战略不是我们未来做什么，而是我们今天做什么，才有未来。

156

竞争是一种假设，替代才是威胁

竞争是一种假设，替代才是威胁。我们把一些人定义为我们的同行，认为他们在跟我们竞争，关注他们甚至超过了关注顾客。这不对，我们心中应只有顾客，没有对手，关注如何为顾客创造价值，进而关注谁可能替代我们的价值，那范围可比竞争对手大多了。

157

要着眼于我如何为顾客创造无可替代的价值，并警觉谁能替代我的价值

替代者思维，在建设性上，着眼于我如何为顾客创造无可替代的价值，而不是关注别人干了啥，我如何跟他竞争。从防御性上，警觉谁能替代我的价值，那扫描范围要比所谓竞争对手大得多。在战略上，建立竞争壁垒，就是提高客户的替代成本。

158

竞争的本质在于盯住顾客，不在于盯住对手

“永远比别人快”是空话，因为那不可能。重要的是不要跟别人在一个跑道上跑。他跑他的，你跑你的，有什么快慢好比。别人要成功，你拦不住。你服务好你的顾客，自然有你的饭碗。竞争的本质在于盯住顾客，不在于盯住对手。盯对手的唯一意义是向对手学习，如果心怀仇恨要打败某某，会影响自己的心态、判断和决策。打败对手和赢得顾客，是两种思维，狭隘的竞争导向思维，对经营有害，也毁三观。要坚持顾客导向思维。如孟子说射箭，“射者正己而后发，发而不中，不怨胜己者”。我从没打败过谁，也不会被任何人打败，胜在己，败亦在己。

159

创新，就是自成了一个专业

创新，就是你有独创性的思维，重新定义了一个新的产品和服务组合，虽然也会被人们归类于某个大的行业，但是自成一个专业，没有竞争对手，只有顾客。

160

我们与同行的关系，不是竞争和差异化，而是模仿与反模仿

我们和同行的关系，不是竞争和差异化，而是模仿与反模仿。模仿与反模仿，不是我厉害，他模仿我，我不让他模仿。模仿，是指任何人有任何好的、有价值的想法和做法，我都要马上模仿！一分钟都不耽误！反模仿，我既然模仿他，也知道他会模仿我，我要提高他的模仿难度，而提高模仿难度的方法，就是创造一组环环相扣的独特的经营活动，他有一环模仿不了，就不成立。

161

创新来自假设，不是调研

创新来自假设，不是调研。就像问卷调查是一种巫术，通过对问题的设计，你可以得到任何你需要的答案。

162

模仿要找到模仿的关键

我看现在飞机杂志上有不少模仿我的咨询公司广告，版式姿势都一样。模仿是对的，人人都说差异化，但成功绝大多数是靠模仿。不过要找到模仿的关键，比如模仿我投广告，主要是模仿我持续十年不停，终身投放。而不是模仿版式姿势，或抄袭我的话。就像你看一个人能跑马拉松，你模仿他，也坚持每天跑十公里，练上几年，你也能跑。至于他穿什么衣服跑什么路线，不是模仿的重点。

163

进入一个行业，先问自己两个问题

当你要进入一个行业时，问自己两个问题：

1.你是否能为顾客创造新的价值。

2.你是否能为行业“创造”新的顾客。

164

排除动作浪费，不瞎折腾

早上起床，你是先穿裤子还是先穿袜子？如果先穿裤子，你要站起来提裤子，系裤带，然后又要坐下穿袜子，再起身，起身两次。如果先穿袜子，则只起身一次，省时省力。如此由小到大，扩充放大，从工位上工具的手头化，到业务流程上一次做全，一次做对，最高的效率是不返工，最快的进步是不退步。再发展到战略上，就是不瞎折腾，不做废动作，让企业少走弯路。

165

知也无涯，认为自己掌握了真理，本身也是一种僭妄

近日思考企业战略，又有所悟。华与华一直在给客户做战略咨询，不过都是在品牌营销咨询服务套餐里免费赠送，想得到就做，想不到就不提，没有单独作为产品销售。所以运气好的客户就得了个便宜。我的目标还是要做一个战略咨询公司。有人说我把华与华方法都公开了，不怕别人学去？嗨！这我真没当回事！知也无涯，认为自己掌握了真理，本身也是一种僭妄，就算你世界第一，也是盲人摸象。今天世界上那么多大事，各国领袖们都搞得清楚吗？企业的事情也是一样。今天我们有什么心得，贡献出来，让别人学到了，并且还在我的基础上发展了，超过了我，能让我知道，那也是三生有幸，“朝闻道，夕死可矣”。至于会不会影响我的饭碗，我认为如果要让我吃不上饭的话，除非世界末日。

