●　人才管理的本质就是分享权力

我在长江实业工作的第三年，就成为销售部门的一个小头目。换句话说，这时候我开始管人了，手底下有了一支维持在5～8人的小团队。很多人可能会艳羡：“哇，当领导的感觉一定很舒爽。”其实呢？只有坐到管理者的位置上，你才会发觉这个工作有多么艰难。当时我面临的第一个任务就是，我需要给自己培养一个助理，因为没有一个这样的人帮助我进行管理，我几乎不能顺畅地指挥下属完成既定的工作任务。

因此，在做管理的前两年，我的工作很辛苦。一方面，我要找一些人来分担我的工作，培养助理并给他一定的权力，让他协助我进行销售部的管理；而另一方面，我又不能完全对他放权，否则他心存不轨的话，就会很快自立门户，拉拢一帮人把我架空，然后公司就真的把我的全部权力转移给他了。

这就是管理的现实，是以结果论英雄的，而不是以你的初心或目标。如何做才能安全呢？唯一的解决之道就是分权，即将我们的工作分成几块，再让不同的人分别掌握工作内容，而不是由一两个人掌控全部。这就是人才管理的本质。高明的老板都是通过恰当的分权来管理下属的—让聪明人互相博弈，自己去做那个高高在上的仲裁者。

分权是一种艺术，你的艺术到什么境界了？

在企业内部的管理中，我一直强调的概念就是分权和综权。分权就是把权力分配出去，综权就是通过这种权力的分配，将权力又综合起来集中到你的手中。这不但是一门技术，还是一种艺术。

法国以前有一个皇帝的儿子，跑去向重农学派的代表人物奎奈请教：“假如由你来管理法国，你会怎么做？”奎奈答：“我什么都不做！”皇子不解：“那由谁来管理国家呢？”奎奈的回答是：“让规则来管。”

没错，分权这门艺术的核心就是两个字：规则。看一个人的分权艺术到了什么样的境界，就看他是否明白规则的重要性，是否懂得设计分权的程序、制度和构架。在我多年的咨询与培训生涯中，我发现那些依靠高层的力量去维系的公司，大多发展得不好，而且从上到下都很累—老板累，因为他自己把工作包圆了；员工也累，因为他们不知道自己做什么。但反过来那些每天去玩耍、旅游的老板，有的一年中有好几个月不在公司中，他们的企业却运转得很好。其中的差别就在于，后者形成了分权的规则，前者则没有！

擅长分权的老板，在企业发展到一定程度时，都会开始思考制度化管理的问题。一旦将分权与综权制度化，企业就可良性运转。如同一辆自动驾驶的战车，速度越来越快，且始终保持旺盛的战斗力。

分权的最高境界：

（1）责、权、利清晰。分权的流程是科学的，企业的运行效率也是有保证的。

（2）没有“可有可无”的闲职消耗企业的管理成本，任何一个职位都有它的用途，任何一个人也都有他的功能与价值。

要做到上面这两点当然不容易，这对企业家的要求是极高的，但不意味着我们无法做到。我们所需要的除了胸怀与眼光，还有勇气和毅力。你可以没有具体的手段，也可不精通其中的奥妙，但你一定要拥有敢于放权与分权的思想和坚决的态度。有了态度，我们就什么都能做到。

●　怎样付出你的信任？

我们在管理时，当然要与员工相互间建立信任。没有信任，团队就是一盘散沙，你的管理也就成了彻头彻尾的“唬人”。和下属的信任关系，是每一名管理者都想达到的理想的用人状态，这是毋庸置疑的。关键是，应该用什么样的手段来获取信任，以及通过什么样的渠道来付出你的信任，放心地给下属权力？

“用人不疑”和“疑人不用”，这是一条关键原则。你对自己的手下要做到完全信任，放手地让他们工作，大胆地负责。因为信任是对人才的最有力支持。既然你用了他，就得信任他，否则还不如直接让他出局。最怕的就是既用又疑，这只能摧毁双方的合作，同时让团队弥漫在一种猜忌的氛围中。

