●　成功的企业家第一个本领就是管理人

为什么你要懂得管理人？

为什么你要学会管理人？

理由很简单，因为人是高级智能动物，具有无法更改的“扩张性”—争夺利益，并开拓领地。所以，只要人多了，聚在一起就会有矛盾。矛盾往往就是由利益引发的。管理人的本质，就是管理利益的分配，让所有人都服从你的安排，这时你就拥有企业家的最基本的素质了。

1．管理人的重要性—控制“公司政治”

管理就是控制人的利益争斗。人们在公司内部为了各自的利益不停争斗，这是一种永恒的状态，因此就被称为“公司政治”。除了人与人之间，不同的利益阶层之间也存在着激烈的博弈。这就体现出了管理人的重要性。我们管理人的目的，就是控制住“公司政治”，让它良性运转。

2．优秀管理者的必修课—掌握管理生态

既然“公司政治”是管理的常态，也是企业的基础生态。那么，掌握管理生态，管理企业的员工，就成了一名优秀管理者的必修课。如何利用和控制员工，提升他们的战斗力，稳定公司的秩序，是所有的企业管理者都应该具备的核心技能。

3．成功的核心在于“控制人”

现在每个企业家都在讲“公司政治”，也都在研究“公司政治”。但是，把“公司政治”做好的核心是什么呢？如何才能成功地管理下边形形色色的人才？核心就在于控制。你能控制了人，就等于主宰了自己的命运，踏上了成功的正轨。

这对企业的领导者尤为重要。“公司政治”就是人的争斗，它主要表现在权力争夺、利益分配和人事调整等方方面面，整体上呈现为动态的利益博弈，领导者要驾驭局面，就得把这些不同的利益纷争、不同的人的竞争驾驭住—驾驭得好与坏，直接影响到自己管理的成败，事业成就的高与低。

能把人才管理、控制得当的老板，就能成功地使员工认同企业的使命和愿景，并且为了这些共同的目标，暂时搁置眼前的利益纷争，付出全部的才华，去共同奋斗，创造企业的辉煌，打造出大蛋糕。

能成功地在这种局面下管理人的老板，也能避免团队的动**、不安和损失，并最大限度地激发员工的热情和创造力，并且吸纳越来越多的优秀人才。

4．不会管理人，就给自己埋下了炸弹

一位不会管理人的老板，他的生活会有多悲惨？我可以告诉你，假如你不懂得管理人，哪怕你再有钱，公司实力再雄厚，在你的公司内部，也会出现利益冲突、失衡的状态。当正常的平衡制约关系被打破时，人们都为了自己当下的既得利益相互倾轧，彼此争斗，损人不利己。结果就是，骨干员工逐渐流失，人员跳槽率极高，企业的凝聚力遭到破坏，经营和管理都陷入瘫痪的状态，企业也失去了前进的动力。

深圳有一位老板是我的长期客户。他是一个很好的人，但管理上一塌糊涂。具体表现在哪些地方呢？比如在他的公司有一堆创业元老，都担任副总裁。他为了表现出自己与大家的平等，就和这些人（副总裁）拿一样的工资，但承担的压力和风险却比他们大许多倍。因为这些元老本质上都是打工者，不需要承担企业破产的风险（即便破产也有钱拿）。

而且，公司的每一个副总裁又分管2～3个部门，有管理的责任。总裁把工作任务分配给他们后，副总裁则甩手转交给下面的部门经理，工作完成后，副总裁也不仔细监督审查，直接让总裁（大老板）去管。

这叫什么呢？我的定义是“企业的吸血鬼”。过去的资历使他们拥有了这样的福利，但应该负的责任却消失了。总裁当然是不满意的，十分痛恨这种现象，也认识到了这种情况的危害。但他只能找机会训斥一下这些副总裁，拿他们也没什么办法。这表明，他已经失去了管理人的能力，企业的危机已经埋下了。从企业管理的角度看，很多公司在创业阶段表现得十分卓越，但达到一定规模后，都会出现停滞乃至突然崩溃的情况。这就是原因之一。

