●　从管理小团队开始

我们总是先从管理小团队开始的，比如一个3～5人的工作小组，一个20人左右的部门，然后才会逐步升级到对大团队乃至一个公司的管理。当我们面对的是一个很小的团队时，不管人数多少，我们都需要学会先做一些基本工作。

1．必须在团队中树立良好的个人形象

这是我们管理任何一种团队的关键。员工在观察和判断一名领导者时，第一要素就是看他的个人形象，而不是他的能力。这是人们普遍的心态。如果你的个人形象足够正面，就会在第一时间树立最基本的权威；否则，员工对你的逆反心理就会压过服从心理，你的麻烦就大了。

2．邀请团队成员共同制定团队制度

同时，你也要确保每一个人都是心甘情愿去遵守的，时刻注意保持制度的有效性。这项工作在团队只有2个人的时候就应该开始了，而不是等到团队成员扩充到了5人以上才不慌不忙地开始制度建设—这时候往往已经晚了。

3．去尽心尽力地帮助每一名团队成员

因为你是靠团队为你创造价值的，他们中的每一个人都需要你的帮助。无论是心态的好坏，工作上的顺逆，还是他们职业的发展，甚至生活中遇到的困难，都需要你的关心和协助。对此，千万不要觉得这是他们自己的事情。

4．和每个人进行一对一的沟通

在小团队中，我们要具备一对一沟通的能力，并且时常和每一名成员进行有效的沟通。有时候，可以每周做一次；有时候则需要每天进行。沟通的频繁程度，取决于工作的密集度。打个比方说，当我在长江实业刚开始领导一支小团队时，我至少每周和自己的下属进行一次谈话；在工作比较繁忙时，我甚至每3天进行一次短暂的早会，和他们每个人进行3～5分钟左右的交流，来保证工作的进度，掌握他们的思想动态。

5．确保正确的人被安排到了合适的工作中

这听起来好像比较困难，因为不是每件事我们都安排得十全十美，有时会有某些人做了错误的工作。不过，从任何一次失败中吸取教训是必须做的事情—当某名员工被发现不适合去做一项工作时，下一次就必须确保不会再出现类似的错误安排。

●　不可回避的利益分配机制

不管小团队还是大团队，一个公正的利益分配机制都无法避免，也不能回避。你是如何对待这门功课的？我们知道，物质利益无非包括工资奖金、实物福利、股权分配等，这是人们最敏感的部分，也是员工最感兴趣的东西。你怎样在不同大小的团队中设计利益分配模式呢？

在所有的团队中，我们都应该坚持三条基本原则：

第一，在“给不给”的问题上，你不能马虎；

第二，在“给多还是给少”的问题时，你不能马虎；

第三，在“真给还是假给”的问题上，你也不能马虎。

也就是说，不管你的物质承诺是多是少，只要是你承诺下的利益，你就必须满足并且如实兑现。但现实中这个问题频发，执行起来并不尽如人意。

比如有的公司很注重愿景激励，可对存在的问题尽量回避不谈，给团队展示的永远是好的一面。这就等于给员工画苹果，描绘出来的永远是诱人的“钱景和钱途”，但就是无法兑现。虽然画苹果的做法在短时间内调动了员工的积极性，可时间一长，人们就看出来了：“我们的老板是在空手套白狼！”那么到最后，团队成员就对你失去了信任，变得心灰意冷，离心大增，你的团队也就到头了。

因此，小团队可以给小利益，大团队可以给大利益。但归根结底都不能逾越这一条原则：说到就要做到，对每个人都言而有信。要让大家从团队的发展中切实受益，而不总是望尘莫及，或者每次只差那么一点点。只有这样，小团队才能脚踏实地发展成大团队，你的事业才能顺利发展。

●　六个人是道槛

“我的团队太大了还是太小了？”

“你认为团队的人数达到多少时是关键的突破？”

在咨询中，经常有人向我请教类似的问题。他们对团队的人数感到困惑，也不太清楚小团队与大团队的人数分割线是多少—精确到个位数的分割线在哪里？对此他们很感兴趣。但实际上，团队的规模并不是我们应该立即考虑的问题，虽然它确实很重要。我们需要关注的重点在于—不管团队大小，每个人都是很重要的。