166

保持清醒与清晰的头脑，把事情一次做对

我们的路子非常正，总是特别地清醒和清晰，懂得做正确的事，并把事情一次做对，不让我们的客户走弯路。当知道自己没找到正确方向时，我们会什么都不做。其实很多时候，最佳选择就是什么都不做，但企业往往必须要做点啥，这时我宁愿合作中止也不陪错。

167

战略、定位、创意和手艺其实是一件事

战略、定位、创意和手艺是一件事。无论你什么战略，什么定位，最终都要落实为具体的创意和手艺，才能成立，才有具体价值。如果懂战略的人没创意没手艺，或者有创意有手艺的人不懂战略，那他们的“懂战略”跟“有创意”都是假的。

168

要逆决策树思维

要不忘初心，不忘本谋，你本来有招儿的，但是你遇到一点困难就把原来的招儿都丢了。我们要逆决策树思维。决策树思维就是你走到这里了，看下一步，却不知道往回看。现在走到这儿遇到问题了，怎么办？又往前走一步，又遇到问题了？继续往前走一步，那不是越走越远了吗？你忘了从哪里出发，以及要去哪里。

169

不要过分关注变化和新生事物

变化这东西，它老变来变去，你关注它干吗！等它什么时候不变了，再关注也来得及。新生事物也是一样，大概率不靠谱儿，大多是夸大其词，关注太多，浪费时间。作为咨询公司，我就更加不关注新生事物了，他又不是我客户，我关注他干吗！等他挣到咨询费了，来找我咨询，自然会详细告诉我他的故事。

170

永远不要高估消费者的品位，永远不要低估消费者的智商

我观察多年营销人员的毛病，就这两条：一是在策略上把消费者当白痴，说一些自己都不相信的话，用莫名其妙的“定位”就想忽悠消费者；二是在设计上呢，又把消费者当艺术家，搞他的伪艺术，伪品位。这样的失败，当然是咎由自取。

171

认识自己的价值，不要总想成为别人

不管别人多厉害，不管你多么羡慕他，不管你多么想成为他，切记一条：绝对不要想成为他！因为“学我者生，似我者死”。认识不到自己的价值，老想成为别人，是今天中国企业的常见病。

172

不要关注“明明可以赚却没有赚的钱”，要关注“明明该做却没给人家做的事”

经常被问到要不要再做一个低端品牌，或者再做一个高端品牌，总之就是要把市场上的利益一网打尽，还有自己“明明能赚”，却没有赚的钱，心里就像猫抓一样难受。这我也不反对，不过我凡事习惯先“切己体察”，看看自己。

我的很多客户都觉得华与华收费太低了，好几位还直接说：“你怎么才收这么一点钱！”好像他家的钱是大风刮来的，不心疼似的。但是，对另一些客户来说呢，特别是刚来的时候，付这咨询费真是砸锅卖铁！我要不要搞一个高端品牌，再搞一个低端品牌，把各个层次客户的支付意愿都穷尽呢？好像不是那么简单。我并不着急我有“明明可以赚却没有赚的钱”，如果有这种情况，那是天大的好事，是我的保护伞、救生舱。我真正需要关注的是，我有没有明明该给人家做，却没做到的事，那才是天大的灾难！

173

战略定位是一套独特的经营活动的组合

一个是特劳特的心智定位，把品牌绑定一个词语，类似USP——独特的销售主张，属于广告方法的范畴。另一个是迈克尔·波特的战略定位，迈克尔·波特反对特劳特的定位，他说简单的定位容易被模仿，战略定位是一套独特的经营活动的组合，要达到三个结果：1.独特的价值。2.总成本领先。3.竞争对手难以模仿。两个理论相比之下，当然有云泥之别。

