“可可、黄油和文库本”的故事中，三件单品分开来看并无特别之处，但通过组合搭配却诞生了前所未有的新价值。接下来，让我们试着从其他视角进一步探索打破前定和谐的思维方法。在此先为大家介绍一个通俗易懂的例子。

相信有很多读者听说过一个著名的鲜花连锁品牌——青山鲜花市场。这一品牌在车站、百货商场等地接连设立了店面，给鲜花零售界吹去新风，吸引了大众的眼球，自开业以来成功实现了快速成长。其经营母公司Park Corporation是由井上英明在他25岁时创立的。我在访谈井上社长时，曾听他本人叙述过创业之初的往事。回顾其创办公司的来龙去脉可以发现，青山鲜花市场取胜的关键同样也是打破了花店的“前定和谐”，让顾客对“新提案”充满期待感，进而受到了大众的瞩目。

井上大学毕业在美国工作了几年，回国后萌发了创业的想法。他从儿时喜爱的鲜花领域入手，最初本计划以虚拟店铺完全预约制的形式供应鲜花。但在实际考察鲜花市场后，井上发现鲜花的批发价格和零售价格之间存在惊人的利润空间。如果采取合适的销售方法，一定能以远低于现行市场的价格供应鲜花。因此，他最初选择了价格策略作为市场的切入点。

但是，低价零售并不属于新颖的经营模式。事实上，在井上之后，某个著名的流通公司也进入了鲜花零售行业。考虑到缺乏附加价值的产品就等同于缺乏竞争力，井上招聘了一批插花师，开始为派对、节日庆典等场合提供专业的插花服务。

这时，他发现上述特殊场合所使用的鲜花与日常家庭的装饰类鲜花，在品种和质地上都有明显的差别。井上由此联想到，如果把派对所用的高级花朵应用于日常，一定能受到顾客们的欢迎。考虑到这一点，他当即决定开始运营将两者相结合的花店。

把庆典专用的高级鲜花应用于家庭装饰，并采用比原来更合理的定价标准——这一模式打破了鲜花零售界的前定和谐，是史无前例的创举。新鲜的创意激发了顾客们的消费意愿，也形成了鲜花零售行业的一个崭新市场。

青山鲜花市场的独到之处在于把庆典专用鲜花与家庭用鲜花这两个从未有过关联的产品结合在了一起。现在，让我们换一种角度思考，当把面向日常家庭销售的鲜花分解成“高品质”和“便利性”两个属性轴时，井上的做法就是让庆典专用鲜花的“高品质”和比原来更合理的经济价格同时并存。

“高品质”和“便利性”通常是Trade Off关系。所谓Trade Off即指等价交换，很多人把这个词理解成为选择了一方就必须舍弃另一方的意思。但在响应顾客需求时，这并非正确的理解方式。

顾客不满足于单一的“高品质”或者单一的“便利性”。在权衡“高品质”和“便利性”时，商家如果更关注“便利性”，则不可一边倒地追求低价，而应该或多或少地加入些“高品质”的元素。相反，如果主推“品质”，也不能盲目地不顾成本，而应结合“便利性”，这样才能创造出真正的价值。

经营的过程中，关键是在以“高品质”为纵轴、以“便利性”为横轴的范围内，挖掘出竞争对手未曾涉足的“空白地带”，实现企业的自我差异化。青山鲜花市场在挑选面向家庭销售的鲜花种类时，选择了庆典专用的“高品质”鲜花，并采取比原先更合理的“实惠价格”，由此开发出了空白市场，创造了前所未有的新价值。这一切入点不由让人拍案叫绝。

对于顾客而言，这一空白市场可谓正中红心，抓住了他们自己都未曾意识到的潜在需求。

井上原本是鲜花零售业的门外汉，一切都是从零开始摸索。假如他是鲜花零售或者流通业界的专业人士，可能倾向于选择主打高级感的“高品质竞争”，或是以低价决胜负的“便利性竞争”。但正因为他是25岁进入鲜花零售业的门外汉，才没有局限于业界的经验与常规，打破了前定和谐，发掘出无人问津的空白地带。

