第五章 管理之道

管理活动，就是打造全公司共同的个人工作习惯， 大家习惯都一样，就实现了内部交易成本最低化。

001

公司能不能长大，要靠管理方法

作为创意公司，创意是基本功。而我们的创意，胜在生意经，会帮客户做生意。至于自己公司能长大，必须靠管理方法。所以，创意再厉害也是小学水平，生意经是中学水平，管理法是大学水平。

002

开会讨论问题，不要“胡思乱想瞎说”

所谓胡思乱想瞎说，就是他的所思所想所说，都和要解决的问题无关。他所分析的“问题”，无论结论如何，都不导向任何决策，只能导向没有决策。特别是在工作会议上。有的人明明既不懂讨论的议题，也没有观点，却偏偏要发表一点“看法”，而一个人的看法一旦说出来，就成为他的财产，紧密联系着他的情绪、面子，甚至权位。只有那对工作真正负有责任的人着急，因为他的方案要被那些“看法”五马分尸了。

003

发言要抓本质，不要讲道理

开会不要讲道理，不要谈问题，要抓本质，谈具体解决方案。我最警惕的一句话就是说谁“有道理”，这世上没道理的话根本就没有，盲人摸象，摸到哪儿没道理呢。要讲道理，一个人有十个道理，十个人就有一百个，这会就开不完了。我是“会议杀手”，多少会议我说两句就不用开了，因为那会议不讲本质净讲道理不解决问题。

004

偏好之言只会增加沟通成本

在会议发言中，偏好往往战胜理性。因为理性需要判断能力，偏好不需要任何能力，也不需要严肃的思考。特别是不承担决策责任的发言者，发表的都是个人偏好，但如果决策者不能识别偏好和理性，也足以干扰会议。偏好本身是零成本，但偏好是会议最大的成本。

005

个人权位的捍卫在工作中是一种添乱的行为

我们开会的时候，老板说大家都来说说，但其实我很赞赏的是，一个人说：“我没什么可说的，我就不说了。”因为有些人一定要说点什么，然后就说了一些添乱的话，为什么？因为他不仅不愿意暴露自己的无知，而且也不想显得跟你一样，他要显示自己有独立的思考。于是，他就会接受一些现成的结论，一旦他接受了这个结论，表达了观点，这个观点就成了他的财产。因为如果推翻了这个观点，就推翻了他的面子，甚至是推翻了他的权位，一个人的观点如果老是被推翻，就会变得不重要了，所以他们要拼死捍卫。

006

高层管理人员应该避免对不是自己负责的事务公开发表意见

不在其位，不谋其政。对会议破坏最大的，就是非直接责任人的“观点”。观点一钱不值，因为观点是多向的，而决策只能有一个。德鲁克也说过这个问题：高层管理人员应该避免对不是自己负责的事务公开发表意见。把嘴闭上，就是你对公司最大的贡献！

007

警惕伪责任心

在我们的工作中，伪责任心非常普遍。什么叫伪责任心呢？就是开会的时候，他其实对方案根本没有判断，也根本没有思考判断的智力，只是本着“对公司负责”的态度，以各种花样翻新的姿势不停地提各种质疑和“担心”跟你死磕。

008

任何时候绝不出权宜之计

决策无非两种，一种是按既定方针办，另一种是趋利避害，权宜之计。我希望一切按既定方针，求仁得仁。任何时候绝不出权宜之计，则简易洒脱，仁者无忧，智者无惑，勇者不惧。立场就是立场，观点就是观点，原则就是原则，底线就是底线。总是出结果导向的权宜之计，是一种很糟糕的文化，而大家都习惯了而不自知。在华与华，一定要扭转这种习惯，除了原则我们一无所有，任何原则一以贯之，绝不出权宜之计。

009

要少谈愿景，多谈使命和价值观，价值观落实为政策，使命落实为战略

我一直在研究为什么那么多企业家说的价值观和他们的行为总是有差距，发现问题出在愿景。愿景其实就是欲望。所以，少谈愿景，实现愿景往往需要通过罪恶，有些愿景本身就是罪恶。还是聚焦于使命和价值观，价值观落实为政策，使命落实为战略。愿景这一层可以不要了。