但是，迈克尔·波特战略定位理论的关键词FIT，在《哈佛商业评论》中文版被翻译成“配称”，这又在中国制造了歧义，FIT简单说是合适，就是说这一套活动环环相扣，相得益彰，这套活动组合，就是战略定位。而翻译成“配称”之后呢，就被误解成制定一个特劳特式的定位，然后用一套经营和管理活动去配称它。所以中国宝宝苦啊！学老外一些词儿，有的本身就是人家扔出来的“思想烟幕弹”，服务于他浑水摸鱼。有的呢，本来是大师正论，但是翻译误入歧途，又制造出“精神迷雾”。总之是越搅越乱。

174

找到自己擅长把某件事做好的能力并长期坚持

1.找到自己擅长把某件事做好的能力，服务好社会。

2.始终坚持做这一件事。

3.越做越好，好到社会“离了张屠夫，就吃混毛猪”。

175

战略不是我们未来做什么，而是我们今天做什么，才有未来

没有人能预测未来，德鲁克说过，关于未来，只有两条是肯定的：1.未来不可预知。2.肯定和我们预测的不一样。

而我的未来哲学，第一条来源于德鲁克：战略不是我们未来做什么，而是我们今天做什么，才有未来。第二条来自孙子：基于不败，而不是基于利益最大化来制定战略。

176

服务好现有的客户才是最大的责任和利益所在

不要花太多精力去盯具体的“潜在客户”，服务好现有客户才是最大的责任和最大的利益所在。另外要提升自己的气场让别人来盯你。最后成交的客户都是从你不知道的地方冒出来的。

177

把全部资源都投入到最重要的东西上，才能取得成功

只有不停地做减法，减到减无可减了，才会只留下最重要的东西。只有把全部资源都投入到最重要的东西上，才能取得成功。

178

战略第一原则：不死就行

战略第一原则：不死就行。能理解这四个字，才能有长期战略的定力。最大的战略思维缺陷，就是步步都想赢，赢了还嫌赢得不够大，要换一招更大的，结果扑了个空。有“不死就行”的理念，才能专注坚持，潇洒自在，无忧无虑，功到自然成，手到擒来，活在他人想象之外。

179

战略是一个选择，选择不做什么，比选择做什么更重要

战略就是一个选择。选择不做什么，比选择做什么要困难得多。华与华选择不做什么呢？就是只要是要求投标的客户一概不做，任何机会都不觉得可惜。很多人以为这是“牛气”，其实这是一个业务战略，不是优秀了才这样，是开业第一天就这样，整个组织、流程、资源配置，都是按不投标设计的。

180

正确选择是一个比做出伟大创意还要难得多的工作

为什么“公平”的招标也不能参加？因为公平不意味着客户会做出“正确”的选择。做出正确选择是一个比做出伟大创意还要难得多的工作，能胜任的人是凤毛麟角。而这样的英雄，一次谈话他就知道该把钱给谁，他才不浪费那时间招标呢！所谓创意招标，就是乌龙对乌龙，双方都没谱儿时才会发生的普遍现象。

181

人们总是忘记自己拥有的东西是怎么来的，不要因为厌倦就随意“修理”

学到一句西方谚语：“不要修理还没破的东西。”这情况我经常碰到，管理者要求对品牌主张进行改变，不过是因为他自己觉得厌倦了。改变本来奏效的品牌主张，除了削弱自己的市场地位之外，什么都不会得到。人们总是忘记自己拥有的东西是怎么来的，一旦竞争的压力小了，就会脱离本质。

182

咨询是一个经验性的工作，有规模，才有经验积累

咨询公司不存在“小而精”，规模越大，水平越高。为什么呢？因为咨询是一个经验性的工作，完全靠经验和数据积累。华与华要赶上麦肯锡，至少还得三十年，就是因为没有麦肯锡积累近百年的全球经验数据。同理，年轻人要多做项目，项目越多，成长越快。如果只做一个客户，就和甲方的人没区别了。

183

好战略首先是话语战略，解决传播问题

好战略必须首先是话语战略，好战略自己会传播。如何传播自己的战略，往往比制定战略还让人头疼。多数CEO甚至无法让员工了解公司战略，更不用说让市场、供应商、资本市场、政府和公众了解。所以，战略制定，必须首先是话语战略，必须首先解决传播问题。