因填补空白市场而持续热销的7-Premium系列产品

纵观商家的各种畅销产品，可以发现不少因投入空白市场而取得成功的案例。

我们集团的PB产品7-Premium系列正是如此。2012年，该系列在售的产品有1700多种，平均每种单品的年度销售额约有3亿日元，高出竞争对手的同类产品近3倍，展现出了强大的产品力。其中，全年销售额超过10亿日元的单品共有92个，这一销售业绩在流通业的PB产品中是绝无仅有的。与青山鲜花市场相同，7-Premium产品系列的热销也来自于对空白市场的精准把握。

流通业界的PB产品，在常规上被视为“比制造商的NB产品更实惠的产品”。换言之，即选择了在价格上追求“便利性”的路线。与此相反，我们集团推出的PB产品并不以“低价战略”为卖点，而是更注重对品质的追求。并且我还命令集团内的所有零售企业，不论便利店、超市还是百货商场都要以同样的标价销售同一系列的PB产品。对此，公司内部出现了反驳的声音：“顾客明明更希望看到价格实惠的PB产品。”但如果这样做的话，企业永远都不能与前定和谐的规则相抗衡，也无法为顾客提供新的价值。

此外，对于让集团内所有店铺采用相同定价售卖同一系列产品的尝试也饱受来自各个公司的抗议。7-Eleven便利店表示：“超市在降价时总是跌破厂商指导价，在这点上，便利店的产品定价永远不可能做得和超市一样。”伊藤洋华堂超市声明：“我们和极少降价的便利店及百货商场相比，销售模式完全不同。”而崇光?西武百货方面则犹疑道：“如果百货商场内陈列着和便利店、超市相同的货品，总感觉有点不合时宜……”实际上，上述反对意见都被局限于历史经验的框架。

如果“站在顾客的立场上”思考又会得出怎样的答案呢？只要顾客觉得“这个东西值得花费200日元购买”，那么无论产品被陈列在7-Eleven便利店、洋华堂的超市抑或是西武百货店，顾客都不可能改变初衷，单单因为产品的摆放位置不同而丧失购买兴趣。

我告诫各个公司的负责人，必须摒弃自身的思维定势，之所以让洋华堂、7-Eleven便利店和崇光?西武以相同的定价上架相同的产品，是为了全方位地推出令顾客感到有价值、愿意购买的崭新产品。最终这一方案得到了集团各公司负责人的理解。

其次，我说服了过去由于自家的NB产品而不愿为流通企业生产PB产品的大型制造厂商，让对方与我们集团的开发部门组成团队，不断研发侧重于“高品质”的产品。由于PB产品涵盖了从方案策划到具体实施过程中的所有环节，不但能节省广告宣传费用和销售经费，也可根据实际销售情况及时调整产量，减少产品损耗。这些成本的减少，又带动了产品价格的下降，反而能实现“经济实惠”。另外，与绝大多数PB产品不标明生产厂商的做法不同，7-Premium系列的产品全都清楚地印有制造商的厂名和厂址，此举也顺应了顾客对产品安全性的要求。

像这样，相较于流通行业一边倒地注重低价优势的PB产品，我们集团的7-Premium系列既实现了与NB产品同质以上的“高品质”，在定价方面也不乏“便利性”，一经推出后成功填补了市场的空白，在便利店、超市、百货商场三个业态不同的卖场都成为了热销产品。

此后，我们还研发出了比7-Premium更上一层楼的7-Gold系列，这一系列的产品在适中的价格范围内，提供了更地道的口感和比专卖店更胜一筹的卓越品质，从而再次开拓出了新的空白市场。正如“黄金面包”一样，虽然价格上高于普通的NB产品，但是通过对“高品质”的极致追求，成功挖掘出了面包市场的空白地带。

更应关注的“四成”消费者

在“高品质”和“便利性”的两个坐标轴上，当然有不少重视低价战略、追求“经济实惠”的商家。而在这一领域也势必存在市场和不少消费者。假设重视价格的顾客和重视品质的顾客分别占据整个市场的60%和40%，那么我们应该选谁作为自己的目标受众呢？

