●　为人们的共同梦想搭桥

第一，你应该提供“无限的创造力”。

通过一系列制度的保障，让团队成员的创造力得以发挥。要让各个成员在你提供的平台上均能找到自己一生努力的方向—或者未来相当长的时间里的奋斗目标，他们便可产生无限的斗志和创造精神，将自己的才能充分发挥出来。

第二，你应该提供“强大的奋斗动力”。

奋斗动力是什么？就是“我为什么要努力做这件事”的答案。通过设置共同愿景，建立一个可以逐步实现的高远目标，然后让你的团队成员从这个目标中看到光明的前景，自然就能产生强大的驱动力，激发他们的勇气。勇气一旦产生，便可转化为实际的行动。

第三，你应该创造“未来的机会”。

只有“发展机会”才能形成凝聚力。若你能为员工提供未来发展的良机，多数人都不会拒绝你。当然，这个未来的机会一定是充满了挑战和风险的，不是那么轻易就能实现，但也正因如此，成功之后的收获才是巨大的。你要让团队成员明白这一点。

●　如何构筑愿景

说通俗点儿，愿景就是信仰。对企业而言，构建愿景的本质问题其实就是如何构建具有现代企业性质的企业信仰。这是我们人才管理的最高境界，是由管理一个人向管理一群人的进化，也是管理者必须具备的一项本领。

我们管理公司或管理一个组织当然要追逐盈利，追求财富。但是，我们的团队又不全然是一台赚钱机器，它们还具有超越金钱的一面。因为团队由人构成，自然就会显示出人的一部分特性。因此，在创设愿景时，就需要考虑到这一点。

愿景与人性结合，就体现出了三个方面的特征：

1．精神性

人是具有精神性的，比如并不是每个人都总想着追求财富，还有很多人是在追求一种成就感，或者说干好一件工作后的满足感。愿景就要提供这种精神层面的需求，而不是单单用金钱的多寡去衡量他们的劳动成果。像博爱、慈善都可以作为一种愿景。

2．制度性

所谓制度性也就是规则性。人的社会是需要遵循一定规则的，而且每个人都得遵守规则。那么在团队中，愿景也就必须以制度的形式落实巩固下来。对现代企业而言，愿景的制度性尤为重要。体现在管理上，就是必须有严格和有序的管理制度，不能出现扯皮、内讧等各种问题。也就是说，为了保证共同愿景的顺利实现，我们的企业制度就必须完善、明确与清晰，要让人人依靠制度，遵守制度，更要崇尚制度。用制度去管人，杜绝人治，才能让企业真正地强大起来。

3．利益性

光有利益不行，但是没有利益也不行。愿景的利益性，就是激励的方式。我们要用利益去激励员工奋斗，也要用利益去监督员工的工作，同时还要用利益去管理他们的劳动成果。因为人人为利，这是人的本性之一。你不发工资、不给分红，员工会给你卖命吗？肯定不会。利益少了他们也不愿意干，这就是现实。

因此，把握愿景的这三个特性，关乎到我们创设共同愿景的成败。

关键：是要用很多人的“个人愿景”构筑出“共同愿景”。

我在上海遇到过一位年轻的老板。他野心勃勃，实力雄厚，而且颇有能力，但他的公司却发展得很不好。原因何在呢？原来他在管理工作中，自以为“我所想”就必须是“团队之梦”，总是将个人追求凌驾于团队梦想之上，于是便出现了一连串的水土不调和磨合方面的障碍。例如，他认为自己的企业就应该拥有一种狼的野性，像狼一样对财富、对成功、对开拓进取有一种永不满足的精神。他也推崇个人英雄主义，特别喜欢提拔那些勇于挑战规则的手下。

单就这一想法而言，我觉得没什么错误。但问题在于他的团队构成中，多数人都是从名校毕业或从海外归来的学院派，这样的员工适合的是较为中规中矩的现代型的守成企业的管理制度，而不是创业型公司的**梦想。因此，如果想发挥这些人的战斗力，就必须围绕这样的团队特点来构筑相应的共同愿景，考虑他们对于工作和生活的实际需求—也许他们并不想成为狼，不想驰骋在草原上。

这是架设团队愿景的过程中我们会遇到的第一个问题，因此你必须将自己的梦想与团队特点合理地结合起来。所以，你要优先考虑员工的个人愿景，并通过正确的方法把他们整合起来，再在这个基础上融入个人的理想追求。当然，你也可以把自己的追求作为团队愿景的中心，然后不断地换人来适应自己，但这意味着你会付出巨大的代价，你很难迅速地成功，你的团队也很难快速地成型并且成长起来。

你的任务：就是促使快速形成一整体，并把握方向。

作为管理者，你应该清楚自己的使命，就是选取一个制高点—把握共同愿景的方向：“未来要往何处去？实现什么样的目标？”只有明确前进的方向，便可清楚地看到共同愿景的形态，就能够使员工清楚团队的未来，然后指引他们向着愿景努力。

有的老板选择了错误的位置。他们站在了比较低的位置上，反而需要自己的手下给他指路。当然，在某些时刻，我们确实需要卓越的干部站出来，成为团队的愿景构建者。但请相信，这并非常态，在更多的时候，这么做必将出事。