184

经营者在思考企业战略前，首先应立足于制定个人战略和家族战略

经营者在思考企业战略之前，首先应立足于制定个人战略和家族战略，因为生命比生意重要，家庭比企业更重要，而个人风险远远比企业风险更大。没办法，你就得把这事儿想明白。

185

每一个企业，都是一支改变市场的力量

“随机应变”，我认为是扯淡，“适应市场变化”，我认为是瞎掰。相反，我们真正能脚踏实地、实实在在去做的，是改变这个市场，从创业的第一天起，我们就在改变这个市场。能改变多少，就有多少生意，能把市场改变成我们认为应该有的样子，我们就是第一品牌。每一个企业，都是一支改变市场，而不是顺应市场变化的力量。我们就是市场变化的原因，也会成为市场变化的结果。

186

不能做的生意

没说清楚的生意不能做，糊里糊涂的钱不能收。否则脱不了手。

187

不要总想放“大招儿”，先把基础工作做扎实

企业千般万般想找个大招儿，其实问题不过是基础工作没干好。没干好，是因为没好好干。越是没好好干，越是想放个大招儿，不用好好干就能成功。而且承认自己过去没好好干，进而认为现在开始好好干也“来不及了”，还是要大招儿，就是不愿意好好干。所谓经济大形势不好，就是自己的基础不扎实。到了经济形势不是傻子都能赚钱的时候，就站不稳了。平时要做好基础工作，没什么高大上的工作，全部是最基本的工作。

188

“所有的事都是一件事”，就是既不断磨炼专业功法，又永远不脱离整体

一切学科的发展，都是不断地走向专门化。但是，专门化又恰恰是一条危途，因为它脱离了整体，失去了本来的目标，而发展出自己的标准和目标。比如品牌设计，就发展出一个“设计师标准和目标”，脱离了市场。而真经都在掌握整体的人手里，所以，很多成功的广告词，甚至设计，都是企业老板自己搞出来的。老板成功之后，常常也成为专门化的俘虏，他也就变得不会干了。

中国有一个彻底拒绝专门化的典型，就是椰树椰汁，所以它始终能坚持自己的成功。华与华说“所有的事都是一件事”，就是既不断磨炼专业功法，又永远不脱离整体。当二者有冲突时，牺牲专门，而保留整体。因为皮之不存，毛将焉附！

189

行业中的领先者会在无形中帮助竞争对手成长

一个行业里最优秀的公司，不管你愿意还是不愿意，主动还是被动，都会帮助竞争对手成长，以及提高行业的竞争水平。这个贡献是领先者的宿命。

190

企业应该先坚持三个先进

企业要基业长青，就要坚持三个先进：始终代表先进的生产力，始终代表先进的文化，始终代表消费者的利益。但是，企业上市之后，有了股市KPI，就变成了坚持三个报表：资产负债表，现金流量表，损益表。《大学》云：“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”三个先进是本，是先；三个报表是末，是后。搞错了本末先后，自然就会得不偿失。我最讨厌的一个词是“市值管理”，你说他不对吧，他确实能管理。你说他对吧，这世上从来没有一个公司能管得了自己的市值。

191

不要想“高招”，要在最基本的东西上反复下功夫

华与华从来没有什么“高招”，都是基本面，良知良能，不思而得。“爱干净，住汉庭”“新东方，老师好”，都是最基本的。人性的弱点，是舍基本而务高远，因为基本功太难了，而高远的可以随便吹。画鬼容易画犬难，要永远在最基本的东西上反复下功夫，不要弄些鬼画符自欺欺人。

192

企业要在自己的专业领域，成为全社会的首席知识官

企业要在自己的专业领域，成为全社会的首席知识官，拥有最高公信力，这才是经营的圣杯。不要妄自菲薄，更不要趋炎附势，非要拉别的公共机构来给自己背书。企业本身就是社会的公器。这就是致良知。

193

要着眼于自己手上有的牌

成功的策略往往既不来源于分析市场，也不来源于洞察消费者，而是看看自己手上的牌，到底哪张可以打。“知己知彼，百战不殆”，我觉得也可以改成“只要知己，立于不败”。人性的弱点是老想研究别人，却不能认清自己。

194

一企一策，一事一议

每个企业都不一样，主要是五个不一样：资源禀赋、能力基因、老板偏好、组织文化、历史现实。所以只能辨证施治，因病发药，随时调整，还要同时注意防患于未然。所以能长期合作的，都是天作之合，全靠双方的共识和忍耐。

