在本书中，我穿插介绍了近五年时间访谈各个嘉宾时听闻的故事。他们每一位都活跃在各自领域的第一线，并取得了卓越的成就。那么，他们又是如何做到这一点的呢？让我印象深刻的是，他们并不像旁人猜测的那样，采取了多么奇巧的策略，而是凭借超出常人的毅力，日复一日、滴水穿石地贯彻着最为平凡的事。

幻冬舍的见城彻社长，在创业前曾就职于某家著名出版社。工作中他并没有选择轻松的捷径，比如利用出版社的影响力向作家约稿等等，反而特意去拜访了曾多次拒绝过就职出版社的作家，试图说服他们写作。见城告诉我，挑战周围人都觉得“不可能”“有勇无谋”“不自量力”的事情可以深深地感受到自己存在的价值。那么见城又是如何把不可能变为可能的呢？他的方法其实非常简单。

我的做法是通读那位作家的所有作品，坚持给对方手写情真意切的信件，像这样不懈地努力直到得到那位作家的认同为止。我在给五木宽之寄出了第25封信后，才终于得到了与他见面的机会，而那时我已经通过信件成功地和他建立了信任关系。

为了得到目标作家的信任，通读他的所有作品，并坚持写信。见城的成功正是因为他落实了最平凡和最理所应当的行动。

本书中经常提到的佐藤可士和亦是如此。我之前总以为，艺术指导的工作是由指导者本人创造各种新的设计，再拿来与委托人的产品相融合。但是当7-Eleven启动了品牌建设项目，我们真正有机会与佐藤一起工作时，才发现他的工作方法其实非常朴实。

首先，佐藤只负责倾听，通过多次深入的谈话引导出客户最为本质的需求。然后再以此为基础整合自己的创意，并通俗易懂地传达给客户。他就是这样兢兢业业地执行着“最平凡”的事，从项目启动到形成统一的设计，总共花费了一年的时间。

佐藤说：“平凡即指应有的姿态，也可以说是理想的状态。能坚持做好‘平凡’的事，其实并不容易。”

见城与佐藤的相同之处在于，他们会经常思考这对任何人而言都是“最平凡不过的”事，然后保持“应有的姿态”坚定不移，并始终贯彻这些“理所应当”的事。这里的“理所应当”并不是以自身的利益为前提，而是必须执著地践行对客户而言“理所应当”的事。

只要始终贯彻和积累“平凡”的事，终将会在某个时间达到爆发点，由“平凡”造就“不平凡”——7-Eleven便利店正是其中的典型。

为了制作口味正宗的红小豆糯米饭团，7-Eleven便利店向分散在全国各地的专用工厂导入了只适用于红小豆糯米的新设备；为了给顾客提供现烤直送的面包，7-Eleven便利店在店铺附近从零开始建立专用的面包工厂。之所以如此大费周章，是因为这些对顾客而言都是“理所当然”的事。

创立7-Eleven之初，我们曾要求面包生产商在正月假期也要为便利店供应面包。既然便利店采取了年中无休的经营方式，我们自然希望新年也能为顾客提供新鲜的面包，这亦是必然的趋势。但是，面包生产商的社长却强烈质疑道：“难道员工新年还要加班吗？”或“保证员工新年与盂兰盆节[17]的休假是企业经营者的职责之所在！”7-Eleven方面的负责人每天都去拜会社长，极力劝说是不是能够想办法确保员工休假和工厂运转两不误，可是交涉迟迟没有进展。即使请到厂商的工会会长从中斡旋也难以打开局面。看到沮丧而归的负责人，我鼓励道：“我们本来就是一群门外汉，重要的是不忘初心。”

负责人再次拜访生产方，坚持不懈地向对方诉说“想要每天为顾客提供新鲜面包”的“平凡”想法。功夫不负有心人，生产厂商最终接受了我们的提议。于是从7-Eleven便利店1号店开业的第三年即1976年的新年起，店里每天都能陈列上最新鲜的面包。