010

公司所有原则不可动摇

赚钱很难吗？花钱比赚钱难多了！乙方赚钱再难，也比甲方要找到一个合格的乙方容易一百倍！你说：是装修公司找业务难，还是业主要找一个满意的装修公司难？是保姆找工作难，还是你要找一个满意的保姆难？做乙方，要有两个自信：1.您能得到我的服务，是您的福气！2.我也不完美，但肯定是您在这世界上能找到的最好的！把这两条做到了，一切按原则办，什么都不用操心。所以，当我的同事为了维系客户关系，在公司原则上妥协的时候，我都是即刻用最粗暴的方式，给他们把客户搅黄了。以后人人都知道，公司所有原则不可动摇！

011

老板的爱人之心，决定了企业的文化半径

一个企业的文化，可能影响了全世界，却不能影响本企业里的所有人。以创始人为圆心，随着企业的扩张，企业文化半径往往越来越小，这是必须时刻警醒的问题。因为企业发展快了，大了，公司员工就分了两圈，一圈在企业文化半径之内，一圈在企业文化半径之外。在圈外，又会产生新的文化，就有文化隔阂。老板习惯了大家都在自己的半径内，却察觉不到自己的文化地盘越来越小，变成了宫廷文化、“大内”文化。要保证企业文化半径覆盖所有人，首先是老板要爱所有人，而且是真爱，爱有多大，半径就有多大。

企业文化半径有三种：第一种是企业文化半径小于企业半径，是老板周围的小圈子文化，所谓“进了班子，没进圈子”；第二种是企业文化半径等于企业半径，覆盖全体员工；第三种是企业文化半径大于企业半径，影响全社会、全世界，如华为、丰田。我们要做第三种。

012

员工的成长和成就，才是公司的目的

我不喜欢HR这个部门名称，人力资源，人不是公司的资源，人的成长和成就，本身是公司的目的。所以昨天我把华与华的HR更名为HD，员工发展部。来之，富之，教之，劳之，成就之。悦近来远，建设一家员工值得为之奋斗、行业年轻人向往的幸福企业。

013

把公司打造成一个“习惯共同体”

管理活动，就是打造全公司共同的个人工作习惯，大家习惯都一样，就实现了内部交易成本最低化。但是，仅仅推行一个早会和日计划，都有巨大的难度，因为人性的弱点就是惰怠，把麻烦往后推。我们就要求紧张起来，要措施前置，要求每个人勤快，听话。

014

办会能力就是一个企业的综合能力

一个企业，能否办好一个几百人的会，就体现了这个团队的综合能力：领导能力、组织能力、动员能力、应急能力、协调能力，还有智商、情商等一切！我接触的成功企业，老板对大会都极重视。最成功的企业，老板对各部门表演的节目是否精彩都十分在意！

015

高效的会议是在主题明确的目标下萃取每个人的思想

华与华的所有重要战略会议都外聘专业引导顾问，因为我们不会开会，事实上，很少有公司会开会，都是瞎开。如何高效率地在明确主题目标下萃取每个人的思想，无论几天会议，都没有垃圾时间，不说一句废话，得到最佳成果、计划和行动，就需要请咨询公司带着我们开会。

016

不要说“把方案细化”一类的空话

1.“把方案落地。”证明根本没方案，还没落地，天上虚飘飘的能叫方案吗？

2.“把方案细化。”证明根本没方案，方案就是具体动作，具体动作还怎么细化？

3.“把方案完善。”别完善，赶紧行动，不行动，永远完善不了，在行动中才能持续改善。

017

警惕负面情绪决策

很多决策，既不理性也不正义，掺杂了太多决策者的情绪。所有的决策都有情绪参与，看是负面还是正面的，因为理性的力量非常有限，如果没有情绪的参与，人就做不成任何事情。袁绍杀田丰，就是负面情绪。刘邦封赏了娄敬，那是正面情绪。最糟糕的，就是明明是负面情绪，却掩耳盗铃，自欺欺人，编一套逻辑来掩盖自己的非正义，这种情况也很普遍。