195

不能在创意上妥协，选用方案，是因为它能让我们看到未来

提出一个方案，不是因为这方案“有道理”，而是因为它能让我们看到未来，推算出它实施之后会怎么样，第一步会怎么样，第二步会怎么样，一切基于对实施后的未来场景的预判和推演。有人能往后看一步，有人能看五步，有人不往后看，往之前看。之前只有“道理”，没有判断。

196

不管在哪个行业，归根结底要靠技术领先

符号技术和词语技术是华与华的核心技术。不管你在哪个行业，归根结底都要靠技术领先。就像踢足球，不管什么战略、战术，最终的脚下功夫还是技术，活儿要比别人好。所以，没有创意，策略等于零；没有手艺，创意还等于零。所有人都是手艺人，要练手艺。手艺，就是技术。

197

要果断投入放大运气的资源和努力，才能拥有运气

成功是偶然的，失败是必然的。要成功，最后都需要一点运气。运气来了，门板都挡不住，你若果断投入放大运气的资源和努力，那全世界都会向你靠拢，企业发展会快得你自己都不敢相信。我看到人的主要问题，就是运气来了，他看不见，或守不住，偏要在那没运气的地方瞎碰。

198

不要照搬“西方”的东西，要扎根于自己的文化土壤，做“嫁接”工作

德鲁克说：“日本的管理者成功地把国外的管理观念植入本国的文化土壤之中，并使之茁壮成长，而印度却没有做到这一点。”身为中国企业，亦必须扎根于自己的文化母体。“照搬西方”不是不好，而是你搬不动他的文化土壤和母体，你只能扎根于自己的土壤，做嫁接工作。

199

调研是决策的必要条件，但不是决策本身

调研是决策的必要条件，但不是决策本身。把决策责任推给调研，甚至通过问卷设计推给调研对象，其结果必然是灾难性的。没有“科学的调研”，调研不是科学，是艺术。调研者和调研方案设计，决定调研结果。调研公司的本质，要么是咨询公司，要么是稀里糊涂公司。

200

不要根据调研做决策，要根据自己的观察做决策

不要根据调研做决策，要根据自己的观察做决策。调研不是客观的。“客观”不存在，任何“观”都是“主”在观。相信客观，就是放弃自己的主观，相信别人的主观。10个调研，4个出发点错，3个出发点对，但调研方法错。2个方法对，执行结果错。剩下2个全对打100分，也只能反映25%的有价值信息。

201

直觉和常识往往会比调研报告更可靠

很多人根据“调研报告”做决策，却不知道那“调研报告”有多么不可靠！如果你要一个调研报告，你一定要参与调研方案的制订。如果你不懂得如何去制订一个调研方案，你还不如自己拍脑袋决策。直觉和常识，比90%的调研报告都可靠得多！

202

要保持企业的“人性”

我们的客户定位是成长期企业，成长期的企业才有人性。创业期企业没钱请我们。官僚期企业我们根本不打交道。有的企业，规模很小，却早早地成为官僚机器，不是“活人”。有的企业家，则特别能和官僚斗争，企业规模已做到行业一线，却能不断运用组织变革和企业文化方法，始终保持企业的人性。

203

企业必须有自己的事业理论和产品理论

企业必须有自己的事业理论和产品理论。有事业理论，才能专注坚持，才能志有定向，才能止于至善。有产品理论，才有研发方向，才有先进的生产力。

204

积累是第一生产力，也是第一竞争力

积累是第一生产力，也是第一竞争力。花时间越长的事情，越值得投入、投资去做。三年见成效的事，做出来就领先三年；十年见成效的事，做出来就领先十年。都见金榜题名时，谁知十年寒窗苦？日日不断，不疾而速，至诚无息，活在他人想象之外，几人能懂？几人能照这样去做？

205

少为未来操心，多总结过去，着手于当下

“进入互联网时代，传统的营销不灵了，怎么办？”每当听到这样的话，我都觉得这人口气太大！听那意思，好像“传统的”他都会，担心“互联网时代的”自己不会。其实，我们的主要问题，不是未来的不会，是以前从来就没会过。少为未来操心，多总结过去，着手于当下。