对商家而言，比起追求“高品质”，制造具有价格优势、以“经济实惠”为卖点的产品相对更加容易。如果有六成的顾客重视价格，那么绝大多数卖方都愿意选择售卖低价产品。结果形成了九成卖方都在为六成顾客提供产品的局面，导致市场迅速进入饱和状态，而各个商家也不得不面临激烈的价格战。实际上，目前以“便利性”为优先的市场地带正有这样的趋势。即使是PB自有品牌，当以低价为优势的产品出现滞销时，也会采取降价销售的方法吸引顾客。

另一方面，对于40%追求品质的消费者，只有10%的商家满足了他们的需求，在这个基本上没什么竞争对手的市场地带，10%的卖方轻松坐拥40%顾客的压倒性支持。这也即是7-Premium系列的销量让其他同类PB产品望尘莫及的秘诀。

如果能够不被那些九成商家都在虎视眈眈盯着的、几乎毫无进入壁垒的市场蛋糕蒙蔽了视线，而是选择位于市场空白地带的四成顾客，那么就可以取得巨大的成果。是根据市场的大小论英雄，还是凭借自我差异化找到胜利之路，其中的差别正在于此。

让专家惊叹：“便利店竟能做到如此地步！”

如果以“高品质”和“便利性”的坐标轴分析便利店行业，你会发现7-Eleven和同行其他便利店所定位的目标市场具有明显的差异。这即是7-Eleven的日均营业额能超出同行12万日元以上的一大重要因素。

7-Eleven作为便利店，本质上已经具备了“便利性”。但是，单单做到这一点并不能让顾客发现我们的独特价值。因此我们力求在食品上最大限度地实现“高品质”，甚至达到让专家惊叹“便利店竟能做到如此地步”的程度。

以其中的代表性产品关东煮为例，仅是对用来制作关东煮汤汁的鲣鱼干，其整个加工流程也可谓是精益求精。首先，我们指定位于赤道附近的渔场，捕捉含脂量少、可熬制出透明汤汁的鲣鱼。因为冷冻后的鲣鱼干在解冻时会导致鱼体的浸出液渗出，令鲜美度下降，所以我们放弃了冷冻的工序，直接把捕获的鲣鱼送往渔场附近的工厂，等到一两天后鱼的鲜美度到达顶峰之时再迅速加工。

我们在“烟熏+干燥”的焙干工艺上也选择了需要花费大量精力和时间的古老制法，即“手火山式”和“焚纳屋式”的两阶段焙干法。首先用“手火山式”，通过改变鲣鱼在蒸笼内的位置以及蒸笼的层数，平均而迅速地使其干燥，瞬间牢牢锁住鲣鱼的鲜美度。其次，使用“焚纳屋式”仔细地熏制，进一步引出鲣鱼本身的香味和鲜度。这种力求完美的方法，让生产鲣鱼干的专业厂商也非常讶异，连连感叹：“便利店竟能做到如此地步！”

另外在提取汤汁时，我们也以最佳比例混合了汤汁口味浓稠的荒节[8]和汤汁澄澈且品种更为珍贵的本枯节[9]。

对便当的生产制造也是如此。为了推出原汁原味的炭火烧肉便当，与其他同行大多通过冷冻技术从中国进口炭火烤肉，或者采用在炭烤油脂的气味中增添香料的方法不同，7-Eleven足足花费了三年时间，从对炭的研究入手，制成了正宗的自动炭火烤肉机。

而自2013年7月在各门店导入的现磨咖啡——Seven咖啡也不例外。Seven咖啡是自助式的滴落咖啡，每杯（150毫升）100日元的“便利性”中结合了口味醇厚的“高品质”。结果上市当月的累计销售量就轻松突破了1亿杯。

我们从各国采摘的咖啡豆中精选最优的品种，通过咖啡品鉴师的一一确认后作为Seven咖啡的原料使用。烘焙的过程中为了让咖啡更具天然的香甜口感，我们以两段温度，花费两道工序煎焙咖啡豆，并以冷藏温度（10℃以下）配送至各门店，确保刚刚烘焙完成的口感与品质。在门店售卖时，我们选择了最适宜萃取咖啡的软水，每杯都使用滤纸滴落现磨的咖啡豆。