但是，一个最佳团队的人数是否真的存在？我的看法是，它完全取决于任务。假如你需要一些为你打扫一座偌大球场的人，人数完全没有限制的必要，你甚至可以要一百个人。因为人数越多，打扫得就越快。但如果你需要的只是一个行政管理团队，答案立刻就向相反的方向发展—人数越少越好。而且在我看来，一个精英团队的最佳人数是6。

原因是什么？

（1）凡是5人或者5人以上的团队，人们的工作动力就会逐渐消退。这限制在需要密切配合的团队中，但规律大体如此。

（2）在团队的人数超过5以后，你会发现团队成员就都开始寻找自己的小圈子。

（3）当人数到达6时，在讨论会上各抒己见的次数就会猛烈激增，达成共识的难度也变得无与伦比的大。

这三项因素决定了6个人是团队的一道槛，也是管理者必须迈过的一道关卡。当团队人数突破5达到6时，意味着管理难度增加了，也表明你需要付出更多的精力才能管好他们。

●　大团队管理者的必备素质

相比于员工，管理者最需要快速成长了。当小团队成长为大团队以后，管理者需要做的转变是什么，需要具备的素质又是什么？

1．注重并且擅长发挥制度的作用

大团队的管理者，首先必须要理解并且尊重公司的规章制度，而且是带头遵守。与此同时，我们还应该是一个可以坚决地坚守原则的人。然后在此基础上，充分地发挥制度的作用去管理员工，让每个人都成为制度下的雇员，尽可能地避免人治行为对团队工作的干涉。

遵从于制度，既可以约束自己的行为，保护团队的权益，又可以依循制度对于下属实行充分的管理。这样就可以让团队的运行处于一个有序的轨道之上，减少因人施治的矛盾，让管理通畅。

为什么在大团队中制度如此重要？因为凡不遵守制度、不重视制度的人，他们的行为必定会与企业的管理产生冲突，而使个体不能融入集体。不尊重制度的管理者，也就缺少了对他人实行管理的权力。所以，注重制度应当作为管理者必备的条件，也是首要的条件。

2．善于协调各方面的不同观点和利益

对大团队而言，在我们实际的管理工作中你会发现，人和人、事与事之间的关系都不同程度地呈现出它的复杂性，就像一位老总所说的：“我的公司水很深，让我一头乱麻。”他为什么有这种感觉？因为人太多了，人和人的区别，人和人的利益的不同，使得团队表现出了各种各样的矛盾冲突。同时，大团队的个体需求也是多样化的，甚至于在其中的一个部门内，也随时都会产生一些不融洽的局面，进而影响团队工作的正常推进。

面对这样的问题，管理者就得拥有非凡的协调能力，来使各方面的观点和利益融合起来，使他们达成一致。所以我经常说，对一个大公司的领导者而言，他自己有没有做业务的本领无关紧要，但他必须具有积极地协调与中和的能力，把团队内的复杂问题简单化，让大事化小，小事化了，消除不利因素，保持与维护团队的凝聚力。

协调能力，一是表现在我们要坚守基本的原则，使团队自身利益不受损害；二是学会宽容，在必要时能对一些人、一些事适度地让步，从而达到双方的共存共荣。当然，在这个过程中的判断和分析能力也是非常重要的，我们要学会分析导致矛盾的原因是什么，抓大放小，对症下药，迅速调节和化解矛盾。

这种能力，既是作为管理者的职责，也是对我们的为人处世能力的直接考验。当你准备着手管理一支大团队时，要好好想一想自己是否具备了这样的素质，是否掌握了协调的要领与具体的手段。

3．不断学习和充电的能力

大团队的情况复杂多变，面临的外部竞争也更加激烈，但人的知识总是有限的。所以，我们还应具有学习的能力，去积极地学习新的知识、掌握新的本领，博采众长，运用新的技能管理团队。

一方面，我们从事本职工作的业务知识要得到巩固，不断强化，直到完全熟练；另一方面，我们也应该补充其他的业务知识，接触和研究最新的观点、技能和方法，去丰富自己，提升自己的思维，开阔自己的视野。这样一来，我们才能跟得上团队发展的步伐，始终走在创新管理的最前沿，成为管理能力最强的管理者。