也就是说，我们必须是在可以信任的基础上用人，否则还不如坚决不用。没有信任感的用人，即使你给了他高官厚禄，也无法赢得他的忠诚。这种放权就会形同虚设，毫无价值可言，起不到它应有的作用。

在面对下属时，我们需要这样做—

第一条，我们要相信下属的道德品质是良好的，是经过考验并且能够继续经受考验的。

第二条，我们要认可下属的工作态度，不要无端怀疑他是否会松懈怠工、是否会阳奉阴违。

第三条，我们要理解下属的内在需求，尊重他们的个人意愿，并且为他们个人目标的达成创造条件。

第四条，我们要明白下属的工作方法，要理解他们为什么会这么做，然后全力支持，提供一切有利于其开展工作的便利。

第五条，我们要充分肯定下属的工作才智，而不是打击他们的士气。要多对他们的工作进行奖励和赞扬，让他们在工作中体验到成就感。

第六条，我们还要充分地信赖下属的工作责任感，相信他们是负责任并且也是愿意承担责任的，而不是老觉得他们在逃避自己应该承担的责任。

总的来说，信任下属绝不是一句空话，必须付诸行动才能看见效果。很多老板都不相信自己的属下，不要说分权了，就连一点基本的授权，他们也总是犹豫再三，不肯给予下属全权处置之权。这样的结果就是既做不好工作，又赢不得下属的尊重。

在下属心目中，最好的老板是对他们有充分信任感的人；同样地，在老板的心目中，最好的下属也是可以充分信任老板的人。这叫换位思考，如果你能站在这个角度想一想，你就愿意对下属付出自己的信任了。

●　优秀骨干的标准

分权就需要把权力给那些优秀的人才。让他们来做自己的团队骨干，然后给予他们权力，这是老板们的梦想。但如何判断与选择？这对我们的眼光有相当高的要求。

我的朋友卡尔是洛杉矶一家企业的总裁。他说：“早在十几年前，我就开始领导这样一个庞大的组织了，这占去了我许多的时间。我的家庭，我的友情，都因为这种占用付出了太多的代价。我的时间表都排满了，没有时间去外面游览世界，见识各地的风土人情；我即使用尽全力，也不能摆脱这种困境。”

卡尔简直就像活在笼子里的人，被沉重的工作负担锁住了身心，但他又不能从容和放心地将这些压力转移出去。看一看，这像不像你面临的问题？是的，这就是我在与卡尔的沟通中了解到的他目前的状况。既是他的困局，也可能是你正想解决的难题。

你想一个人解决？那么你能够分身吗？

你不想分权？那么你可以一天二十四小时不停地工作吗？

答案当然是不能，那么应该怎么办？药方就是选择骨干，找一群优秀的人才为你工作，让他们接下不同的部分，最后再把工作成果汇集到你的手中。从此你的工作和生活就轻松多了。

选择骨干时应该注意的几个问题—

A．不要找安于现状的人

我们的团队在选择骨干时的一个重大误区，就是许多管理者总认为能安于现状的人用起来才放心，因为觉得他们不会给自己捅娄子，不会有太多争权夺利的野心。其实不然，安于现状的人最大的危害就是没有上进心，不敢冒险。这就导致他们很难给公司带来成长的动力。一个不能让团队成长的人，你把权力给他有什么用呢？

B．要选择一些社会经验丰富的人

一个人只有社会经验丰富了，他才能充分地洞察人心，知道什么事应该怎么做，也才能游刃有余地利用各种各样的规则，来帮助公司和团队达成目标。那些稚嫩的家伙是不适合充当团队骨干的，因为他们对于这个世界尚一无所知。