018

要重视对内部人才的培养和提拔

企业没人才，老板肯定是笨蛋。因为老板最重要的责任就是带出人才。子曰：“十室之邑，必有忠信”，何谓无人？三人行，还必有我师呢！企业越是从内部提拔人才，人才成长就越快！个个都跟打了吗啡似的干！如果好位置都是留给猎头公司的，那这企业就真是越来越没人了。

高管最好从内部产生，把中管提拔上来，就有了高管。一个企业最糟糕的文化，莫过于空降兵像天仙下凡，而老员工反而成了土包子。

019

制造企业的招工困难问题如何解决

面临招工困境的中国制造业企业可以参考福特汽车案例。1913年，福特将工人工资调到5美元一天，翻了3倍。一般认为他此举创造了福特汽车的消费群。其实他还有另一目的：通过降低离职率来降低人工成本。1912年，为了保证1万名工人，他必须雇6万人！而1913年离职率几乎　为0。人工成本大幅下降，保证了福特汽车的价格竞争力。

020

公司战略变革的时候，要注意帮助员工学习和训练新的能力

公司战略变革的时候，除了在公司内部加强战略宣传，让所有人了解公司的战略，还要注意帮助员工学习和训练新的能力。因为只有能力才能消除他们的恐惧，让他们迎接变革。公司可能不免分成昨日部门和明日部门，明日部门与其让空降兵领导，又安排心腹准备替代，不如让老将领导，空降兵辅佐。

021

作战时要善于“呼叫支援”

正规部队的作战人员，主要擅长的是呼叫支援，没有支援，就等于零。你看警匪片里面，强盗都是所向披靡，警察一旦和强盗相遇，训练有素的他马上隐蔽，掏出步话机呼叫：“总部！总部！”你的企业如果没有那个总部，那还是招聘有“强盗”背景的人比较好。

022

越大的企业越要注意不要为“废物”提供生存空间

越是知名大公司的高管里面，“废物”越多。因为只有规模足够大的公司，才有“废物”生存的空间；越是成功的公司，越能提供“废物”表演的舞台；越是复杂的组织，清理“废物”的管理成本越高。

023

时间不够的原因有二：拖延决策和不现实地追求“快”

在按部就班的情况下，时间本来都是够的。导致时间不够的原因有二：一是拖延决策，比如反复谈判，等时间不够了才匆忙开始。二是不现实地追求快，本来要三个月才能完成的工作要求一个月完成，一个月后返工，两个月后再返工，四个月后还在返工。所以一定要hold住时间，hold不住时间就不干。

024

做了决定，不等于就有了行动

老板做了决定，不等于就有了行动，因为公司人人都有惰性，老板也有。你发起任何一点点改变的行动，都会制造出一堆敌人，因为你给他们制造了工作，添了麻烦。他们不想走出舒适区，但是反对的理由，都是正当的“工作意见”。

025

面对课题，关键要判断方向，再分解工作

面对一个课题，关键是要做出本质的判断，方向走对，之后就能迅速将工作分解到每一个人，让每个人转起来，而且所有人合着一个节拍转起来，不要等待和消耗。效率低不是做得慢，而是返工太多。能判断，能分解，能跟催，每个人都少返工，效率就上来了，工作也愉快。

026

在工作态度上多付出，在工作方法上排除废动作

在工作态度上发自内心地愿意多付出，少收入，不怕吃亏，就怕占了别人便宜。在工作方法上呢，排除废动作，始终服务于最终目的，每一个动作都知道自己在干什么，少干活儿，多挣钱。为什么说要“少干活儿，多挣钱”？伟大的创意人和拙劣的创意人的区别就在于，拙劣的创意人经不起任何创意的**，伟大的创意人却能抵制它。减少废动作，是丰田生产方式的核心，减少废创意，是比创意还重要得多得多的工作。

027

万事想在前面，才能减少外乱

工作总是被外乱打乱，能打乱你的，总是位置比你高的人，老板或者客户，是主要乱源。大老板，大客户，就是大外乱。要不为外乱所动，提高工作效率，关键是万事想在老板/客户前面，他就不来乱你了。先交付，后生产，下级管理上级，乙方管理甲方。