使命感：让每个人都重任在身。

在建设共同愿景时，我们需要强调的是共同的使命感：“这是我们大家的目标，而不是某个人的；不是老板的，不是干部的，也不是某个部门的，而是属于大家的！”这样可以从心底激活员工的使命感，让他们发现并承担自己的责任。

最好的途径是什么？

第一步：找到并且强化共同语言。共同愿景的交流方式就是共同语言，我们必须让员工听得懂并能使用大家都能接受的语言进行交流，才能传播和加深对于愿景的理解。它是员工的特定语言，可在一定范围内反映出团队成员的共同特点，因为它包含着每个人的个人意愿。

第二步：对于愿景，团队成员的学习必不可少。学习是为了加强团队成员对于共同愿景的理解，一方面，要让员工明白团队的共同使命；另一方面，是要让每个人知道具体的工作目标，掌握必要的技能，并切切实实落实在行动上。

第三步：团队对话和沟通。在频繁的沟通中，用对话来慢慢化解彼此的分歧，杜绝只为小团体利益的狭隘观念，坚持共同愿景。在电话时彼此要敞开心扉，挖掘每个人的闪光点，为建立共同愿景奠定坚实的基础。对话必须超越个人的见解，以达成共识为目的，而不是赢得辩论。要让每个人将自己深藏的想法表达出来，并且最终达成一个共同的信念。

第四步：寻找共同利益。这是最后一步，一旦共同利益形成，团队就拥有了凝聚力，也就明确了一个共同的方向。在一个共同愿景下形成的利益共同体，就具有了愿景型团队的初级特征。

●　共同利益是最大的凝聚力

正如上面所言，实现了共同利益，其实就等于有了最强大的凝聚力，拥有了一个成熟团队的基础。这不是谁为谁服务的问题，而是彼此服务并在这个过程实现各自的利益，最后实现团队的共同利益。

共同利益有哪些特点？

（1）私人性

利益的第一本质就是它所具有的“私人性”的东西。在法律意义上，这个私人性包括很多种，比如个体、企业、某个组织或集团等—这些不同的组成都有自己“私人性”的利益。虽然共同利益存在基本的“全体成员”共同的属性，但它也只是私人利益的放大，仍然是私人利益的范畴，而且这个性质是永远不会改变的。

所以，你必须意识到即便是你看到的全公司的共同利益，它也是与你的每一名员工息息相关的，包含着或大或小的“私人性”。如果你忽视了这一点，而盲目地强调共同利益的至高无上，就很容易牺牲员工的个人利益，这样做的结果便是伤害你的公司，损害共同利益，使公司失去效率和活力。

（2）可分割性

共同利益在整体上表现为团队的财产，但就个体而言，它又能量化到每一个成员。比方说，我们公司今年的目标是盈利两个亿—这是共同利益，这是团队成员的共同目标。但每一名成员又能根据工作分工的不同，在公司实现这个目标后，分别得到数额不等的奖励—这就是可分割的利益。

那么，明白了这种可分割性，你在工作中贡献得越多，得到的利益自然也就会越多。这就使共同利益以某种激励机制的形式转化成了个人的成长与收益，使团队具有了利益上的吸引力，能吸引优秀的人才加入进来。

但是，在维护共同利益和分配个人利益时，我们要遵循四条基本原则。

第一，大家对于共同利益的认同要高度一致。

我们必须把团队的共同利益与每一名成员讨论清楚，并达成共识，从而让团队成员认同共同利益，即每个人都认同公司的年度目标，而不出现较大的分歧。有了高度的认同，就可以自动地转化为维护共同利益的自觉行动。这时，团队成员的付出就会取得较大的收获，而不会各怀心事。

第二，大家以贡献的多少来分配利益，分配机制要彰显公平。

分配机制必须是公平的，这一点不能含糊。团队以员工贡献的多少进行分配和奖励，而要避免存在特权雇员。在此过程中，不能有过多的斗争、攀比和摩擦，也不能猜忌进而导致内讧。人们都能接受同事比自己拥有更高的收入—但这种差别要合理，不能太大。

对老板而言，绝对不能制定畸形的报酬制度，因为这是葬送团队凝聚力的毒药，你要避免，尽量避免或是及时修正。

第三，大家一致认为损害共同利益的行为应该且必须受到惩罚，奖惩制度是公正的。

为确保共同利益的实现，首先必须杜绝成员拉帮结派，更不可明分亲疏。同时，老板要制定基本的奖罚制度，去惩治那些损害共同利益的人，而且要做到纪律面前人人平等，比如坚决杜绝占用工作时间大搞个人业务的事情出现。

第四，大家共同制定并认可壮大整体利益的激励制度，而且对于一个共同的发展目标要获得团队成员的广泛认可。

有没有普遍被接受的激励制度，是区分高效团队和低效团队的重要标准之一。我们要持续维护共同的发展目标，就要坚持并制定一个能够壮大共同利益的激励制度，即应该做到让能者多得。在实际的管理工作中要特别注意个体目标的实现，也就是说要让那些付出较多的、有才华的员工实现他们的梦想—物质和精神上的目标都能得以实现，促使他们自我设计，并将自己的未来与团队的前景牢牢绑在一起。