设立Seven银行时也是如此。如果想获得在便利店内安装ATM的资格，最为方便快捷的方法是与银行合作，建立运营ATM的合资公司。但是合资运营的方式在安装ATM时需要经过银行支行或营业厅的处理，所以不能自行决定安装的场所。而另一方面，如果成立了属于自己的银行，则能掌控一切。从提高顾客使用便捷性的角度而言，哪种“理所当然”的方式是我们“应有的经营姿态”呢？答案不言而喻。就这样，不论外界如何批判我们的决策，指摘这是“不可能的”“违背常规的”“注定失败的”举动，我们依然向这条险峻之路迈出了坚定的步伐。

东日本大地震[18]时亦复如是。我们在向灾区运送赈灾物资实施救援的同时，还致力于尽早恢复当地便利店的正常营业。7-Eleven便利店零售的便当和饭团等日常用品是人们在紧急时期特别需要的食物，然而当地大多数制造工厂都因地震受到了严重的破坏。

因此，为了确保充足的产品供应，我们采取了连环供应方式。首先从新泻?北陆地区没有直接受到地震影响的工厂，选取一部分产品运送至东北灾区，再用长野?山梨地区的产品补给新泻?北陆地区的供应缺口。同时，还依序重启了灾区的配送中心。到了3月26日，即发生地震的两周后，7-Eleven的饭团和便当类产品恢复了平时一日三次的配送频率。在便利店行业中，我们是最快恢复震区店铺营业的连锁品牌。我们深知这对当地的顾客而言是“应有的姿态”和“理所应当”的事。

之所以能快速实现修复，是因为7-Eleven便利店的专用工厂比例远远高于其他连锁便利店的缘故。而拥有多家专用工厂也是这一行最“理所当然”的状态。

7-Premium系列打破了原先的PB概念，与生产NB的一流制造商合作，并在产品外包装上明确标明了生产厂商的名称。过去，PB产品的外包装上只登载发售商，即流通企业的名号，并没有任何生产厂商的信息。业界普遍认为：“注明了生产商就不再算是PB。”但是对顾客而言，必然还是想明确制造商的情况。既然如此，比起卖方的利益，我们更应该关注顾客的需求，所以最终决定改变PB约定俗成的规则，在产品外包装上注明了生产厂商的信息。

7-Eleven各个店铺每天实行的单品管理，也是为了尽力达到“当消费者前来购物时，货架上正好陈列着他想要的产品及数量”这一应有的经营姿态。另外，坚持执行“产品备货齐全”“鲜度管理”“舒适整洁”“亲切服务”的四项基本原则也是出于同样的考虑。

像这样，始终贯彻并累积对顾客而言“理所当然”的事，必定将在某个时间点达到爆发点，由“平凡”转为“不平凡”。各个连锁便利店品牌的店铺位置和规模程度看似大同小异，可是7-Eleven全店的日均营业额却比其他同类便利店高出12万至20万日元左右，达到了67万日元。这正是因为我们通过一步一个脚印的努力和积累成就了“不平凡”的缘故。其他竞争对手若想要缩短两者的差距也绝非一朝一夕即可完成之事。

只有一块一块堆起脚下的基石，才能眺望远方

有些人在作决策时，总不愿放过任何角度，喜欢比较所有优势与劣势，进行复杂的思考。比如列出所有条件，觉得这个可行、那个不能做等等。结果反而在深思熟虑之后无法果断地做出判断。

另一方面以我自己为例，由于天生怕麻烦的性格，所以不喜欢思考过于复杂的事情。因此，我在逐一解决眼前的任务时，也不太擅长花费心力深思熟虑，而是清空大脑，以白纸的状态单纯地考虑哪种方式更优，并执行“理所应当”的事，仅仅如此而已。

虽然我的决策方式看似简单，但还是有不少对顾客而言是“理所应当”的，却超出了卖方利益范围内的事，所以执行过程中依然伴随诸多困难。即便如此，作为卖方也应该直面眼前的困难，每次都向前迈进一步，勇敢地发起挑战。我本人一直以来都遵循着这一思维模式。