C．一个人的人品也很重要

人品是一个人工作的保证。人品不行的人，不管干什么都不会成功。而且，人品差的人，他的权力越大，产生的危害可能也就越大。所以，不管他的能力有多强，只要人品不行，就坚决不能让他成为你的团队骨干。对于这样的人，不要给他进入团队的机会，也不要试图管理他，应该对他永远关闭团队的大门。

D．应该寻找那些人际关系比较广的人

一个好的骨干，他不仅工作能力强，为人处世的能力也应该比较出众，比如他有很多朋友，人脉很广，结交了大量的潜在客户为友。这样的人用起来，会给团队带来许多出人意料的效果。他们的人际关系可以帮助你的公司解决各种各样的难题，也会带来不同类型的商机。

E．不要找奢图享受的人

在生活和工作中总是奢图享受的人是不行的，他们在所有的行业和所有的团队中都很难成大器，因为他们不肯吃苦，只想躲在空调房享清福，比如有的人每天只有10个客户的拜访任务，都会叫苦不迭，甚至于让他给客户打几个电话他都不乐意，找各种借口磨叽半天才行动，你能把重要的工作交给他做吗？肯定不能。

F．寻找有责任心的人

我们最需要的是一个有责任心的骨干。只有具备了责任心，他才能从容地带领一支团队，完成你交代的任务。人们也愿意信任有责任心的人，他的同事和下属对他也会非常信任。

最后，我可以提供几条为团队选择优秀骨干的“硬标准”：

第一，这个人必须有强大的企图心。他不满足于现状，很想向人生的高峰攀登，有抱负，同时也有决心。

第二，他必须具有丰富的社会经验和一定的工作经验，不能是刚出炉的小年轻，也不能是对社会各方面的规则一无所知的愤怒青年。换句话说，这个人无论是面对社会还是对待工作，他的心态都必须成熟，需要拥有一定的洞察力和适应能力。

第三，他的人品必须上佳。一个虚伪甚至狡诈的家伙，能力再强也不能重用，亦不可让其成为你团队中的骨干，否则他必会成为一匹喂不饱的狼。

第四，他的人际关系应该是比较广泛的，必要时能派上用场，替你的团队起到意想不到的正面作用，开拓某些便捷的渠道。

第五，他是一个愿意付出而且有爱心的人，能够在团队中无私地帮助同事，尽心尽力，提携后辈。

第六，他能够吃苦，也愿意吃苦。不管多艰巨的任务，他都敢于挑战，勇于承担，不抱怨，也不会计较。这是一种非常珍贵的品质，我们要尽力找到这样的人，任命他为团队的骨干。

第七，他的责任心很强，大事小事都能够承担责任，不做到最好绝不罢休。特别是在出现错误时，他不会逃避自己的责任，而是能面对问题，并且找出解决的办法。

第八，他拥有积极乐观的人生态度，从不消极，对未来有着宏大的积极的设计，总能看到事情最好的一面。在逆境中，他从不悲观；在挫折面前，他从不泄气。对一名团队中坚骨干来说，还有什么比这更重要的品格呢？

首先你要知道共同愿景是什么，它与人们的传统观点是否一致，你应该怎样理解并向“你的人”灌输共同愿景并承担自己的角色。

每次谈及这个概念，我都会指出它与“传统企业愿景”的不同：它并非一种抽象的想法或念头，而是指我们的团队中的全部成员共同的、发自内心的意愿；它具有强大的凝聚力，可以激发人们为了共同的梦想无私奉献、为了共同的事业和使命尽自己最大的努力。

那么，它的含义又是什么呢？

（1）它必须是全体成员（包括每个人）发自内心的共同意愿；

（2）它可以把全体成员紧密连接在一起，融合每个人的需求，进而产生巨大的凝聚力；

（3）它应落实未来发展的具体目标，虽然不一定是明确的行动方案，但必须是清晰可辨的战略构想，且是通过一定努力就可实现的。

为了激发你的团队成员的共同梦想，并让它迸发出无穷的力量，你应该做些什么呢？