8．重用说话有分量的人

口若悬河，滔滔不绝的人未必就是能担当大任的人，而且这种人常常并没有什么真才实能。他们只能通过回头的表演来取信别人，抬高自己。

真正有能力的人，只讲一些必要的高语，而且一开口就常常切中问题的要害，这种人往往谨慎小心，没有草率的作风，观察问题也比较深入细致，客观全面，做出的决定也实际可靠获得的成果也就实实在在。所谓“真人不露相，露相非真人”讲的就是这个道理。

所以，管理者应该注意一些少言寡语的人，因为他们的声音往往最有参考价值。切不可被一些天花乱坠的言语所迷惑，这也是一个成功的领导者所应该具有的鉴别力，

有效授权是一个优秀管理者必备的要素

经理孙伟在自己的办公室时，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌上堆满公文等待他处理，每天忙得不亦乐乎。

每次他出差，必须提前三小时，处理公司转送过来的传真，一一作答后，将传真回送给他的公司。这样做，他当然会觉得自己做得太多。他的员工只做工作，而不必动脑筋去思考、去回答，也不必负担任何的责任与风险。像他这种做法，好的人才不可能留下来。

面对这样的问题，他说，员工没有办法做得像他一样的好。

但是他忽视了两点：“第一，若你的员工如你这样聪明，做得和你百分之百一样好的话，则他不必当你的员工，早就当经理了。第二，你从不给他机会去尝试，怎么知道他做得不好？”

一个公司的经理不懂得授权，他即使一天24小时不吃不睡，也只是一个脑子在思考，一双手在劳作，只有适当授权公司才能得以发展。

当然，授权也要讲究原则：

1．充分授权并非不闻不问

有些人对授权有所疑惑，误认为既已授权，就可什么事都不闻不问。其实那是错误的观念。譬如，某知名企业的经理，喜爱钓鱼，经常整天不在公司，跑去海边钓鱼，但公司业务仍然顺利推展，到底为什么？原来他充分授权，同时经常指名点将于下班后到他家吃晚饭，由他太太亲自下厨煮钓回来的鱼。轻松愉快的晚餐中’该经理就从这些参与晚宴的干部中获知公司业务的进展以及人事的概况。

授权就是让员工有自主权，好像自己当经理一样，获得尊重与肯定，具有相当程度的成就感。授权并不是要你授权之后什么都不去管，你仍须随时待命，当公司遭遇极大难题，员工解决不了，此时你仍必须亲自出马解决，绝不可不理，让公司蒙受损失，那就失去授权的真义。

2．充分挖掘员工潜力

因为有好干部，授权给他们全权处理。尤其在工厂方面，只要他们遵循公司的规定——公司有合理利润的大前提下，哪家工厂提供的样品，一旦获得订单必须下给该厂，除非该厂因不接或倒闭，方允许转厂，但必须事先征求我的同意。他们有百分之百的决定权。决定下多少价格给该厂，我很少过问，即使在公司也很少出面与工厂交涉，除非他们不能解决。也不是每个属下都可授权，更不是录用人之后，马上授权。在授权之前，你必须亲自观察一段时间，了解他对公司的忠诚度与处事的态度、方法。若他忠诚度够，事情处理公正、迅速和确实，则你可采取渐进式的授权，一直到你完全对他信任和满意，你才可完全授权，然后在背后做些评估和追踪的工作。如此才能留住一个优秀的人才。

3．信任部属

个人经营公司迄今将近22年，员工与公事超过19年的还有6位，这6位分居各重要部门，因而，让我有时间出国考察、念书、打高尔夫球和参加社团。有一年，我公司营业额增长95％，但我统计当年公司员工只增加11％。所以，我将这份成绩归于我拥有优秀忠诚的老干部。因为我授权给老干部，做到举一反三，虽然业务量递增，但他们有完全的自主权，不必事事请示，因而能应付自如。

4．授权必知的理念：

①员工是你工作的伙伴，是创造资产的主要因素。要实现一个梦，必须大家一起投入完成。善待员工，给予员工实质上的照顾，也给予一些精神上的鼓励，这对安定军心是有帮助的。员工能安定，公司才能稳定成长，乐于永久和公司一起奋斗。

②每位员工都期望得到老板的赏识。若他们的心理有这种感受的话，就是做到筋疲力尽也值得一搏。每位员工都渴望取得老板的信任与爱戴，授权就是老板对员工肯定的具体实践。

③让员工有学习的机会。人不是生下来就会做事，任何事情都是学来的，领导也是如此。你一定要让员工有学习与犯错的机会，由错误中吸取教训，学习经验。对员工说：同样的事情，只允许第一次的错，绝不允许第二次的错。常利用业务检讨会，将某甲的错误，报告给大家听，作为大家的借鉴，目的就是希望大家不要犯同样的错误。当然任何错误都会造成公司或多或少的损失，但若你担心员工犯错，让公司遭受损失，而不敢让员工去尝试，则员工永远无法进步，公司要成长哪有可能，有的人多一事不如少一事，少做少错，不做不错，这对公司显然是不利的。

④耐心教导员工。我认为任何人不可能什么事都自己做，必须有心栽培值得你信赖的有潜力的员工，耐心地教导他们。刚开始学习阶段，难免发生错误，致使公司蒙受损失，但只要不是太大，不会动摇公司的本身，就把它当作训练费用。待一段时间之后，你认为他已有足够的经验与智慧去应付一切事务，就该大胆地授权给他，让他做主，去发挥。如此，公司才留得住可用之才，这也是一个公司永续经营之道。

把自己从繁杂的事务中解脱出来，抓住几个宏观的事情，把其他的事交给员工去做，轻轻松松做老板吧！

使管理者更有说服力的几项要领

希尔顿对提升的每个人都很信任，放手让他们在职业范围中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们犯错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误算不得什么，凡是干工作的人。都难免会出错。”然后，他再客观地帮他们分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。

从上可知，希尔顿对提升的人是相当信任的，用人就是这样，用人不疑，疑人不用。他的成功全在于他善于信任员工，所以做为管理者者，以下几点必须注意：

①要以权威的语气讲话。为了达到这个目的，你必须熟悉你讲话的内容，你对你的题目了解得越多越深刻你讲得就会越生动、越透彻。语气就越肯定、自信。

②尽量使用简单的词汇和简短的句子。避免使用具体和专门的词汇和词语。最简洁的史章总是最好的文章，其原因就是它不仅显得有力，而且容易理解，关于讲话和对话也可以说是同样的道理，绝对掌握这种艺术的人，说话使用的词汇和发布命令所使用的词语都是简单、简洁、一语中的并且容易理解的，不会有人不明白。

