如果某个产品的销量突然开始启动增长，则应大力把该产品投向市场，加大宣传力度，积极取得爆发点——幻冬舍的见城社长所实行的战略，值得所有“向消费者销售产品或服务”的行业借鉴。因为在当今时代，产品的生命周期已经演变成了“铅笔型”。

我刚转入流通行业时，行业正处于卖方市场高速成长的巅峰时期。当时的产品生命周期主要分为三个阶段：产品刚被投入市场，消费者慢慢聚拢，销售速度缓慢地增长；产品的人气与销量攀至顶峰，并且继续维持一段时间；产品销量逐渐下降，直至被市场淘汰。

这一类型也被称作“富士山型”的产品生命周期。因为“富士山型”产品生命周期较长，所以超市可以采用模仿战略，参照百货商场的销售情况推出当时的畅销产品，如此即使是在时机上落后一步也同样能取得优秀的业绩。所以这种战略非常轻松，只需时刻观察百货商场的产品销量就万事大吉了。

此后，时代逐渐走向买方市场。1990年后的产品生命周期变为“茶叶罐型”，即指产品被投入市场后，人气与销量立即达到峰值，过了一段时间则又一下子跌入谷底，被市场淘汰。

到了最近，产品生命周期又变换成了峰值持续得更短暂的“铅笔型”。随着周期的不断缩短，市场上热销产品更新换代的速度也相应加快了。此时若再使用模仿战略必然导致商家错失产品需求攀升至顶峰的良机，反而在峰值过后大举采购，结果面临滞销问题。所以对商家而言，如何消除错失良机的机会损失和因滞销带来的成本损失无疑是当今时代的一大课题。

在便利店行业，“铅笔型”产品生命周期的表现尤其明显。由于便利店总是频繁地更新货架上的产品种类，所以经常有媒体把我们视为缩短产品生命周期的“罪魁祸首”。但是，如果便利店掌有产品生命周期的决定权，就能永远推出畅销产品，这显然与事实相悖。

其实，便利店之所以频繁地更新产品，目的正是为了迎合消费者向“铅笔型”转变的需求。因此我们及时从货架上剔除销量下滑至谷底的产品，大力投入新的畅销产品；若非如此，经营本身难以得到长久的延续。

纵观整个市场，受到顾客喜爱的店铺都在绞尽脑汁地应对“铅笔型”产品生命周期。例如广受20至30岁女性欢迎的Francfranc正是如此。运营该品牌的BALS公司高岛郁夫社长告诉我说：

看到产品销路良好就立刻追加进货的话，等到货品入库时顾客的目光可能已经被其他产品所吸引，所以这种方式常常会让大量货品滞销。为了避免这一点，我一直用心辨别产品生命的顶峰时期，并尽力在这一时期内解决所有库存。另外，根据产品的不同情况，我们如果一开始决定售卖5000份就决不会追加采购。因为顾客总是追求新鲜有趣的事物，所以作为商家必须琢磨与之匹配的应对措施。

Francfranc的顾客有八成是回头客，并且许多客人每月都来光顾店铺，如果店铺提供的产品一成不变，那么势必会让顾客心生厌倦。所以Francfranc坚持每两周更新一次备货或改变卖场布局，以此应对“铅笔型”的消费现状。

为何产品的生命周期渐渐缩短，从原来的“富士山型”到“茶叶罐型”，又变成了现在的“铅笔型”呢？早稻田大学商学院的内田和成教授解释道：“这是因为随着信息传播速度的加快，消费者的信息获取能力也越来越高的缘故。”

过去，通常是少数紧跟潮流的先驱者首先被新产品吸引，然后再由他们把相关信息逐步传递给占据市场大部分份额的普通消费者，所以新上市的产品需要一定积累才能抵达销量的顶峰，而这也为商家留出了充裕的准备时间。但反观现在，信息的传播发生于瞬息之间，没有任何时滞，所以原先以时间为基础的市场战略不再发挥作用。

面对这一现状，假设和验证工作就变得非常重要。以“满足消费者潜在需求”的假设为基础研发新产品，然后大力投入市场；对于那些销售曲线出现上扬征兆的产品则趁热打铁地加大宣传力度，同时不忘剔除产品生命周期已经终结的滞销品。运用这一针对“铅笔型”消费市场的战略，可以尽可能地降低机会损失与成本损失。

其中，“机会损失”是重中之重。机会损失越小，顾客就能在需要的时候，从便利店购买到数量恰好的产品，而商家也能提高销量，达到双赢的完美状态。