纵观各行各业，势头强劲的企业大抵采取了非常明确的权衡（Trade Off）战略。例如在价格上追求“便利性”、又在功能面嵌入“高品质”的优衣库正是其中的代表性企业。

一味追求“高品质”的百货商场久而久之也会被顾客厌倦，但如果转换角度，在产品和服务两方面附加“便利性”的元素，则能让顾客重新认识到百货商场的价值。例如，我们集团旗下的崇光?西武百货商场自从在食品销售区域陈列了7-Premium系列的产品后，就成功获得了顾客如潮的好评。

伊藤洋华堂的事业领域中，有一个设立在东京23区等都市区域、名为“伊藤洋华堂食品馆”的小型超市。这一超市主营食品类产品，其经营理念结合了“高品质”与“便利性”的元素。

以JR中央线阿佐谷车站的周边为例，虽然这一区域的人口密度非常高，但只有一家位于车站前的低价超市零售日常用品。如果走相同的低价路线，则很难让顾客对我们店铺的价值产生认同感。于是，设立于车站前的伊藤洋华堂食品馆阿佐谷分店，致力于在“便利性”的基础上提升“高品质”的比例，以此开拓了市场的空白地带，最终获得了顾客的好评。

另外，如果大型综合超市在苦心经营服饰类产品的时候，不只是单纯地追求“低价”，而是在日常服饰中也引入具有“高品质”质感的时尚元素的话，就能更好地向顾客展现大型综合超市的价值。

在IT领域，热销产品多半也被投入了市场的空白地带。例如苹果公司的iPad。因为我天性怕麻烦，所以不喜欢操作时必须点击鼠标、敲击键盘的电脑。在这一方面，方便随身携带的iPad只需触摸画面就能直接操作，并且还提供了形形色色的App，在“高品质”的性能上完美地实现了“便利性”。

另一方面，企业如果对权衡战略模棱两可，在“高品质”和“便利性”两方面都做得不够完善，则不得不面对被消费者和市场淘汰的命运。在这一点上，凯文?梅尼（Kevin Maney）所著的书籍《权衡：你的产品要的是体验，还是便利？》帮助我开拓了经营的战略视野，并被我极力推荐给集团的员工们阅读。书中告诫企业在权衡“高品质”和“便利性”时切忌含糊其辞，否则将令自己身陷市场的不毛之地。

凯文?梅尼在书中介绍了美国星巴克的案例。初创时期，星巴克的理念是“为都市人打造一片放松身心的绿洲”。公司以“高品质”为基本战略，组合搭配了咖啡店的“便利性”，得到了顾客们极大的支持。

然而，当带领星巴克成为世界级连锁品牌的霍华德?舒尔茨（Howard Schultz）退引后，继任董事长从2000年代后半段开始，为响应华尔街的期待，以快速扩张的战略加强了开店攻势。然而，随着店铺总数的增加，咖啡的口感和芳香度却有所下降。同时期推出的超低价早餐，也使得门店内总是飘**着一股廉价料理的味道。此外，曾是星巴克独家特色、被称为“合伙人”的员工们，所表现出的服务水准也大幅下滑[10]。星巴克“高品质”形象逐渐被淡化的同时，他们的“便利性”也没能达到与麦当劳比肩的程度，因此曾一度陷入市场的不毛之地，营业业绩急速下滑。在这一紧要关头，霍华德?舒尔茨临危受命，亲自挂帅首席执行官，帮助星巴克重归“高品质”的核心价值，成功重塑了品牌灵魂。

让我们把视线收回便利店，作为日本7-Eleven本家的美国7-Eleven也曾于1980年代落入了市场的不毛之地。当时，美国超市实行24小时营业制度，并展开了强劲的打折促销活动。为了与之抗衡，各个连锁品牌的便利店也紧随其后加入了打折热潮，结果却被卷入激烈的价格战，陷入了收益不断下降的恶性循环。因为便利店提供的产品数量远没有超市齐全，所以和超市打价格战几乎没有胜算。在这样既没有“高品质”，“便利性”亦不够完善的背景下，美国7-Eleven最终不得不申请经营破产。

为此我飞往美国，导入了日本7-Eleven的经营方法。通过提高快餐类食品的品质和鲜度等方法，在保留“便利性”的同时，嵌入了“高品质”战略，实现了企业的重生。现在，美国7-Eleven已经属于日本7-Eleven的全资子公司。

如果企业的业绩增长遭遇瓶颈，请试着确认问题是否来源于“高品质”和“便利性”的权衡战略。

一成不变的态度将令企业在不知不觉中被淘汰

企业在权衡“高品质”和“便利性”时，有两点必须引起注意。

第一点是，卖方所考虑的“高品质”和“便利性”并不一定契合买方的需求。

例如，一般的银行虽然以专业性上的“高品质”为特点，但总给人以高高在上的印象，也并非是穿着凉拖即可随意进出的地方，所以人们在前往银行时总习惯穿戴得比较正式。但是，不论在哪里的ATM（自动取款机）操作存取款，现金的价值都是恒定的。因此，为了让顾客更方便地存取现金，7-Eleven创立了Seven银行，把ATM装入了便利店。相比银行的ATM，我们以“可穿着凉拖”使用的附加价值，挖掘出了消费者的潜在需求。当7-Eleven决定成立Seven银行之初，曾遭到金融行业内外的一致否定，或许对金融业界而言，很难理解“便利性”的想法吧。

另一个必须引起重视的关键点是，顾客所追求的“高品质”和“便利性”经常会沿着价值轴发生变化。如果卖方不及时随之做出改变，可能会在不知不觉中被市场淘汰，陷入不毛之地。

例如，以往对食品采用的“加量不加价”的促销，能直观地让顾客感到实惠，体现价格上的“便利性”。但是，在当今少子化和老龄化问题日趋严重的时代，单身人士和夫妻小家庭的比例逐年增加，“量大”对他们而言不再具有吸引力。如果还以“量”来体现“实惠”，商家则将陷入市场的不毛之地。

适用于现在的做法是，在同一价格水平上提高产品品质或者以减量提质的方式，使顾客感到“便利性”的同时又能体验“高品质”，从而激发他们的购买意愿。其中，7-Premium系列产品的小包装配菜就是典型的例子。

近年来，出版业市场持续低迷，出版物的销量逐年递减。面对这一现状，出版社很容易把问题归咎于他人，认为“是读者不能慧眼识珠，购买我们精心打造的图书”。事实上，出版社自身并没有发现读者所追求的“高品质”已经悄然改变，开始更侧重于“便利性”。所以现在的出版业正可谓处于市场的不毛之地。

7-Eleven在以往选址住宅区附近开店、24小时营业的“便利性”中，加入了代收公共事业费用、代缴税金、利用多功能复印机发行“住民票复印件”和“印鉴登记证明”等多项便民服务。为了更好地融合“高品质”和“便利性”，7-Eleven也在持之以恒地努力着。

只要思维还停留在历史经验的延长线上徘徊不前，卖方必定将陷入市场的不毛之地。为了避免这一结果，商家必须时刻保持战略性思维，对产品的特点做出权衡取舍。

当今时代的顾客，究竟需要怎样的“高品质”和“便利性”？应该如何权衡产品的“便利性”和“高品质”？一旦停止了对这些问题的思考，停止了应对变化的举措，市场的不毛之地也将悄然而至。