③避免使用不必要的词汇和说一些没有用的事。

④说话要直截了当而且中肯。如果你想在你所说的各种事情上都取得驾驭人的卓越能力，一个最基本的要求：集中一点，不要分散火力。

⑤不要夸口。不但永远不要夸口或者言过其实，而已在陈述你的情况时还要动脑筋为自己留有余地，这样你就不必担心会遇到什么责难。

⑥对待听众不可盛气凌人，要坦率而开诚布公地回答所有问题。即使你可能是你要讲的这个专题的权威人士，你也没有任何理由可以盛气凌人地对待听众。一位著名的管理大师说：“我还从来没有遇到过一个人不在某个方面比我更精通。”

⑦要有外交手腕及策略。圆滑老练是指在适当的时间和地点去说适当的事情又不得罪任何人的一种能力。尤其是当你对付固执的人或者棘手的问题时，你更需要圆滑老练，甚至使用外交手腕，要说做起来也很容易，就像你对待每一个女人都像对待一位夫人一样，对待每一个男人都像对待一位绅士一样。

⑧要为你的听众提出做好的建议，不要为你自己提出最好的建议。如果你能做到这一点，那谁都没有办法从你的脚下抢走一块地盘，你也就永远立于不败之地。

说服固执的员工不能跟他顶牛

职工小张因为一份年终计划被部门经理训了几次，他发誓决不修改。这天他被总经理叫到办公室。总经理说：“小张呀，你的年总结计划写得不错，尤其是前半部分，如果后半部分再稍微修改一下就更完美了。”小张当下就取回计划连夜进行修改。

许多人很固执，他们抵制任何变化。如果管理者遇上此类职员的确有点难处理，不妨借鉴以下方法：

1．创造良好的氛围。

与好抵制者的交锋多半在会面开始前就注定要失败了。比如，在建议销售经理卡特尔一起再谈谈那件不愉快的事情时，你就可以感觉到他格外警觉。

从那些非语言动作，嘴巴紧张不安的**，无缘无故的咳嗽，搔头皮，可以看出，他头脑中的警报系统正在响起。使他害怕的原因是，他已经估计到这次见面可能有不愉快的结果。

为了创造良好的氛围，你一定不要那么严肃。而是应该采取令人愉快的建设性的态度。先表示真诚的赞扬。赞扬不等于要求你喜欢卡特尔。要表扬的是他的具体成绩而不是他的全面表现。真诚的赞扬冲淡了对方为自己辩护的必要，也就关掉了内心的警报。

通过重申相互关系消除他对被解雇或降职的担忧。要让卡特尔知道，他和你以及公司在一起是有前途的。当听到今后的项目中仍然有他参加时，卡特尔会体会到言外之意，而你也能看到他逐渐放松心情，自卫意识进为一步减弱了。

此外还要注意的是，要求的变化不能太大，每一次只变化一小步，以使阻力最小。对一项小小的变化的要求可以包含在一句话里，同时这句话还要表示出你确信对方会同意你的要求。

2．抓住你要求的核心部分。

你最好学会在几秒钟之内讲出为促成变化而特地设计的妥协条件。

“比尔，如果所有未定稿文件在星期五中午前修改完，那你星期五下午就可以休息了。行吧？”

就讲这么多。微笑着简要地讲明变化，接着说“行吧？”“同意吧？”或者“我们就这么定吧？”不要多说，你提的是合理建议。给对方机会表示同意。如果在等待同意时保持微笑而且闭嘴不说话，就可以避免一个大错，即继续讲下去。

其实，你不需要加上过多的解释，我们总惯于自欺欺人，认为有充分理由说服对方按自己的要求去做。其实这些理由不管用。如果对方此刻尚未改变态度，再多解释也白费劲。

当有人老是抵制你的变化要求时，你会想要问问为什么。而只要一问为什么，就等于给对方一个空子进行没完没了的讨论。而且如此一来他很容易不按你的要求行事。

因此，你要注意的是：尽量不要去问为什么。

3．判断对方的真实想法。

认真分析对方的反应。如果对方给你的回答不是“行”，那就要仔细分析他的反应，搞清楚他的反对是合理的还是抵制性的。把注意力集中在对方的反应上，同时切忌主观臆断。你让人搬一件重物，而他告诉你他的背部肌肉刚刚扎伤，这时候你的表态一定要恰当。如果你把它错误判断为躲避工作的借口，那你就很可能面临一起投诉或伤残索赔。对争辩也要作仔细分析。如果有人公开批评或不同意你的要求，你容易把它看作是抵制而加以拒绝。不要这样做。要耐心倾听，看看他的论点是否言之有理。如果他的情况情有可原，或者论据合理，就不要坚持让他服从你的要求。承认他的观点是正确的，并且不再要求做出变化，还要感谢他指出这一点，收回或修改你的要求。

4．运用竹子定律。

台风扫琏热带地区时，竹类植物能逃脱厄运不受损伤。竹子只是弯曲下来。一见风暴吹过，竹子会在瞬间弹回原位。

竹子为面对抵制如何正确反应提供了极好的样板。先是弯曲以示注意到了对方的反应。然后恢复原样，重述你的要求。

这种方法非常有效，因为它使抵制泄了劲，而你所要求的变化却还保留下来且毫无变化。现在来看看竹子战术如何对付更激烈的言辞和其他抵制办法，并且平静地实现变更。

你提出变化的要求，埃斯特则回答说你根本不考虑她对这件事的感受。你不要为自己辩解，也不先“弯曲”一下。

“我可以想象，埃斯特，看来我有点感觉迟钝。要是你能在上午完成这个项目，我很乐意星期二腾出1小时“也许我不能总是做到应有的敏感，如果你在中午前完成这项目，那我将乐意……。”

“在有些场合我可能脾气很坏。这是我的建议。如果……，那么……。”采用“也许”、“可能”以及“在某些场合下”等词，使你在不完全同意的前提下表示听到了时方的回答。

在遇到用借口抵制时，竹子战术也一样管用。假设延误的借口是设备陈旧。下面就是遇到这种借口时你如何先弯后直。

“我同意你的说法，如果有最新设备，这件事就会容易一些。等你完成这项计划后我愿意……”

