7-Eleven便利店每天都会建立假设分析第二天的销售情况，然后积极地采购，大胆选择门店的显眼位置陈列产品，以“推荐精品”的自信向顾客宣传，最后把这份自信传达给顾客，让他们不由自主地出手购买。这一过程实际上应用了心理学的“爆发点”理论。

正如水温上升至100℃就沸腾了一样，当某种行为累积到一定程度时，也会突然出现从量变到质变的“爆发点”。这个道理同样适用于消费者心理。如果通过某种方式把消费者的认知程度提高到了一定水平，“爆发点”也将体现在他们的消费行为上。

陈列产品时，当一种单品的数量达到了某个临界点，则将一下子拔高顾客的认知度，刺激消费心理，让他们的消费意愿达到顶峰，最终出手购买。比如伊藤洋华堂超市零售苹果时，比起只使用一排长1.8米的货架陈列，大胆使用两至三排同类货架的效果更为显著。

相反，一开始大面积陈列的煎鱼本来每天可以轻轻松松地卖出500份，但商家却觉得对于这种畅销商品，即使稍稍减少陈列空间也不至于造成太大影响，不曾想却使得煎鱼的销量一落千丈，每天连100份都难以保证了。

关于爆发点理论的一个经典例子就是Seven银行的ATM。Seven银行自2001年开业后，经营财报连续两年都出现了赤字。因为金融业界早早地断言“外行即使开了银行也注定失败”“经营不可能顺利”。所以这一情况不免让银行项目团队的成员们忧心忡忡。不过，我在观察ATM的运营数据时发现，顾客实际的利用次数正在一点一滴地稳步提升，朝着良好的方向前进。

我们设置ATM时并没有顾虑盈亏问题，而是选择全面铺开至所有门店，并尽可能增加合作金融机构的数量，希望给顾客带来更便捷的体验。在彻底贯彻这一战略的过程中，大众对Seven银行的认知度不断提高，到了开业的第三年，每台ATM的日均使用次数呈现井喷式增长，实现了收支平衡（当时每天每台的利用频次约为70人次）。最终，Seven银行顺利完成了金融厅规定的“三年内盈利”的目标，成为了网络银行等同期新开银行中的一枝独秀。

虽然我们可以选择和银行合作，以成立共同运营公司的方式，获得在便利店内安装ATM的资格。但是我们却放弃了这一轻松的方式，反而知难而进，凭借一己之力创办了Seven银行。因为这样做可以由我们自主控制ATM的安装数量，酝酿从量变到质变的爆发点。

爆发点的原理也经常被运用于出版业界。出版社对于普通的单行本，一般计划首印几千册左右；而对于极有卖点的书籍，出版社则会制定多达10000本以上的首印量，借此提高出版物在各大书店的曝光率，然后再与媒体进行合作，进一步扩大宣传力度或制造社会热门话题，达成触发爆发点的最终目的。

比如在第一章提到的幻冬舍社长见城彻也自有一套不放过任何机会的方法。他每天早晨都要调出POS数据调查出版物的销售情况。如果发现某本书的销量突然在北海道地区启动增长，那么两天后，北海道的报纸就会集中出现关于这本书的宣传广告，同时出版社也将配合加急增印，确保五天后北海道的各大书店都有充足的备货。此外，幻冬舍还会发动媒体的力量，例如联系当地广播局在专栏中推荐该书，进一步增加曝光率和信息量，期冀短时间内迅速提高大众的认知度，触发爆发点，让这本书的影响力由北海道辐射全国。

为了不放过这样的机会，实行正中红心的战略，幻冬舍特意不与著名的印刷公司和广告代理商合作，而是选择将自己公司作为重要客户对待的中小型企业，确保他们可以随机应变地处理各种机动问题。这种在规划企业战略时，提前为自己营造良好作战环境的手法，非常符合见城彻的性格。

当然，在店铺陈列大量产品，是挑战的同时也伴有风险。但是如果因为惧怕风险而采取消极的应对措施，那么将永远无法迎来爆发点。切记，爆发点就在风险之后。

7-Eleven便利店还有未进驻区域的原因

便利店的开店方式也同样存在爆发点现象。2013年3月，在7-Eleven首次进驻香川县和德岛县之前，四国地区连一间门店都找不到。因为7-Eleven便利店和伊藤洋华堂相同，自创业以来始终贯彻密集型选址战略，每个门店都紧邻商圈呈网状铺开。

尤其是7-Eleven，当它的门店总数在日本达到15831间（截至2013年8月末），成为世界上规模最大的连锁店时，仍未进驻的地区还有爱媛（预计2014年开店[15]）、高知（预计2016年开店）以及青森、鸟取、冲绳（开店时间未定）五县。这和同行其他公司优先提高全国覆盖率的做法形成了鲜明的对比。

一定区域内密集出店的优势在于能提高物流系统、广告、OFC等各方面的综合效率。在便当、饭团等产品的生产制造面，也有助于共同参与产品研发的供应商邻近开店区域建设专用工厂，生产专注于品质的独创产品，并确保产品在运送过程中的新鲜度。如前所述，7-Eleven专用工厂的占有率高达98%，和其他连锁便利店相比具有压倒性的优势。

另一方面，密集型选址战略对消费者心理也有不小的影响，是引发爆发点的方法之一。

7-Eleven在某个区域开设了第一家门店后，来自初次进店的顾客的口碑与评价将口口相传，迅速扩散。此时如果趁热打铁地在第一家门店附近应用密集开店的战略，就能快速提高区域整体对7-Eleven的认知程度，拉近顾客心理上和便利店之间的距离，引导他们经常光顾便利店。所以，虽然7-Eleven在新的地区建立门店时，平均单店日营业额的增速比较缓慢，但是随着开店数量的累加，门店密度达到一定程度后，顾客的认知度和心理上的亲近感都将直线上升，最终由量变引起质变，带领业绩曲线强势攀升。

1995年，7-Eleven便利店入驻大阪府之初，也曾为疲软的业绩苦恼不已，但当门店总数超过300家后，进店的顾客开始呈现井喷式增长，日均营业额也成功上升至关西地区便利店行业的首位。

可见，零售业不一定遵循“先下手者为强”的道理。如果“后来者”的水准更高，服务和产品品质更到位，依然会得到顾客的支持。实际上7-Eleven在仙台地区是所有便利店连锁品牌中最后入驻的，可却后发制人地凭借密集型选址战略占据了最大的市场份额。

7-Eleven便利店遥遥领先于同行竞争者的日均营业额与诸多因素息息相关，而支撑一切因素的根基可以概括为“密集型选址战略”。自创业以来，我们对这一战略的贯彻起到了关键性的作用。