206

企业成长的规律，是要一个台阶一个台阶地上

企业为什么不能坚持一个正确的策略？企业成长的规律，是一个台阶一个台阶地上，不是一条陡直的斜线。开始策略对了，一战而定，一条陡线上去了。上了台阶后，增长不那么猛了，就不习惯了，以为换一招儿就能维持那增长斜率，就想改弦易辙，最后反而把自己折腾没了。

207

经营是服务社会；管理是服务员工；

营销是服务顾客

所有的事都是一件事：把别人放在心上。经营是服务社会，把社会，把地球环境放在心上。管理是服务员工，把员工放在心上。营销是服务顾客，把顾客放在心上。

208

华与华的产品开发创意服务，是用营销思维创意产品

研发，研是技术研究、科学研究，要深入本行业的基础科学研究和技术突破，是科研工作；发是产品开发，是营销工作。华与华的产品开发创意服务，是用营销思维创意产品，就是顾客价值、购买理由、使用体验和产品命名，给研发部门提供技术实现的研发任务书。

209

莫让目标绑架了战略

制定战略，首先要标出目标。因为没有目标，就画不出路线图。但多数战略错误都是目标标错了。或者开始时是对的，后来形势的变化已经让目标成为错误了。但目标往往已经在内部广为宣传，成为一个精神象征，这就造成了领导者的一种致命的执着，于是目标绑架了战略。

210

制定战略的首要层次是思考其目的

提出目标不等于有了战略，更不等于能做到。战略的首要层次是目的，你的目的是什么？是自己的权位利益？是夺冠的国家荣誉？还是足球运动的普及？根据目的制定政策。政策之后才是战略，确立战略重心，路线图，突破口，接着你才能有行动纲领和资源计划。

211

任何问题，先解决基本面，解决原点

说到产品，人们会马上想到定位，这就跑偏了。任何问题，先解决基本面，解决原点。你如何定义你的产品？所谓定义，就是把你的产品名编进《现代汉语词典》，后面那名词解释怎么写。很多公司干了多少年，对自己产品的名词解释也整不踏实。把这整踏实了，好多事都解决了。

212

目的高于目标

目标是为达到战略目的假设的一个目标点，它只是一个假设，可能是错的，可能是不必要的，也可能是不充分的。目标是危险的东西，它会给思维设限封顶，让人一叶障目，不见森林。所以团队的行动要聚焦于目标，而决策者要定期重新评估目标。

目的高于目标，当你制定一个战略时，你是要达到某个目的的。然后你必须设定一个目标，再规划一系列的行动，把自己现在的位置和目标连起来。这就是人们通常讲的“我们在哪儿，我们要去哪儿，我们怎么去”。很多战略错在哪儿呢？就错在目标标错了。

213

好的战略带来成本的“此消彼长”，“此消”是我们的成本越做越低，“彼长”是对手和我们竞争的成本越垒越高

好的战略带来成本的此消彼长。此消，是我们的成本越做越低。彼长，是对手和我们竞争的成本越垒越高。当我们手握战略镰刀去收割别人的事业领域时，我们的进入成本甚至比在位者的防守成本更低，这才叫战略。如果我们的成本不是越做越低而是越做越高，就证明战略有问题。

214

增长观，发展观，生存观，是企业家要不断思考的

增长观，发展观，生存观，这是我不断在企业讲的。增长是短期问题，可有可无；发展是战略问题，就是不断建立企业在未来的竞争力；生存是命脉问题，让企业能够“永不出局”，才是老板的根本任务。

215

调查方法决定了调查结果

调查方法决定了调查结果，比如你拿一个广告语去大街上拦访消费者，问他“这广告你信不信？”，除非他有病，才会回答“信”。同样的广告，你问题改为“这样的产品你买不买？”，答“买”的人就多了，这才是本质！

216

任何公司都要有自己的学术定位

任何公司，不仅是咨询公司，都必须有清晰的学术定位：你在这个社会，是哪方面的学术权威？华与华的学术定位是传播学家、符号学家、话语学家。在战略上，以话语获得权力；在产品上，以传播思维开发产品；在传播上，立足于传，而不止步于播。