如果员工因个人问题过于消沉而不能为最高速度进行工作，可以说：“我可以想象现在要解脱出来很不容易。要是能在星期四中午前做完审计，我很乐于让你那天下午早走两小时。”

大多数情况下光用竹子定律就能很快产生效果。

5．堵死对方拖延推托的企图。

对方利用一个又一个抵制战术，想要避免变化并试图令你厌倦。在他得逞之前就要迅速采取行动。通过介绍抵制的可能后果，堵死对方拖延讨论的企图。

“杰斯，如果我们不能在30秒钟内就这件事达成一致，那么他就没办法了，只要……（主要的负面后果）。”讲述可能后果中的“如果”部分时要带有严格的时间限制。接着准确描述可能的后果中“那么”一词后面的主要负面后果。明确宣布达不成协议的后果。

你的目的并非给予惩罚。也不是要证明你的刻薄和厉害。目的是要让他同意。这么做的时候要冷静而且尊重对方。不要感情用事或者使用刺耳的语言。处于权位的人没有必要大喊大叫，也不必破口大骂。因为你的手中控制着对于另一方来说至关重要的筹码，所以你完全可以用平静的方‘式，警告对方即将面临的负面后果。不必采用强加于人的做法去吓唬对方，而是让可能的后果去起作用。

6．巩固对方已有的转变。

当对方同意做出你所要求的变化时，要落实整个“交易”，重述一遍变化的细节并征求他的同意。写成书面协议可能会有用处，然后由双方签署。

与这次协议有关的积极气氛给你一个机会具体说明你希望人们今后如何一与你沟通。通过赞扬他的做法（赞扬要具体，不要离题，表示同意时要迅速）进一步巩固了对方已有的转变，并且让他知道你希望他以后还跟你打交道。

与下属要合作愉快：领导不要把架子摆得很高。否则会摔得很重

总经理丁凯喜欢下车间，向工人们请教。他们很骄傲地描述他们的工作，显示他们的技艺。丁凯学到了许多在办公室里学不列的东西。

另外，它还给丁凯提供了一个学习人们自身，甚至是工作以外的有益东西的机会。

丁凯了解他们的业余爱好和家庭，他们的问题和长远打算。反过来，丁凯也把自己的事儿告诉他们。重要的是，丁凯结识了除办公室以外的人。

毫无疑问，渊博的学识和不断地创新是事业成功的基础。高级领导者的自我塑造同样引人注目。然而，把一个概念变为成果，离开他人的合作，任何人，无论是伟人还是凡夫，都无法实现。

与人合作得是否愉快且卓有成效，完全取决于你与人相处的能力。

以下9条准则是一位美国大企业的总经理对自己一生的总结。

1．让下属感到他对你很重要

几年前，有人向劳伦斯学到一个信条，他说在每个人脖子上都有个无形的胸卡，上面写着：“让我感到我的重要。”

这句话揭示了与人相处的关键所在。其意思是说我们每个人都要求得到承认，我们有情感，希望被喜欢、被爱、被尊敬。要求别人不把我们看作是个自动机。

2．叫出别人的名字

给人亲近感的最好方法就是以名相称，特别对那些和你没有工作上来往的人。在邮局里，一声面带微笑的“早安，莎莉”，会缩短你们之间的距离。

莎莉回家后告诉他丈夫：“信不信由你，我们工程部副主席居然认识我。他叫了我的名字。我只是250人的技术中心里的小人物呵！”

这种场面启示我们直呼别人的名字产生的神奇效果。

3．实现真正的宽容

这里的宽容指的是容忍我们不同意的事。举一个例子，你的助手拟定设计一份时间表，他正在与材料试验室、工艺部门和台架试验部门打交道，以求得结果。

但是，你知道找工艺部门根本没用。过去，他们只会提出问题而不能解决问题。

即使这样，你是不是在责备他之前，保持冷静，让他提出一个经过试验的最终设计呢？

4．一分钟经理

实现真正的宽容要按某种方式和同事工作。“一分钟经理”就是这种方式的简单化解。

它要求所有的人都制定自己的工作目标，即每个人都积极参加自己目标的制定过程。

一旦开始实施，人们就要知道做什么，怎样做，如果执行得不好，如拖沓、怠慢，你就应及时向有关责任者指出，切不可拖着不处理。

5．表现人性的一面

最有助于沟通老板、同僚和下级交流及理解的两种方式是：有错认错；公开批评自己。

作为高明的领导，一旦犯了错误，就会马上承认。

杰克以前的老板对他说过：“如果你犯了错误，必要时自己走上断头台，让人家砍头好了，通常大家会谅解的。”

另外，幽默感和自嘲是很有益的。

它表明你是个人，一个普通的人，而不是老顽固。幽默感常能使你摆脱尴尬局面，化干戈为玉帛。

6．最重要的是了解和信任员工

经常听人这样谈论老板和公司：“我要应付那些我不愿做的事。为什么一定要给那个讨厌的工头干活。老板一点也不了解我、信任我。”

杰克的信条是：“我的工作永远要使老板满意。”

在杰克的事业生涯里，杰克发现尽可能地不断付出，而不寻求马上报答，会使自己得到比酬劳更重要的东西，这就是信任。

7．助人发展自我

这是完善人性的另一个热门理论。我们在某方面培训人才时，实际上，就是在更大的范围内为他们打开了机遇大门，以开发他们还未利用的能力、技巧、资质和智慧，使人们超越自我成为可能。

你给人一项任务，他在完成时，运用了新发现能力，这样你就帮助了他发展自我，你和他共享其乐趣。反过来，也使其增强了自信心，以便今后在前人没走过的路上迎接更大的挑战。如果他跌倒了，你就去指导他，使他能重新爬起来。鼓励他，去克服第二次失败的恐惧。

8．善用集体智慧

作为一个上司，不论多么聪明和富于创造，不可能像6个、12个或20个助手那样面面俱到；而集体的智慧才是取之不尽、用之不竭的。在制定计划时，向每一个参加者灌输占有意识。而且，一个领导者必须适应一个生机勃勃的集体，不能压制它，不能要求集体买你个人的账。