尊重并激活他们的**，是我们需要努力做好的事情。

●　卓越管理者必须具备的10项品质

1．足够的决策能力

管理者需要拥有的第一个品质，就是决策能力。对于团队的发展战略，要有精确的把控和掌控力，要努力让自己成为一艘大船的老练舵手，更要让自己成为一个团队的主心骨。而且，管理者作出的决策要有前瞻性。在对团队的各项工作进行决策时，需要做到果断、科学与超前，正确率必须达到90%以上。一个人如果不能具备决策素质，哪怕他的管理能力再强，也不适合担当管理职务。

2．过强的领导能力

领导能力包括管理能力在内，但又不单指是管理能力，比如你要对公司、部门和团队的各项工作负责，制定并且不断完善相应的制度，理顺工作流程，而且要把各种规章制度都落实到位，结合成熟的制度去实施有效的管理。在此基础上，你的管理能力才可发挥积极的作用，才能有效地领导下属，对于各项复杂的工作才可以做到有效的控制，并在员工心目中树立一个令众人满意的领导者形象。

3．引领潮流的创新能力

管理者是团队的带头人，决定着团队的发展。那么，他就需要有打破陈规旧俗和带领众人进行创新的能力与勇气。只有创新，才能引领潮流；只有创新，才能摆脱危机。对于那些已经明显不适应团队发展的种种旧习，要敢于创新；对于不具备强大市场生存能力的产品，也要能够忍痛割舍，进行突破性的设计，要像苹果公司的乔布斯那样；对于其他企业的先进经验，要持有开放的心态，学习、吸收和借鉴，然后使自己的企业不断地成长和强大。

4．制订计划的能力

不光得力骨干需要具备制订计划的能力，管理者自身也需要具有制订计划的本领—而且他们所制订的计划又常常是高屋建瓴的宏大计划。因此管理者必须能够根据团队的整体规划，亲自制订详细的年度、季度、月度和周计划。这种能力未必有施展的空间，但你却要作好准备。对创业阶段的团队领导者而言，这更是一种基本素养，是决定一个小团队能否顺利度过瓶颈期的关键品质。因为在这个时候，员工基本上都靠管理者的能力来带动，对管理者有很强的依赖。

5．强有力的协调能力

协调能力其实管理的一部分。管理者必须能够出色地做好不同部门、不同利益群体之间的上下沟通与横向的协调，让大家团结一致，凝聚在一面旗帜之下，为了一个共同的目标相互配合。当然，最基础的协调能力是针对本团队内部的，比如作为一个部门的领导者，你首先要在部门内部建立顺畅的沟通机制，保证工作的顺利进行，再由点及面，在更广泛的层面去进行协调，展示你的管理素养。

6．督导和引导能力

这项品质需要管理者具有较强的专业能力—至少得等你胜任工作后，才可以培训自己的下属，引导他们做好工作，并督导他们高质量地完成分内的任务，来提升团队的专业能力。你要能够在团队内部给予下属全方位的专业训练，使他们的专业能力获得提升，而不是总依靠外来的技术力量进行指导—这会极大地影响你在团体内部的权威。

7．对事态的控制能力

管理者的另一项本领是：当事态的发展超出预料时，你可以全面而有效地控制，不使问题脱轨，造成难以挽回的损失，比如重大的管理失误和员工的违法行为，都是管理者要尽可能避免的。这需要你对风险有敏锐的预知，对危机有未雨绸缪的防范意识，对事态的发展有强大的掌控能力，从而使团队的一切事务井然有序地进行。

8．精确到位的分析能力

管理者不能当“糊涂蛋”，对任何事情都要有良好的判断和分析能力，对于各种问题都要有敏感的发现和解决能力，比如你必须根据团队的实际情况，比较准确地分析经营现状，然后找出团队在发展中的突出问题，而不是被手下的几份报告忽悠。你要在精确分析的基础上，结合实际，制定具体措施，作出奖惩，使团队中的每一个人都能自觉约束自己，高效地完成自己的工作。

9．总结和归纳能力

管理者必须能够完成团队的各项总结，归纳出公司的各种收益与问题，包括年度总结、季度总结、月度总结甚至是每周的总结等，交流经验，普及方法，找出问题，总结教训，并且提出改善的办法，拿出具体的措施。在这个过程中，对管理者而言，重要的是提出解决方案，让自己的助手去监督执行。

10．通俗易懂的语言表达能力

好的管理者必须拥有较强的语言表达能力，而且要通俗易懂让手下能听懂自己的核心意思。后者尤为重要，它能够帮助你在会议或谈话中一次性地阐述清楚自己发言的内容、整体的思路，简单明了地布置工作，发动团队成员。另外，一定的文字表达能力也是不可或缺的。你不能只靠秘书或助理来帮你起草文件，对于重要的材料你必须亲自起草，而且要做到层次分明、详略得当和重点突出。