部失控现象。虽然及时扭转了局面，但给松下的教训是极为深刻的。

松下曾把工厂的日常管理交给得力的人去负责，因工厂尚未相对独立，管理者仍不敢大胆行使权力，事事还得向松下汇报，请松下裁定决策。在这种责任、权限划分不明的情况下，出现问题，在所难免。但松下却不原谅自己，而是自咎反省，寻找新的途径：一定得下放权力，一定得相对独立。虽然各工厂都勤勉尽力，但实际效果却有好坏之分。各工厂的待遇都是一样的，这是不公平的。

如此常往，必然会滋生懒惰、保守、不思进取的陋习。第二年，松下采取惊人之举，大刀阔斧推行“事业部制度”，将企业分成若干事业部。这样一来，每一个事业部就像一个小型企业，在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。这样只需直接管理几个部长，再由部长指挥员工，实现了最佳的管理目的。

松下认为“事业部制度”实际是一种“分权管理”的方式，部长对客户负责，各厂长对部长负责，员工对厂长负责。从表面形式看，每一事业部都是独立的经济实体，合起来，又成为一个大企业。相互之间又是固定的子公司与母公司的关系。

松下认为，集权与分权并存，两者都得有个适当的度。为此，应制定若干措施并加以有效的管理:

(1)各事业部长全盘处理日常事务，但必须定期向总公司汇报；

(2)各事业部虽然财务独立，但盈余需交总公司统筹管理，要想增资扩充的事业部，均需向总公司申请；

(3)日常教育由各事业部独立进行，但职业性的教育训练由总公司集中推行。每一个员工均需要接受松下经营哲学的熏陶，以培养出同心协力、目标一致的松下人；

(4)员工的日常人事管理由各事业部负责，但人事的升迁必须由总公司统一裁决。另外，高中毕业以上学历的员工，未经总公司的认可，一律不得任用；

(5)各事业部面向市场竞争，但开发的新产品如与另一事业部的经营范围重叠，必须报总公司审批并裁决。

我们再来看看这种分权制度的优点：

(1)不但使企业得以顺利扩大，而且解决了自己力不从心的问题。

(2)每一事业部都是一个责任中心，产品划分，责任分明，盈亏明朗，便于考核。

(3)各事业部都具有小型企业之特点，产品较单一，致力于技术研究与产品开发，因此能培养出许多技术专才。

(4)由于各事业部部长负盈亏的全部责任，自然而然会产生强烈的消费导向——非常重视并竭力满足消费者的需求。

(5)一个事业部盈利，绝不分利给另一亏损的事业部。每一事业部都必须靠自己想办法盈利。

管理者要培养自己成为善点大将的帅才，而不是指挥千军万马的大将，如此方能让企业在竞争中永远立于不败之地。

8.权力越灵活，工作动力越大

一只狮子老了，经常感到自己觅食越来越吃力，决心改变方式，运用计谋取食。于是它整天躺在洞里装病，大声呻吟着，让野兽们听见。百兽前来探望，走进洞中的都成了狮子的腹中餐，来一个吃一个。

后来一只狐狸识破了狮子的阴谋，它来探望狮子，远远地站在洞口，说什么也不肯靠近。

狮子便装作和善的样子，劝狐狸进洞里和它聊聊天。狐狸一口拒绝了狮子，它说：“谢谢你的好意，我看我就不必了，因为我很为自己担心。看看地上就明白了，这里有许多走进你洞里的脚印，可怕的是，没有出来的脚印。

管理寓言

这个寓言里，动物们一个接一个地到狮子那里送死，这种亦步亦趋的跟从，是它们灭亡的主要原因。相反，细心的狐狸很好地观察利用了前者留下的脚印，有了这些前车之鉴，狐狸及时反省，立即紧急刹车，知道什么是有所为，什么是有所不为，很聪明地保全了自己。

当我们回顾历史的时候，就应记取前人失败的教训，吸收他们成功的经验，这样才会少走弯路，避免重蹈覆辙。前辈留下的东西不容忽视，因为此乃无价之宝。

管理也如此，特别是在企业陷入困境的时候，如果不能充分发现失败的原因，而是盲目跟进，不懂及时刹车，好只能是越陷越深。所以必须面对现实，进行有所为和有所不为。刹车是退出，是不为，是抛弃沉重的负担；加速是挺进，是有为，是发展新的方向战略。这就是遵循变革规律的过程。

【事典】麦当劳创始人雷·克罗克：“古怪”的走动管理

印度乡村有一个挑水工，每天早晨都要去很远的河边给主人家挑水。他有两只水桶，一只是好的，一只裂了一条缝。因此，每当他从河边打了满满两桶水，走到主人家，好桶里的水还是满满的；而破桶里的水只剩下半桶。天长日久，破桶越来越感到内疚。

有一天，当挑水工再次为她盛满水时，她实在忍不住了，对挑水工说：“我太对不起你了，每次当你把我挑回家，我只剩下半桶水，你的劳动得不到报偿。你把我仍了吧！”挑水工听完，平静地对她说：“在回家的路上，请你看看路边的风景。”在回家的路上，破桶看到路边盛开着很多美丽的花——在初升阳光的照耀下，它都显得充满生机。破桶的心情稍稍好了一些。