不要欺骗员工。只有关心他才能赢得他的心

职员小陈是个难得的人才，他渴望被加薪升职。于是，经理吴老板每次发工资时都会说：“小陈，好好干，下次给你涨工资”。一连几个月，小陈的工资纹丝不动，老板仍是那句话。后来，小陈辞职了，老板后悔莫及。他说：“其实，我是为了激励他，谁知事与愿违。”

管理者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属，赢得下属的忠诚，你才能真正建立自己的影响力。这一道理，管理者可以说是无人不知，无人不晓，但具体操作时往往走人误区，表现为：

1．把关心下属等同于小恩小惠

这一现象在中层管理者中相当普遍。一些中层管理者既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。

2．不开空头支票。

每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为主管，你自然想抓住他们的这个需求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？如果不说，你担心下属觉得你根本不关心他们。但是，轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事。一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。这样做也会使上司对你产生不好的印象，感觉你有野心，暗里培养自己的人马。因此，千万不要轻易许诺。关心下属，重要的不在说，而在做。要让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行动，比如在上司、同事面前夸赞你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担，等等。如果你已经做出了承诺，而由于情况发生变化，以致无法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。

3．关心下属不同于关心他们的业务

关心下属的业务，管理者都很重视，毕竟这关系到自己业绩的好坏。但过于关心业务，反而会使下属反感，觉得你对他不放心，怀疑他的工作能力。而且下属是一个活生生的人，有多种需求，如果你只关心业务情况，没准儿会落个“冷血动物”的称呼。

4．不了解下属真正所需

例如一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯发展。这就需要管理者深入了解自己的下属，从而使自己对下属实际关心与下属的真正需求相吻合。

5．关心下属的方式、方法不对头

如对一位新录用的推销员，你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。以上两种情况，你的关心使下属误解，不但不能起到应有的效果，甚至适得其反。

6．不能一碗水端平

生活中这样的现象屡见不鲜：领导对一些人倍加信任，视为心腹，对其他人则处处防范，甚至让心腹去监视那些人。把下属分为三六九等：对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的，用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；对那些不听话的、有棱角的，则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平的另一种表现就是对男女下属不一视同仁，觉得女性成就动机低，希望稳定、舒适的工作，于是，对她们的一些基本需求关心得多，而很少关心她们的职业发展等高级需求。不能一碗水端平，势必打击员工的工作积极性，产生内耗，不利于组织的团结。

7．有求必应不是关心下属

人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的和组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为主管，你只能尽量满足下属那些组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评。否则既害了下属，到头来也会害了自己。

8．关心下属不是不批评下属

批评也是关心下属的一种方式，帮助下属改进提高。如果下属有了问题。不及时进行批评，将会使下属走得越来越远，犯的错误越来越严重，上司也会追究你管理不力的责任。当然，批评如果使用不当也会有副作用，如造成下属的逆反情绪、使上下级关系紧张等等。因此，一定要注意批评的方式方法，照顾下属的自尊心。

9．不关心下属的牢骚

每个人都会有不满，有了不满就会发牢骚，从而使自己得到心理上的放松。牢骚并不可怕，但作为主管如果不去分析牢骚背后的原因，不及时疏导，下属的怨气将会积小成大。而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其他下属受到感染，一场大的动**就在所难免。这时候，你想解决都没有机会。

10．关心下属的“动机不纯”

不少管理者关心下属功利色彩过于明显，让下属觉得你并不是真正地关心、帮助他，而是在为自己的晋升拉选票。这样的关心不会有好效果。关心下属必须真正为下属着想。而不是“另有企图”，否则就会弄巧成拙。

让你的员工快乐地工作

被称为“日本福特”的本田宗一郎出身农民。今天却拥有号称“日本第三”的汽车公司。本田成功的秘诀是什么呢？“上下一心，同甘共苦”——这是本田宗一郎成功的秘诀。

本田工厂是自动化生产，其设备和生产方式并无过人之处，可是职工士气旺盛。本田工厂没有质量检查员，所有需要检验的零件，都是由负责制造的工人自行度量。厂内设有“品质控制小组”，每一个小组有十来个工人，上工前讨论当日工作、产品品质、改进方法、顾客投诉。安全措施和工作环境等一些问题，工人都有高度责任感，而且勤奋好学，钻研业务，产品因而得以不断改进。因此有人说，使工人发挥最大积极性，这就是本田最大的资本。本田坚持“公司由全体人员共同经营”的原则，包括每一个装配线上的工人在内。他说：“人不是机器，如果一个工厂企业把人和自动化机器置于同等的地位，这个企业是不会维持长久的。”

本田在工厂里，不摆老板架子。他像手下每一个工人一样，穿白色的机械工工作服，在工厂的饭堂里吃饭，作风平易近人。他的雇员们对他没有隔阂之感，亲昵地用他的绰号“老爹”称呼他。

柯维发现，在工作岗位上不快乐的人，往往不会有好的工作表现，他们经常缺席而且极可能离职。因此，除非你能满足你小组工作人员的主要需要，亦即对工作的满足感，否则你的公司，将会丧失动力，并损失金钱。

要让你的工作人员能快乐地工作，可以从了解什么是他们的工作动机着手。认同感、成就感、金钱、安全感。归属感、良好的工作环境、升迁机会等，都是他们工作的动力。那些具有强烈动机的员工，会很认真地工作，即使天气恶劣，身体欠安而且又有交通大罢工，都无法阻止他们上班工作的热忱。怎么才能做到这一点呢？

1．选择你的部属时要小心。部属若由公司内部调升，除对员工有激励作用外在适应上可以肯定不会有什么问题。部属若是由外部甄选进来的，你要亲自处理新进人员的上任事宜。以帮助他们安顿下来。

2．记住这一点，你的员工和你一样，当他们喜欢自己的工作时，最能创造效率。要定期审查每个人员的各项内容，让层次不同的各级人员自己做出决策，以赋予他们责任，同时若见成效良好时，便扩大其职权。但要记住，你对所有分配出去的工作，是永远负有责任的。

问问自己，小组中的每一位成员是否都已经到了足以自由地采用他们自己所提的提案了。

3．尽可能提供最完善的工作环境。你为你的成员花大笔的投资——给他们最新的现代化设备以及产品设备。提供完善的人文环境和交通设施。

在工作场合，让经理人员与其他一般员工共用餐饮室、停车场及盥洗设备。

4．定期的召开会议以讨论员工的个别进展。记住你是他们的训练主管并负责培养他们的技能。

5．目标管理应制定一个可以测量的标准，给你的部属一个明确的目标，告诉他们：“今年东南小组每个月的销售目标是12栋房屋。”不要只是模糊地说：“今年让我们大家一同来缔造一个佳绩吧，伙伴们！”