我帮他分析出现这些现象的原因：“他们是元老，也是股东，是跟你白手起家一起过来的。这就造成了一种错觉，他们觉得你们是一种亲密的伙伴关系，而不是雇用关系。时间长了，就觉得你和公司都离不开他们，即便犯了错误，你也不能开除他们。所以，这些人没了危机感，而你迫于面子，又不好强迫之，于是困局就出现了，炸弹就埋下了。”

“我应该怎么办？”他问我。

我说：“第一个作出改变的应该是你，你应该重新回到管理的角度，去运用组织学原理，去拿公司的制度说事，按照职能分工对他们提出要求。这才是名正言顺的，而不是总拿感情说事，总在私下沟通，这是没什么效果的。你要让自己成为裁判，裁判的对象就是他们的工作业绩，让他们明白，只有达成了既定目标者才有奖，达不成的则会受罚，采取铁腕手段，才可以驾驭局面。”

接着，我又帮助他分析了公司在组织设置和责任分工上存在着的诸多问题：

—副总裁太多，而且每名副总裁都分管几个部门。在这种结构下，虽然他们都听命于总裁，但副总裁之间的关系却有问题：互相牵制有余，协同不足。只要大老板不主动盯着，工作就会陷入停顿。

—这些人握有实权，但又对管理的贡献不足。而下边干实事的部门经理却缺乏独立的授权，只充当了一个跟班的角色。

—上述两条，导致了副总裁和部门经理成了不做具体工作的虚职，累死下面的员工和上面的老板。

由于存在这三个主要问题，就导致了企业很难培养出下边的职能部门的工作能力，使得重要的岗位人浮于事。在最上面的老板看来，就是干活的累死，不干活的闲死。而且，中间阶层不干活，最忙碌的就是老板和下边的普通员工。

5．管理人的最高境界是帮助他们“认识自我”

他需要一个整体的调整方案。最后我建议他，需要结合公司职能设置的需要，灵活地运用“公司政治”的手段，去管理这些有功之臣，引导他们重新认识自我，找到新的奋斗方向，提升他们自己的管理能力，进而改善企业的管理生态。

（1）对于公司的组织架构进行调整，暂时取消副总裁的职位，再把原来的15个部门合并成6个部门。

（2）让原来的副总裁每人担任一个部门的经理，并让原部门的经理去担当一个独立部门的副总，并授给一定的实权。

通过这样的改革，就让老资格的副总裁与后来新进的经理站在了同一竞争起跑线上了，让他们公平竞争。他们必须通过现在和未来的工作业绩证明自己的价值，而不是凭借自己过去的功劳。重要的是，考核必须公平，能胜任的人继续留任，不能胜任的则坚决降职或淘汰。只有抱定这样的态度，他的企业才能起死回生，重新恢复活力。

●　前提是识人

如果不能识人，不会识人，人员管理就成了空中楼阁。

那么，识人又是什么？

识人就是通过一系列的观察和考核，来识别和发掘下属的优势与潜能。从本质上讲，识人就是用人之长，把人才找出来，然后让他们最大限度地发挥作用，对你的事业形成助力，对你的公司产生帮助，并且让公司与这些人才共同成长。可以说，识人是一个成功的管理者最重要的能力之一。不会识人的老板，他也就不会管理人；无法准确识人的老板，他的企业也就留不住人才，失去了成长性。

具体而言，识人又分为四个方面：

第一，识别能力。

对于一个人（下属）的基本特点，特别是他的优势、特长有着深入的了解，作出成熟判断的能力。这一条对管理者是很重要的，我们对于一名员工的潜能必须拥有高度的预测和判断力，并要能看出这个人将来可以达到的高度。

第二，进行优势使用的能力。

也就是能否用人之长的能力。只是识人还不够，我们要尽可能地使他去做自己擅长做的事，并且为其发挥自己的能力创造一切有利的条件。这一条是识人的第二个境界，比简单的识人要高一层，代表了识人的实用性。现实中不少老总普遍存在这种情况：他们知道一个员工的能力是怎样的，也有很好的预见力，但就是不会用。那么再强的识人能力对他也是没有任何意义的。