217

看问题一定要眼光长远，不拘泥于眼前

兵法最基本的就是“先为不可胜，以待敌之可胜”，我们在讨论一个方案的时候，讨论对标某某某，或者是打击某某某，我觉得这个本身就是不对的，也是我们一直以来所反对的。我们要做的是不断强化我们的价值，而且看问题的时间长度一定要长，不能一年只盯着一年的生意，而应该说每经过一年，我的品牌力都更强了。

218

敌动我乱动，不可取！

有的企业家，他瞻前顾后加惰性惯性，什么也决策不了。无论你提什么方案，他都有顾虑：要慎重！有风险！但是，一旦发现竞争对手有了动作，他马上就要动，一分钟都不能等，没方案先瞎动几把也行。我把这种情况称为：傻子过年看邻居。

219

一个理论的框架，必须达到完全穷尽，相互独立

我们说营销4P理论，但有人说4P理论已经过时了，现在流行4C理论，这就是王阳明说的，做学问最忌讳有胜心，前人的学说本已完备，有的人却非要另立一说。当你把你的概念加进来的时候，就破坏了我们说的原则——完全穷尽，相互独立，因为你的概念和原来的概念有重叠。不是不能重叠，而是由于这是一个学术的基本标准，理论要解释一切的事情，一件事情解释不了，这个理论就破产了，只能证伪，不能证实。

一个理论的框架，必须要达到完全穷尽，相互独立。如果不能完全穷尽，相互独立，这个理论也是不合格的。但是这些学者一代一代都不愿意讲别人的学问，也不愿意传播，他们老想做点自己的东西，而听的人往往觉得，4P理论我早就听过了，你讲点新的，老师和学生齐心协力，把真知埋葬了。

220

一战而定不是一劳永逸

一战而定不是一劳永逸，一战而定是我这一招儿下去能成，并不是我这一招儿下去就能躺着收钱了。

221

企业最重要的是有“共同愿景”

一个组织，国家也好，宗教也好，企业也好，最重要的是有“共同愿景”，或者称为“胜利幻想”。费尔巴哈说，幻想的最高级，就是神圣性的最高级。企业的共同愿景，不仅要成为内部员工的共同愿景，更要为顾客制定“胜利幻想”。

222

企业文化的作用，在于发挥制度所不能发挥的作用

所谓企业文化，就是能去到制度去不到的地方，发挥制度所不能发挥的作用。在把握“权变”的时候，大家都有同一个价值标准：这个可以变通，那个真不能变通。

223

不能只看到自己的功名和贡献，选择性无视自己做的“坏事”

这些年有很多企业“野蛮生长”，也有“流氓增长”。但人性的缺点，都是只看到自己的功名和贡献，选择性无视自己干的坏事。那些坏事因为你有“贡献”而得到宽容甚至包庇，但是，当你不再有“贡献”的时候就要被清算。所以，都是待罪之身，挨收拾也不冤，自己要认账。

224

顺服于总体，才能无我而自强

绝对总体性，无我而自强。一体万物，一理万殊，企业是一个总体，企业又是社会总体的一个器官，或一根毫毛。过去、现在和未来，又是一个总体空间内时间序列的总体。总体是绝对的，个体是受总体法则支配的。

225

我们应该始终只关心顾客和自己的价值观、价值链，自得其所，不要去响应竞争

当竞争对手采取某些手段挤占了“你的市场”时，你的第一反应应该是“接受”，而不是“反击”。因为最有效的反击手段，往往就是你变成跟他一样。如此，他还是他，你已经不是你了。市场本来是多样化的，你成就了他，他又何尝不是成就了你。我们应始终只关心顾客和自己的价值观、价值链，自得其所，不要去响应竞争。人生很长，每个人的成败都是自己决定的，跟别人没关系。

226

学别的企业，不能只学皮毛，要学他们的处世之道

叶公问政，孔子说：“近者悦，远者来。”近处的人喜悦了，远方的人就来了。海底捞，就是把“近悦远来”理解到了深入骨髓的地步，靠一个“诚”字，把“悦近来远”做到了极致。对客人，你千万别进来，你只要来了，就让你舒服死，非要再来不可！对员工也一样，进海底捞卧底学习准备创业开火锅店的富二代也不创业了，就留在海底捞干！

华与华的经营理念，也是“悦近来远”，但是华与华没有海底捞做得彻底。因为我们对“来远”只是不花时间、不花力气，但还是花钱的。我们每年会投3000万的广告，海底捞呢，它会把这3000万也用于“悦近”。