6．评价每个员丁的贡献。假如有员工认为他们的工作内容无法测量，以此与你争执时，查阅一下他们的工作说明书。或设想一下如果他们离职，你会怎么想他们。

7．做不到的事不承诺。提出的奖励如果无法实行，对员工而言是不公平的，不要让你的研究小组因为你承诺一趟巴黎之旅而工作至深夜，除非你已经事先得到公司董事会的同意。

8．不要让你的员工到不中用。假如你气势汹汹的话，你的成员会很容易犯错。太过凶悍的管理作风由于会造成很大伤害，因此已经日渐淘汰了。

安全感很重要。但这并不表示你要提供一张长期饭票的保证。没有任何公司能测知遥远的未来情况，不过也千万不要伤害你的员工。对于坏消息要坦诚地告诉他们，并指导他们应变的方法，以化解情势然后趁机训练并加以鞭策。

9．减轻员工压力。如果有员工表现出不快乐的样子，便有可能是真的因为身体不舒服而引起。而根据研究报告显示，在员工所请的病假中，有50％到60％是与压力有关，因此你要设法减轻员工的工作压力。

10．不要强制员工加班。绝对不要表现得好像员工是属于你的一样。你不能强迫他们下班后还要留下来加班，或要求他们周末来加班，毕竟每个人除了工作之外，都还有另一个重要的生活要经营。努力培养更高的能力并提高工作效率，那么加班的情况自然就会减少。

11．尊重员工的独立性。把每一个人视为一个单独的体系；考虑其各自不同的差异。有些人比较富有创意，有的则对数字比较敏感，有的人喜欢独立作业，有的则喜欢在小组中工作。当你聘新人时，要仔细考虑这些不同的特质。

12．不要偏向任何员工。经常勉励员工重视团队观念及加强合作精神。把你的人召集起来，把他们当作一个密不可分的工作小组加以训示，鼓励他们共同分担彼此的工作以加强小组的机动性，并提高工作的兴趣及归属感。

13．尊敬所有员工。贯彻执行你的主张，但不要有偏爱，不要让工作之外的友谊影响工作内的人际关系。假如你过去的同学是现在的工作伙伴，其表现不好，或是一起运动的球友工作绩效很差的话，你对他们处置的方式要像你对其他犯同样错误的人一样，没有差别地一视同仁才行。

14．不论员工的职务高低，你要尊敬每一位为你工作的人，永远不要摆出—副高人一等的姿态去面对那些年纪比你轻，或聪明不及你的人。你的员工需要你的认同，但也不要随随便便就给予赞美。

训诫下属不要直接指责，要懂得用巧妙暗示

一位百货公司的老板每天都到他费城的大商店巡视一遍。有一次，他看见一名顾客站在柜台前等待，没有一人对她稍加注意。那些售货员呢？他们在柜台远处的另一头挤成一堆，彼此又说又笑。这位老板没有说一句话，只是默默钻到柜台后面，亲自招呼那位女顾客，然后把货品交给售货员包装，接着他就走开了。

这种巧妙的暗示所带来的效果远远强过当面指责，批评下属们的不是——那样只会造成对方顽强的逆反心理，即使他们表面上看来是平静地接受了。

作为一名领导，当你的职工上班迟到、早退，工作不尽心造成次品，或犯了错误时，应该采取何种方式来批评、教育他，帮助他改正缺点和错误？不妨施用下列五种训诫法，或许对你有所帮助。

1．暗示

例如，对迟到者首先要想到他必有原因，不要不分青红皂白地训斥一顿，造成消极抵触情绪。可以微微一笑，打个招呼；“早晨好。”他会自知迟到的错误，并感到未受指责的温暖，从而努力工作，弥补过失。

没有哪个领导人在他的领导生涯中从不曾有过极想发火、大骂下属的冲动，否则就必然意味着他不是一个热爱工作、敬岗敬业的人。但事实上却并不是每一个领导人都真正狂风暴雨般发作了，这便是领导技巧上的最大区别。

大多数上司们在责备他们的下属的时候都是“对事不对人”的，那种动辄肆意责骂，把自己心中的闷气全然发泄在下属身上，或者随意发号施令，毫不考虑下属感受的领导毕竟是少数。但为什么几乎百分之九十的人都声称他们接受不了，甚至终生耿耿于怀上司曾经给过他们的某些批评呢？

2．忠告

例如，对乙说：“甲如何如何取得了成功，你也可以试试，我的嘴很严，能守口如瓶，有什么事跟我说吧，我也许能帮你点忙，你认为可以的话不妨试试看。”像这些正面鼓励、帮助等方式均属此例。

3．提醒

可稍稍施加压力，但要尊重对方的人格，注意态度与措词：“你平时一贯很慎重，这次太出乎意料了，请恕我直言……良药苦口利于病嘛，我提醒注意……”这样事先申明是出自善良的动机，而非严厉的谴责，会使对方更感惭愧而心说诚服。

4．指责

采用这种方法，指责者也是很痛心的。在指责别人时，也不要忘记解剖一下自己，这是很重要的。要怀着自己也有责任的心情去批评对方。在指责部下或年轻人时，不要忘记自己到上级那里承担一些责任。

5．制裁

在采取这一办法之前，一切问题都已查清了，是在不得已的情况下才采取制裁措施的。但采取这一方法需实事求是，恰到好处，使人心服口服。

批评下属也是一门学问，如何对待犯错误的下属，是领导必须谨慎对待的一个大问题。处理得当，双方满意，促进工作；处理失当，则为自己无故树敌，增加工作阻力，切记慎做批评惩罚，掌握尺度，方能惩前毖后，治病救人。

处罚不称职的下属要采用渐进式罚则

王溪是某超市经理，他最近颁布了一个规定：“迟到一次者罚款10元，迟到两次者罚款二十元，并给予警告，迟到三次者罚款100元，并当面作检讨，迟到五次将被解雇。”这一招非常有效，居然使超市场员工的迟到率降至最低。

处罚下属最适宜的方式是采用渐进式罚则。

渐进式罚则是纠正违纪规则和行为的系统方式，一个典型的罚则有六个步骤：第一步是非正式警告；如果警告不起作用，就要采取后继步骤。后继步骤依次为：口头批评、书面警告、留职查看、停职，最后为开除（如需要）。