Seven咖啡在设计方面也不曾有过懈怠，我们邀请到了日本现代广告业界与设计业界最为炙手可热的创意指导，即负责7-Eleven整体形象设计的佐藤可士和一手包揽了专用咖啡机外观及Logo标识的设计。佐藤的理念是通过设计把享用咖啡的日常时间变得更加优雅、更具品质。

像这样，Seven咖啡在“便利性”中追求终极的“高品质”，旨在凭借“便利店打包咖啡”的形式，挖掘出咖啡店和快餐店都不曾涉足的空白市场。结果，Seven咖啡一经推出，就作为“前所未有的高品质咖啡”得到了大众的广泛支持，除了上班族集中的商务街区，连位于住宅区的门店也有许多30至50多岁的家庭主妇和中高龄层顾客前来购买咖啡，可见Seven咖啡确实成功开垦出了新的客户需求。

Seven咖啡的重复购买率名列7-Eleven所有在售食品的第一名，比例高达55%以上，其中约半数的顾客为女性顾客。过去便利店出售的咖啡类型大多是罐装咖啡，前来购买的顾客中，男性占据绝大多数，女性顾客只占全体的30%。因此，就购入顾客的年龄结构而言，也同样证明Seven咖啡填补了市场的空白。

Seven咖啡上市后的销量比预计高出了40%，因此我们把第一年的销售目标从3亿杯重新修正为4亿杯。这个数字已经超过了日本大型快餐店的全年咖啡销售量。我们的最终目标是成为“称霸全日本的咖啡零售店”。

对于食品的安全安心层面，我们也同样追求“高品质”。7-Eleven便利店在选址上采取了密集型选址战略，即短时期在一定区域内，毗邻商圈集中开店，呈网状扩展门店数量。由于与7-Eleven共同开发便当、饭团等日常食品的生产商通常会在便利店的开店区域内建立专用工厂，所以密集型的选址战略让7-Eleven的专用工厂率超过98%，以绝对优势位列便利店业界的首位。

我们认为便当工厂不使用任何防腐剂与人工色素还远远不够，甚至杜绝了酱油等调味品以及火腿等腌制品必备的防腐剂。例如，我们严格禁止原材料工厂在7-Eleven的三明治火腿中添加可以提高火腿、香肠等加工食品口感的磷酸盐。之所以能做到这一点，正是因为有专用工厂的存在，确保了我们的产品不会和其他公司产品的原材料发生交叉污染，进而在食品安全安心的层面上实现了“高品质”。

在销售第一线的门店内，员工们贯彻了四项基本原则，分别是“产品备货齐全”“鲜度管理”“舒适整洁”和“亲切服务”。同时，7-Eleven便利店的每间门店都配有被称为OFC（Operation Field Counselor）的店铺经营顾问，他们每周都定期前往门店进行运营和经营上的指导。

7-Eleven总部每两周会花费一天时间，召集全国各地2000名以上的OFC至东京召开FC会议，通过会议分享公司最新的信息和成功案例。我每次也都会在会长讲话环节，向出席的员工反复强调与解释便利店经营的基本原则。会议结束后，OFC又将返回零售门店，以会议中汲取的信息为基础，结合店铺的实际情况，向各个店长提出建议和指导。

重复这一循环，将帮助便利店不断提高产品和服务的品质。这种在“便利性”的基础上提供“高品质”价值的产品与服务才能得到顾客的认同。

各个连锁便利店品牌的店铺位置和规模程度都大同小异，可是为何还会在日均营业额上出现超过12万日元的显著差别呢？在便利店行业的“高品质”与“便利性”上，7-Eleven以“便利性”为基础，精益求精地追求“高品质”，完美地权衡了两者。7-Eleven不同于其他便利店的市场定位，成为了我们经营优势的根源所在。

之所以我如此追求“高品质”，是因为不断提高产品的实质价值是7-Eleven不变的“立场”。同时也必须在此基础上，接二连三地加入新的“素材”，为顾客提供崭新的产品与服务。所以我才会对前文北野武等著名笑星的“普遍适用型笑料”产生极大的同感。