227

企业的价值观标准不要虚高，要自己保证能做到！

企业价值观不要搞得那么高，所有的高都是虚高，到时候做不到，又放水，成了笑话。华与华核心价值观，就三个字“不骗人”，想想还是太高，解释缩小范围：“不骗客户”，把这个做到就行！服务质量标准呢？也降到最低：“别让客户恨我们”，那就要确保没有一个客户恨我，就算我没给他创造价值，也只是我能力有限，不是骗他。不要拿一些所谓“成功案例”到处炫耀，后面却有更多客户吃了亏，恨得咬碎牙往肚子里吞。他不公开骂你只是因为不想让人知道他的失败罢了。

咨询公司的成功案例，就跟炒股票有涨停板一样，人人都有，成功的概率才是本质。

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兵法不是战胜之法，而是不败之法

兵法不是战胜之法，而是不败之法。永远是以压倒性的最大投入，去追求一个最小的目标。所以，超预期是大概率事件，上不封顶，运气来了就是红天鹅。黑天鹅是怎么来的呢？那计划者修的是战胜之法，总是想着最美好的事，取法乎上，下不保底，就遇上黑天鹅。

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公司强大以后，更要把自己的位置放低，往创业者看

评估广告语，用什么标准呢？就假设你什么基础都没有，谁也不知道你，就给你机会说这么一句话，你这话能不能把东西卖出去。公司强大之后，向前的惯性很大，做什么都无伤大雅，错误都被消化了，谁也不知道。所以要把自己位置放低，往下看，往创业者看，别跟那些已经成功了几十年的国际富二代公司学。

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定位是自己的事，和所谓的“竞争对手”没关系，也不是为了跟别人“差异化”

一个人从事某项事业，是因为他有某方面的能力和观点，这就是他的定位。比如西贝定位“闭着眼睛点，道道都好吃”，是它创造了一个新模式，把一百多道菜砍成三十三道。莆田餐厅定位“掌握好食材”，因为它的观点是“三分靠厨师，七分靠食材”。洽洽每日坚果定位“掌握关键保鲜技术”，因为它一直是这么做的，资金都投在这儿。华与华定位“超级符号”，因为这是我们的绝活儿。

所有这些定位，都是自己的事儿，和所谓的“竞争对手”没关系，不是为了跟别人“差异化”而定位。我们本来就不同，还需要去刻意制造差异吗？“竞争”这个词有毒，自己不把事情做好，老想去跟别人争，根据别人怎么做来决定自己怎么做。

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天下无敌，不是打败了所有敌人，而是心里、眼里都没有敌人，只有顾客

商业竞争，是各自用箭去射消费者的心，能不能射中全在你自己，跟旁边那个射的人没关系。你没射中，不能怪别人射中了。那个人射中了，是因为他眼睛盯着消费者，盯着箭靶，眼里根本没有竞争者。他天下无敌，不是打败了所有敌人，而是心里、眼里都没有敌人，只有顾客。

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成正果，就是要有你的独特价值

所谓成正果，就是你的独特价值，不一定最大，但是无可替代；就是你的市场地位，不一定最高，但是不可撼动，这就能基业长青，江山永固。正果，就是你的本分，你最根本的市场份额。反过来，如果不能守住正果本分，总是追逐更大胜利，就一定是死路一条，必败无疑。

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做大做强都有风险，做好绝对没风险

今天华与华在北京、上海同时有两场品牌战略发布会，在北京的是“吃盼盼，看冬奥！”——盼盼食品赞助北京2022年冬奥品牌战略发布会。在上海的是“一口咬下一块大奶酪”，奶酪棒我要更大的！——吉士丁大奶酪棒的品牌战略发布会。客户多了，来找的人更多，尤其注意每一个案子都要做好，企业既不需要做大，也不需要做强，唯一的责任就是把每一件事情做好！你做好了，大还是强，自然有命运安排。你做好了，啥都不用怕。

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你在哪个行业，就承担哪个行业的责任

企业社会责任，是企业的业务，不是企业的义务。你在哪个行业，就承担哪个行业的责任。本职工作以外的事，号召大家出钱出力的，你就跟着出钱出力。没号召你管的，你不要管。因为你去管，好像人家没管好似的。这就是“不在其位，不谋其政”。