在大多数公司中。每位员工在一天工作开始时所处于的工作状态是很重要的，如果有一个人迟到，这就会影响整个部门的工作。

如果遇到了这样的问题，就试试渐进式罚则吧——

1．口头警告

你与部门员工的谈话不作为渐进式的罚则的一部分，它们是作为他（或她）对你的部门应负责任的友好提醒。

渐进式罚则正式开始的第一步骤经常被称为“口头的”警告，你把这名员工叫到一边并提醒他，你与他以前谈过迟到的事。因为他连续上班迟到，你必须提醒他注意，你的部门是不能容许这种行为的，告诉他如果他还继续迟到你将对他采取什么行动。

2．当面批评

如果一位员工在受到口头警告之后又重犯错误，下一步就是批评教育。

这种谈话与口头批评不同，它比较正式。口头警告通常比较简短，经常在房间安静的情况下进行，而面对面的批评教育则一般时间较长，而且通常在一间办公室或一间会议室内进行。

面对面的批评教育通常应该精心准备，并应达成共识解决问题的方法。鉴于口头警告达成的解决问题方法通常是口头的，面对面的批评教育所达成的解决问题方法应该形成书面形式，这不仅可以提醒领导与员工双方记着所达成的共识，它本身也能起到文件的作用。

3．书面警告

渐讲式罚则的下一步就是对犯错误的员丁进行书面警告——记载员工所犯错误的一封信或表格，它们被放进员工的个人档案。书面警告通常比前二步更为严肃，员工一般都不愿意在个人档案中留有污点，即使是书面警告，对他们也有威慑作用。

如果书面警告是关于工作业绩不佳的，你应详细说明工作业绩标准是什么，并指出这位员工的业绩差在何处。你还应该说明：你已采取了什么措施帮助这位员工提高他（或她）的业绩。你做的这些会保护你免受潜在的指责，这些指责会说，你没有做任何努力帮助员工提高工作业绩。

4．留职察看

到目前为止，你为了改善员工的工作业绩和行为表现所做的一切努力都是积极的，并且你还提供了相应的措施，如果仍然没有效果，下一步则应当是对这名员工进行留职察看处罚，你应设定一个解决这个问题的最后期限。

你现在所做的是给你的当事人一个改正错误的机会，在你对他（或她）进行某种形式的处罚之前，他（或她）应该改正自己的错误，大多数人都认为察看是很严重的处罚，因为他们知道你是把它是当回事的。

实施渐进式罚则的两个主要目的是解决员工的不良工作业绩和品行不端的问题。如果员工工作业绩不佳，察看处罚就是解雇的最后处罚步骤。如果所有的再培训、劝告和教育方法都不起作用，你还可以让这名员工在察看阶段改正错误，给其最后一次机会。如果这也不起作用，其他的处罚方式也不会起任何作用。当然你还可以把这名员工调到另外的工作位置，你可以这样做；如果他仍不能适应，你只好解雇他（或她）。

公司对察看处罚的做法各有不同，工会的合同、公司规章制定手册和一些不成文的习惯做法左右了这一行为的实施。通常查看处罚通知是以书面形式的通知单，由部门领导或更高一级领导名并通知员工本人，员工应持有一份通知，部门领导持有一份通知，人事部门也保留一份存档。

察看处罚的时间可以短至10天，通常为30天甚至更长。如果一位被处罚的员工取得了显著的进步，这时你可以解除对他（或她）的察看处罚，如果他（或她）在察看处罚被撤消之后，重犯以前的错误，你可以恢复对他（或她）的察看处罚或进行下一步的处罚。

当员工再次违反了公司的规章制度（迟到、制度或其他过失），你就应进行罚则的下一步，通常为停职。

5．停职

除了解雇，最常用的处罚员工的方法是不付工资的停职。

尽管部门领导对停职时间的长短持有一定的自主权，但大多数公司依据员工违规的严重程度来确定停职时间的长短。

发布停职通知的机制与察看处罚类似，因为停职是很严重的处罚，工会合同通常要求公司在做出这种处罚决定以前应与工会代表协商。大多数公司没有工会组织，这样在做出停职的处罚时，需要部门领导的上级与人事部门双方认可，应该制定详细说明停职原因的有关文件，文件应该说明停职的期限并由有关经理签名，还应通知受处罚员工本人。

如果一名员工受到停职处罚后被恢复工作，而后又继续犯错误，你对他（或她）实施的下一步处罚可能是更长时间的停职，甚至解雇。

6．解雇

渐进式罚则的主要目的是给犯错误的员工改正错误的机会，它的步骤一步比一步严厉，就是要督促员工改善不良行为，提高业绩，以免被解雇。但是，如果员工始终不能达到要求，那么只好解雇。

处理人事关系，要用谦虚而不用蛮横的态度

某电脑公司经理张文接到一份客户投诉，说他的一名员工服务态度很差，张文很快找到那位员工了解了情况，并让员工亲自向客户道歉。但是员工说自己没错，是客户蛮不讲理。这样经理很为难，一边是员工，一边是上帝，得罪了哪一方对自己都不利。

在处理人事问题时，抓错重点和做错事没什么两样，都会让管理者很快陷入困境。人事问题的重要程度各不相同。当问题不止一个时（事情常常如此），关键是要解决最严重的问题。在处理人事问题的时候，以下建议可供借鉴：

1．当员工不听从指挥时

如果这位员工认为你让她做的事情不安全，那么权且接受这个理由，但要她解释明白。如果她认为你那么安排是故意挑她的刺，而你确信自己对她和其他人一视同仁，如她确实那么想，就不宜制裁，你们就应该开诚布公地谈谈。如果她再次拒绝服从安排，你就要对她采取行动。

如果她只不过是不喜欢这项工作，也不打算做，你就得同她认真谈谈了，看她对继续做这份工作有多大兴趣。不服从管理者都要接受包括辞退在内的严厉惩罚。记住，其他人也在小心观察事情进展，等着看你做什么样的决定。

2．当一位平常工作出色的员工弄糟了一项重要工作时

你请手下最可靠的员工克拉克写一份报告，你第二天就要把它交给上司，结果克拉克交给你的报告却是一堆垃圾。眼下最紧迫的问题是马上修改报告并按时上交。但对克拉克该怎么办呢？