第三，激励的能力。

把人才放到正确的位置就万事大吉了吗？不，我们还要注意到他们的实际需要，并且有针对性地采取激励措施，以激发他们的工作热情。这其中包括必要的奖励和全力以赴支持的环境，用福利解决他们的后顾之忧。

第四，促进他们成长的能力。

这是识人的最高境界，即我们不但能看到一个人才的过去和现在，还要看到他们的未来，并帮助他们实现这种光明的未来。好的管理者，需要具有这样的能力—他们要把优秀下属的成长和发展视为自己以及企业的责任，努力为他们创造发展的空间和机遇，促进和帮助他们成长。在这方面，容不得管理者有半点私心。

识人的等级—你在哪一级？

第四等级的管理者：他们对于下属根本不了解，或者知之甚少。有的人他们连名字也叫不上来，更别提不了解他们各自的优缺点了。所以，这类管理者不具备一丝一毫识人的能力，也很少激励下属并且给予他们成长的空间。

第三等级的管理者：他们具备了一些识人的经验，比较了解下属的特点。同时，对下属的长处与不足他们也有所了解，至少可以用其所长，把他们安排在能发挥他们才能的位置上，然后给他们一定的自由发挥的空间。但总的来说，他们与下属的沟通是不足的，在激励方面，虽有一定的建树，却无法再做得更好了。

第二等级的管理者：他们充分地了解到每一名下属的长处与不足，可以十分灵活地运用他们的优势能力，给他们一个足够的空间来发挥才能。并且，他们也能够经常地给员工支持和激励，让他们在这个团队工作得十分愉快。在识人方面，他们是出色的管理者，但却还未达最高的水平。

第一等级的管理者：这类管理者已经从识人进化到育人的境界了。他们不但对于下属了如指掌，能够做到人尽其用，总能把他们的特长发挥得淋漓尽致，而且，还可以提供给下属一个不断成长的空间，激励他们向更高的高度迈进。从某种意义上讲，他们是下属的授业恩师，对他们有知遇之恩，甚至有重塑一个人人生的能力。

我们知道，一个成年人的信仰、思维模式和行为习惯，往往已经基本定型了，他们不管遇到什么样的情况或外界条件的刺激，虽然会有改变，但都难以发生根本性的变化。可技能就不同了，这是动态的能力，是可以获得与失去的属性。因此，只要培养得当，技能终身都有不断提升的可能。

那些现实中的优秀人才，首先都是“选拔”出来的；其次才是我们“培养”出来的。弄清楚了这一点，你就会明白，发现和培养优秀人才的步骤就是先选择，再培养。如果事先的选拔失误，识人错误，选错了人，那么日后的培养注定不会有好的结果。

识人第一步：先看信仰，因为信仰是一个人的“灯塔”；

识人第二步：再看思维模式，因为思维是“船”；

识人第三步：最后看行为习惯，因为行为是“桨”。

简而言之，我们识人的目标，就是为自己的事业发现领导型的人才，并把他们纳入团队的成长之中。发现他们只是第一步，管理好他们才是我们最终的目的。因此，在判断与选择卓越人才的过程中，必须充分地考验他们的忠诚性，再量体裁衣，把他们放到一个最合适的位置上，发挥人才应有的效力。

●　发现有能力的人，并把他们聚拢到一起

我们知道，就算你的才智无与伦比的出众，远远地超越所有的下属和同事，你也不可能胜任所有的事情，并完成所有工作。我们不是神，我们都是人，这是世界的现实。即便乔布斯那样的人，也需要一个好的团队帮他完成设想。

所以，一个知人善任的领导者，他能做的就是发现尽可能多的强者，聚拢尽可能多的优秀人才，把他们组成一个强大的团队，才可以完成超过自己能力的伟大事业，即我们必须学会辨识强者，然后用好强者，因为成功就是让有能力的人替你把事情做成。