此外，还有着眼于未来目标的工作方式。不过，如果没有坚实地堆砌起脚下的基石，再怎么用力眺望远方也注定一无所获。

相扑力士也好，足球运动员也好，都是在一场场比赛中，倾尽全力决一胜负，而优胜的果实也必将从这一过程中显现。当我耗费时间与精力扑在一项工作上时，如果取得了预料之中的成绩，心里自然会满足地感到这是份极具挑战价值的项目。不过，假如对所有事情都心生满足，又会丧失继续前行的动力。

所以我们应该居安思危，把每天都当作生死存亡的紧要关头，咬紧牙关一步一步地踏上眼前的台阶。我想，这才是真正的人生。

畅销产品“黄金面”的研发秘史

逐一解决了眼前的任务后，决定成功的要素多半落在了运气之上。运气虽然有偶然的因素，但真的所有运气都出自于偶然吗？

例如7-Gold系列在2013年5月开始售卖的第一款高级袋装面“黄金面”，就是一个受到幸运女神青睐的产品。黄金面的研发过程如下。

当时的东洋水产公司研发了一款名为“Maruchan正面”的袋装面条。这款产品采用了最新的技术，虽是泡面却能煮出近乎于生面的口感。自2011年11月上市一年来，累积出货量突破了2亿份，受到了顾客的一致好评。东洋水产花费五年时间，成功开发了这一独创性的制作方法，据说产品“Maruchan正面”的命名中，包含了“这才是真正的面、是理想拉面的完整形态”的寓意。然而某一天，7-Premium研发团队中的一名成员却拜访了可谓实现了“终极梦想”的东洋水产，大胆提议道：“能否请贵公司和我们共同研发一款超越Maruchan正面的更高规格的PB产品呢？”

听说我们公司内部对这一员工的评价是：“平常具有较高的积极主动性，但偶尔也有莽撞和不考虑后果的一面。”但他的“莽撞”却引出了东洋水产另一种难以运用在NB产品上的独特制造工艺。因为花费漫长时间煮熟面条，让其更具生面口感的方法需要耗费过多工序，所以在NB上很难实现量产，但如果运用在PB上却绰绰有余。最终，7-Eleven便利店率先发售的“黄金面”表现出了良好的势头，甚至不得不调用留给伊藤洋华堂售卖的部分。

前去拜访的东洋水产碰巧藏有一个未被运用于NB产品的技术，这对那名研发团队的员工而言，无疑是幸运之极。不过事实上，如果没有人下定决心，迈出艰难的第一步，去说服已经成功推出畅销产品的厂家再制造一份超越自己的PB产品的话，这份幸运也不可能出现。

幻冬舍的见城社长曾经说过：“运气对每个人都是均等的，但只有持之以恒、日复一日地努力，才能真正抓住属于自己的运气。”听说经常有人羡慕地对见城感叹道：“你的运气可真好啊。”确实，前文提到的五木宽之和乡裕美的故事都会让人有这样的感觉。但他本人却说：“这并非是运气，而是我百倍于他人的努力使然。”

在我对话的各界人士中，有不少通过努力抓住好运气的例子。比如，旭山动物园为实现行动展示法所经历的路程。20世纪80年代后期，旭山动物园曾一度濒临关门的危机，面对严峻的考验，以小菅正夫为首的工作人员反复自问动物园的存在意义。

在没有预算的情况下，饲养部的员工承担了向导的责任，自己组织语言为入园的游客介绍各自照料的动物，带他们参观喂食的场景。此外他们还手工制作展览海报，打造亲子动物教室等等，一步一个脚印地不断向前迈进。而出任动物园园长的小菅正夫也坚持在一切可能的地方宣传动物园的重要性。

1990年代中期，旭川市一位以“营造尊重生命的社会”为理想愿景的新市长走马上任，他偶然间听闻了小菅们的故事后非常感兴趣。当小菅受到邀请得到和市长见面机会的那天，他带去了十四张和员工们饱含热情描绘的动物园设想草图，最终成功获得了来自市长的援款。从此，旭山动物园逐步开始振兴、发展，并再度走向繁荣。

小菅说：“如果没有之前累积的努力，即使获得了等额的预算资金，也不会有旭山动物园的今天。”