问问他是怎么理解你交给他的任务的，看看与你的意图有什么不同。如果能消除其中的误解，就能避免这种情况再次发生。

如果原因是克拉克不能有效地分清轻重缓急，就应经常同他一起检查他的工作，帮他调整工作重点，分清主次。

如果是私事使克拉克分心，你要表示理解。但也要让他知道，你期望他能处理好这些事，恢复过去在公司所起的作用。

3．当员工做事没有条理误期时

格拉迪斯眼看又不能按时写出员工简报了。她说，要是有人能帮她就能按期交卷。你只能长叹一口气。其实她需要的不是别人帮忙，而是使自己有条理起来，不再像无头苍蝇一样东碰西撞不知从何人手。

你需要花些时间观察格拉迪斯，并同她多聊聊，找出她究竟是怎么个没条理法。

处理这类问题要注意，你自己必须有条理。不然的话，你的坏习惯就会传染给包括格拉迪斯在内的其他员工，你是否一直采取默认的态度？当真如此的话，问题的根子在你。

4．当员工不喜欢自己的工作时

员工不喜欢新分配给他的工作。他从不向你抱怨，活儿干得即使不算出色也还过得去。然而，从他那无精打采的样子可以断定，他实在是宁愿去干别的事情。

你可能认为员工高兴与否是他们自己的事。但帮助他们适应环境或另找一项工作却对你有好处。如果一个员工不喜欢一天八小时干的工作，一年250多天的工作就不太可能很有成效。时间长了，工作就会出问题。

如果员工对新分配的工作不能得心应手，务必搞清楚他是否知道应该怎么做。如果他根本没兴趣，就要帮他另找一个更符合他兴趣的。但要说清楚，在找到新工作之前，他必须尽量做好现有工作。

5．当一名员工向好几位同事借了钱却不还时

很多办公室都有这样一些借钱不还的人，他们东借一点西借一点，然后“忘了”还，以为别人不会觉察，但人们的眼睛偏偏很尖。很多人认为这种行为表示这个人不值得信任，因而对这类人采取相应的行动。当借钱不还的行为开始影响同事工作关系时，你就应该出面了。

要让这名员工知道，你已经发现他有借钱不还的毛病，这是一种不良行为，有损他的工作表现，你要告诫他，虽然你不能强迫他还钱，却可以衡量因他损害同事间关系对工作产生的不良影响，而且你是言出必行的。

一个人偶尔向同事借点钱无可厚非，但经常向别人借钱就可能出问题。借钱不还虽不会像被情人抛弃那样让人恼火，但也会引起大乱。如果有员工开始不断向人借钱，在引起麻烦之前就要制止。

6．当员工内部存在严重冲突时

在两种情况下不能对内部矛盾掉以轻心：一是员工受到了不公平待遇，或员工感到不公平；另一情况是员工强烈不满，觉得他们被打发来做毫无意义的事情，没有发展前途。

如果是第一种情况，要找出不公平情况的根源。是制度造成的吗？比如工作分配、升、资、晋级等方面有问题。还是你做的什么事情引起的？

然后让员工了解规章制度，让他们知道过去你是如何应用这些制度的。如果没有规章制度，就应针对易产生冲突的问题制订一套指导原则。一旦员工了解了你的准则并相信你遵循它办事，他们的不满多半会平息下去。

如果有章未依，解决办法只有一条：按章办事。如果不公正是上级造成的，那就应当向他们指明，这对士气和生产力有不良影响。

如果内部冲突的原因是员工对工作不满。就应设法改变工作的组织方式使其更有意义，或给能力较强的员工更多的晋升机会。

7，当你新接手的一批员工原来的工休时间太长时

如果过去没人告诉过你员工午饭和工休时间不能太长。那么你就应该估算一下工休过长浪费的时间；然后把这个时间换算成产值、利润或任何一种有实际意义的量值，再制订工休和午饭时限。要求人人照办。

如果工休时间较长是为了缓解工作紧张，就应该对以工作要求做些调整，找出紧张的根源。但解决这些基本问题时，对工作规章要尽量少做变动。

花大钱聘能人。没有钱找不到高手帮你发展公司

一家私营公司的老板以每月15万元的高薪聘请了两位优秀的管理人员担任公司要职。

“这值得吗？一年共支出360万元！”

公司里有人对这种做法表示怀疑。

“很值得！”老板满意地回答。

“这还算我幸运才请到的呢！公司发展到现在，虽然已达一定的规模，但是要想使目前的销售额提高到一个新的高度却很难，似乎公司的发展受到了‘瓶颈’的制约。‘瓶颈’是什么？依我分析，就是缺少优秀的人才。”

果然，两名新聘的经理到任后，不到两年，公司的状况起了脱胎换骨的变化，业务范围拓宽了，实现了理想的多元化经营，公司规模迅速扩大。

老板的计划实现了。

如果面临同样的情况，你是否会像该公司的老板一样“挥金如土”？

在市场经济条件下，依靠权力强迫员工为公司努力工作的做法已经不会起什么作用，而掌握在公司管理者手中的薪酬这个“指挥棒”则具有超人的“魔力”，作为公司的管理者。就要灵活地运用这个“指挥棒”。不断地激励员工创造更佳的业绩。

当然，在决定以高薪聘用员工时，要注意以下几点：

1．公司急需高级人才

倘若公司支付的高薪聘到的员工能力不足，无法为公司发展贡献力量，难以胜任所担任的职位，那么公司将为此付出沉重的代价。

因此，在作出大决策之前，一定要考察清楚，公司需要哪方面的人才，而将聘用的人员是否具备这方面的素质。这要求分析公司的现状，以及该人员的详细的工作历程与业绩，通过对比分析，决定是否应该聘用。

2．公司支付得起高薪

作为公司的管理者，你应该清楚，聘用高级管理者将大大增加公司的人工成本，使公司的利润下降，如果没有足够资金支持的话，高额的人工成本将加重公司的负担。因为公司经营状况的好转、盈利的增加毕竟有一个过程，如果在这个过程未结束时公司已经无法负担人工成本，那么只能使公司的状况变得更坏。推迟支付或降低薪酬水平更会引起员工的不满，使士气降低。