快到家时，挑水工对她说：“你注意到路边的鲜花没有？他们多美呀！”

“看到了”，破桶说。

“那你注意到只有你在那一侧的小路上才长满鲜花了吗？我在你那一侧的小路上撒了一些花种，每天你都会浇灌它们。这样，主人便能每天看到美丽的鲜花。”

管理启示

每人或每件事都有它不完美的地方，但这并不意味着他们一无是处，或者他们并不像人们想象的那么差。虽然损失一部分力气和半桶水，但每天都能看到美丽的鲜花，也是一件不错的事，不是吗？

一句话点评：行动比嘴更重要。

9.把权授给智谋者而非勇者

狼和狐狸都是森林王国的臣子。狼勇猛无比，但智谋欠缺。狐狸虽然不善战，但他很有智谋，在森林王国与邻国的战斗中，狼元帅在军师狐狸的协助下屡获战功。为此，受到狮子大王的多次嘉将还授予他“常胜将军”。狼据功自傲，随着他职位的上升，他不把任何比他官小的人放在眼里。

这天，森林王国狮子大王决定选一个大臣当自己的亲信，狐狸和狼成为最佳的候选者。狼首先毛遂自荐道：“大王，您的亲信一定非常勇敢才能保护您的安全，在这一点上我可比狐狸厉害得多。”狮子却回答道：“你觉得我还需要狼的保护吗?我需要的应是谋略能力，而狐狸更聪明。”结果自然是狐狸当了亲信大臣。

这个寓言用在企业管理中，是很有寓意的。一个企业中，有能干实干的人才，再有善于出点子会管理的人才，只有这样，企业才会发展壮大，因此，企业领导一定要慧眼提拨会管理的员工，把权授给他们。这确保了自己的管理不需要事必躬亲。

美国有名的管理咨询专家艾德·布利斯有一句名言：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上。布利斯这句话的意思是说，好的经理懂得向助手或下属授权，充分地调动他们的主观能动性去完成工作任务，而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。

布利斯指出：现在太多的经理要享有决定一切大小事务的那种万能的权力，这不只是不能很好地利用你自己(经理)的时间，而且也阻碍了下属的发挥创意和成长。

一个公司、一个企业也是如此。当老板的不懂得授权给下属，结果就是自己忙得要死，而下属则袖手旁观。老板们应该掌握授权的艺术，以腾出时间去做更重要的工作。

如何才能确保不过度管理呢？请考虑以下建议：

1．不要陷入无意义的细枝末节中：永远不要让你的眼睛离开目标。为了达到目标，静下来的时候，想一想你到底需要做什么。

2．减少管理：假如你管理得太多了，搞清楚原因何在。是员工们没有得到足够的培训，还是因为你是一个从不知退一步的强迫性太重的人？直面现实，然后采取矫正行动。

3．授权，委任，全都靠边站：你不可能事事亲历亲为。韦尔奇说，领导的关键在于发展和培养伟大的领导者。假如你不给人们机会去试一试，你永远不会知道他们能走多远。

【事典】三星集团总裁李健熙：把权力授给“信任”的下属

韩国最大的财团三星集团总裁李健熙是个很懂得向下授权的大老板。他在1994年10月，把大小事一把抓的总裁秘书室规模大幅缩小，分设了电子、机械、化学及金融保险四个集团，分别设立集团长，将权力下放给由集团长和总裁秘书室主任等七人组成的集团经营委员会，负责最高层的决策。李健熙的充分授权，并不代表他权力的衰退。这七个人都是跟随他多年最亲近的领导人员，他们一直在李健熙的授权下工作，因此，他们对李健熙的想法知之甚详，即使李健熙不在身边，他们也能够做出与李意见相差无几的决定。

这里是布利斯建议的授权程序，可供老板们参考：在第一次委托人做事时，给予他你认为达成任务所需的指导和支持。下一次，当你将同样的工作授权给同一人时，减少你所给予的指导。这样过了几次之后，你只需稍加指导，就可以得到满意的成果。

有些老板也知道授权的重要性，但他们却总埋怨手下没有可以委托的人。须知才干是在实践中增长的，你总是不敢把艰难的工作交付给下属，他们就永远也没有显示才干或得到提高的机会。正同你总是不敢放孩子下地，他就永远也学不会走路。

授权与单纯的分派任务不同。分派任务只是让下属照你的吩咐去做，他是被动的。而授权则是把整个事情委托给他，同时交付足够的权力让他做必要的决定。这有助于增长他的荣誉，使他有成就感。比如，你要某人去印一个小册子，你就不必再交代一些有关形式、封面、附图等的详细意见，而是让他自己去选择、决定，相信他会把工作做得很好，而且他会引以为荣。

授权的要诀在“信任”。不要过多干预，除非有严重错误需要及时纠正。你不要苦心竭虑地想去弄清楚每个人的工作，只要为他们提供所需的条件，让他们觉得自己是项目的主人，这就够了。

对授权的一种误解是绝对不干预。正确的原则是：放手让别人解决问题，但同时知道，自己何时加以干预是应该的。而这一切，李健熙做得最好。

一句话点评：权力的充分下放是放手让下属解决问题。