028

老板抓耕耘，职业经理人抓收获

收获是职业经理人的职责和对职业经理人的考核，耕耘是老板的远见和定力。如果老板每天扑上去盯收获，这公司就没人耕耘，公司发展就会基础不牢，根基不深，后劲不足，不可持续。收成多点少点，那是职业经理人的业绩考核。老板得抓未来播什么种。

029

人是固定成本，钱是可变成本，解决问题要多花钱，少上人

多花钱，少上人。凡是花钱能解决的事，不要让自己人去干。这是个管理会计问题，人是固定成本，钱是可变成本。这也是个组织设计问题，要尽量缩小组织的规模。少人化，是一开始就人少，而不是丰年大量上人，灾年又急急裁员。要追求做一家永不裁员的公司。

030

做得越少，才能越做越精

做得越少，才能越做越精，根本在于创新。

031

一个动作就是一项成本，因此一个方案要考虑它的成本结构

为什么华与华的方案能落地，核心是我们的管理会计思维，始终坚持作业成本法，方案中每一项动作，就是一项成本；整个方案，就是一个成本结构，而且是一个独特的成本结构，是我们认为的最佳成本结构。而通常的创意公司，会拿出一大堆的创意，希望客户从中挑出一项能看中的。这样做方案，在华与华是大忌。我们要求方案是不增不减的，因为它必须已经是最精益的，才能提交给客户。所以，通常我们也不接受反驳，不接受未经我们同意的修改。

032

管理的高效不在管理，在于拥有独特的生产方式

企业越大，越要追求部落化，部落化组织才是最高效组织。管理的高效不在管理，在于独特的生产方式，在于对业务的理解。否则，企业必然是活在控制危机和官僚危机两重地狱之间。

033

不能只看总结报告，一定要在现场看一手数据

掌握一手数据，不要只看总结报告，所有的汇报都是主观的，不仅经过裁剪，甚至还有添加，人家也不是故意的，这是量子力学的观测者误差，测不准原理。所以一定要到现场，不能到现场也要看第一手数据。

034

公司以优秀的领导者为本，领导者以员工为本，员工以顾客为本

华与华管理辅导课，胡光书老师说，什么叫以人为本？就是公司以优秀的领导者为本，领导者以员工为本，员工以顾客为本。而不是反过来，员工以领导为本，领导以顾客为本。我问胡老师：“这话是您原创的，还是学来的？”他说是从华为学的。

035

好的公司，一定是老板不爱钱，员工不惜力

实施任何方案，都需要老板出钱，员工出力。老板出钱有惰性，员工出力有惰性，就不约而同，默契地把方案拖死，然后一起叹气：“唉！我们公司啊，什么都推动不了！”所以曾国藩说，人都败在一个“惰”字上。好的公司，一定是老板不爱钱，员工不惜力。

036

公司的发展空间与员工的发展空间是共存的

一个公司要持续成长，除了考虑公司自己的永续空间，还要考虑员工的发展空间。

037

爷爷公司和孙子公司

爷爷公司，对事物有根本认识和整体把握；孙子公司，只是在惯性中不知不觉地生存。

主持人问华与华和国际公司的区别，我说是爷爷公司和孙子公司的区别，因为我们是祖传三代的第一代，所以是爷爷公司；他们是祖传三代的第三代，所以是孙子公司。爷爷是创业者，经历了从0到1，对事物有根本认识和整体把握。孙子是富三代，爷爷的思想早已失传，只是在惯性中不知不觉地生存，在支离破碎中走向解体，甚至已经死亡，只是还未下葬。他们的今天，就是我们要避免的未来。

038

本能是力量的源泉

本能是力量的源泉，是最大的力量。在创作时发挥出你驾驭语言和符号的本能，就能四两拨千斤；在管理上发挥出员工的本能，就能“上下同欲者胜”；在商业模式的设计上发挥出所有利益相关者的本能，就能一飞冲天；在产品设计上符合消费者的使用本能，就是最佳用户体验，是最成功的产品。

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要价值思维，不要问题思维

要价值思维，不要问题思维。看一个方案，有的人看到价值，并发挥出那价值；有的人看到问题而放弃。如果有问题的方案我们都放弃，我们就没有方案了。如果有问题的人我们都放弃，我们大概要否决70多亿人。问题思维者永远得到问题，价值思维者总能得到价值。