因此，在决定以高薪聘用人才时要先衡量一下公司的资金情况。

3．给所聘人才一片自由的天空

高薪聘得人才之后，要充分发挥其“外来优势”，为其提供必要的条件，使他能够施展其才华，为企业的发展开拓更广阔的天地。

挥金如土为哪般？为的是在市场上获得最优秀的人才；为的是使企业的经济效益跃上新的台阶；为的是以较大的投入取得更大的产出。

人才是一个公司中最宝贵的财产，作为管理者怎样快速地拥有这份财产呢？捷径就是要招聘到有用人才，下面教你5个要诀，不妨一试。

（1）重金作诱饵；

（2）高位任他选；

（3）拉笼说服其朋友；

（4）满足合理的要求；

（5）解决他的后顾之忧。

花大钱找人才同样是一种投资。有了好的、适用的人才，为什么不大胆地投资呢？

重用优秀的“怪才”，有了“怪才”才会有“怪财”

IBM管理者王志曾刊登一则征人广告为“征求爱做梦的男性、如蚊子一般吵闹的男性、异端人士。”这个广告不仅独特，而且确切地表现出企业求才的要件。

王志后来以比较易懂的说法来解释这三个要素说：征求具有远大梦想、自我坚持，不畏惧自己成为少数派的人。

就字典的解释来看，所谓异端人士是指背离时代的正统或主流的人。有些异端人士还是潜藏有属于正统的力量，不过也有那种跟不上多数人的脚步，遭人排挤的问题人物。

真正的异端人士并不会故意装出一副非主流的样子，也不会将自己与他人做比较后感到优越，志得意满，更不会对批评他人充满了兴趣。就个人经验来看，异端人士并不取决于此人为主流或是非主流，个性淡泊的人，有不少都是异端人士。

优秀的异端人士必须兼具以下三点要素：

1．不受多数意见的影响：

2．不带主观的想像力与创意：

3．实际验证自己意见是否正确的行动力。

就算是优秀的异端人士，也常常在组织中遭受冷淡的待遇，这大多数都是因为他们缺乏说服力、交涉力与行动力所造成的致命性伤害吧。有些人因对自己的观点过度自信，变得凡事都要插嘴，完全不听他人所言；虽然拥有绝佳的创意，不知如何传达给他人；更有些人缺乏亲身实践的活力。如果能避开上述几点待人处世上的缺点，将可成为扶持组织、带动他人的领导者。

关于经理在对待“异端”员工上的要求，在此提出最重要的三点：

1．无论是对方所言多么愚蠢，也要认真倾听。所有异端的想法，都会因评论者观点的不同而被评为“空前绝后的创意”或是“无稽之谈”，虽然实际上是以后者居多，但是如果一开始便抱着这样的态度，将会错过空前绝后的好意见。所以，无论是看似多么古怪、多么愚蠢的意见，经理都更应该认真倾听。

就算部属说的根本是一派胡言，但为了不使他将来不敢再冒险提案，经理还是要耐住性子听他把话说完。

2．欣赏和重视他的不同之处。人对于符合自己所好之人，往往都会给予极高的评价，这或许可说是自恋的另一种表现吧，但也正因如此，身为经理的人最应避免这样的倾向。我们只要常想：“像咱们这种类型的人，只要自己一个就够了。”就可以避免这种倾向了。

以棒球为例。即使球队里需要左撇子投手，但是将全部的投手都换成左撇子却未必会赢。一个球队不仅需要有实力的右撇子选手或左撇子选手，也要有独特技巧的球员。公司也是同样的道理，和自己愈是不同类型，或是想法与自己完全相反的人，愈要以欣赏的眼光去评价，这样才算是有肚量的管理者。

3．让异端人士心情愉快。以不同于他人的经营方式深受瞩目的未来工业董事长山田昭男先生的战略方针是：“我的工作是使职员心情愉快，并使他们感动。”要卖什么？要怎么做？要如何销售？这应该让职员来考虑就好了，经理只要具有感动职员和顾客的战略性智慧就可以了。

不论是认真倾听，还是以欣赏的眼光看待与自己不同的人，结果都是要能让部属心情愉快，使其甘愿与自己并肩作战。简单地说，不能鼓舞他人，不能够充分地发掘和利用优秀的异端人士，就不能算是个够资格的管理者。

伤害了别人就等于伤害自己。控制自我情绪对管理者十分重要

管理者王勇，有一次和办公室大楼的管理员小丁发生了一点小小的误会。这场误会导致了两人之间的彼此憎恨，最后演变成了一种激烈的敌对状态。这位管理员为了表示他对管理者的不悦，当他知道整个大楼里只有这位管理者一个人在办公室里工作时，就把大楼的电灯全部关掉。这种情形一连发生了几次，最后这位管理者发现了，他没有控制自己的情绪，决定进行报复。有一个星期天，机会来了。他在大楼里的图书室里准备一篇预备在第二天晚上发表的演讲稿。他刚刚在书桌前坐好，电灯熄灭了。

他立刻跳了起来，奔向大楼地下室。他找到这位管理员，对他破口大骂，一连骂了五分钟之久。

最后，他实在想不出什么骂人的词句了，只好放慢了速度。这时候，管理员站直了身体，转过头来，脸上露出开朗的微笑，并以一种充满镇静及自制的柔和声调说道：“呀，你今天晚上有点激动吧？”管理员的这句话就像一把锐利的短剑，一下子刺进他的身上。他过去自称是个高深的心理学者，却被这个对文学及哲学一无所知的管理员问得哑口无言。他转过身子，以最快的速度回到了办公室。他坐下来把这件事反省一遍之后，立即看出了自己的错误，这就是：无法控制自己，就无法控制他人。

如果你忽视了实施自制，你不仅会伤害别人，也一定会伤害你自己。

以下是管理者在改变管理弱点时必须注意的几项：

1．冷静并检讨自己

管理者在上司眼中，就是“头头”，下属犯错，即等于是管理者的错，起码管理者是犯了监督不力或委托他人的错误。何况管理者的义务之一，就是教导下属做事。在这种情况下，适当地在下属面前低头，就会得过且过。

所以下属闯祸。请先冷静，如果完全是因为下属自己的疏忽，可叫他到跟前来，冷静地向他分析整件事情，告诉他错在什么地方，最后重申你的宗旨——要每一个下属做事全力以赴，冷静地处理各种事情，但你永远是他们的后卫。

如果下属犯错，你也有间接责任，就请你与下属单独会面时，将事情弄清楚，不是叫你认错，而是一起去研讨犯错的前因后果，并鼓励下属以后多多与你磋商。