无数的案例告诉我们，某一个部门或一家有野心的公司要深入地发展和变革，不可能做到面面俱到，兼顾所有的利益和诉求。抓住最关键的部分，实现20%的重点突破，其实就已经是最大成功。对那些团队管理者而言，这个道理没有不明白的，问题是如何发现什么才是对于自己最重要的，找到那个20%是重中之重。

有位公司老总，他在广东开一家服装加工厂，去年面临转型的环境压力，成本上涨，利润下降，从开始的狂赚钱，到现在的不赚钱乃至赔钱。一句话：他需要变革了，不变就得死。但是他想来想去，觉得每一点都要变，到处都需要突破，否则还是过去那样。他没有找到重点，盲目融资五百多万，扩大生产规模，以为这样就能脱颖而出，解决困境。

但是事实恰恰相反，车间增容了，机床增多了，工人也增加了不少，利润不但没有上升，反而更加恶劣地下滑，很快就把他的工厂置于死地。赔了钱，破了产，他才明白，自己最该变革的，不是整个生产工厂，而是他头脑中的思维和他的管理团队。他需要突破服装行业的传统加工模式，找到一条高附加值的新路。投资不会多，但难度很大，不需伤筋动骨，可这种变革是最关键的。

有一条著名的二八定律，对此阐述得很清楚，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的。

犹太人信奉一条真理：78∶22的宇宙法则。世界上许多事物，都是按78∶22这样的比率存在的，他们永远占据20%的最优位置，只做最重要的事情，也就是拥有最关键的区域。

美国有一位企业家威廉·穆尔，他在为格利登公司销售油漆时，头一个月仅仅挣到了可怜的160美元。问题出在哪里？威廉差点为此崩溃，如果他不能弄清原委，他将很快赔光资产，从竞争中出局。此后，他仔细研究了犹太人信奉的二八法则，分析了自己的销售图表，发现他80%的收益只是来自20%的客户，他过去却对所有的客户花费了同样多的时间—平均用力，这是他过去失败的主要原因。

于是，他作出了改变，要求把他最不活跃的36个客户重新分派给其他的销售人员，而自己则把精力集中到最有希望给公司带来最大收益的客户上。不久之后，丰厚的回报就到来了：他一个月赚到了1000美元。

一项生意的成功，秘诀往往在于你抓住了最能赚钱的业务。威廉因为找到了助推公司成长的关键性业务，并连续九年从不放弃，最终成为凯利·穆尔油漆公司的董事长。

做生意是这样，团队的管理和变革也是如此。就像前面我讲到的，如果你盯着管理的每一个环节，试图将它们统统做得最好，那么很可惜，你得到的结果通常是竹篮打水一场空，哪一个环节都没有做好，团队的管理水平和业绩还在原地踏步，甚至变得更糟。

不仅犹太人是这样做事和管理的，世界诸多知名大公司也非常注重20%的关键部分。比如美国通用电气公司，他们在内部的管理上，永远把奖励放在第一，改革也常从奖励制度的优化开始。通用公司的薪金和奖励制度使得员工们工作得更快，也更出色。不过，他们只是重点奖励那些完成了高难度工作指标的员工，也就是可能成为公司支柱型员工的人才，这是一家公司或一个部门得以迅速成长的关键部分。

我们还有必要提一提另一家巨无霸摩托罗拉公司，它的团队管理文化认为，在100名员工中，前面25名是好的，后面25名差一些，所以应该做好这两头的工作。对于后面的25人，要给他们提供发展的机会；对于表现好的，则要设法保持他们的**。摩托罗拉的死敌诺基亚也信奉这一点，他们永远关注最优秀的20%的员工，并为他们设计出一条梯形的奖励曲线。

○　团队的成长，得益于20%的部分：关键人物、关键业务和最关键的计划。

○　团队的变革，要从20%下手：引进关键的制度，增加关键业务和制订最优计划。

在一次培训中，有位杭州的公司部门经理问我：“假如我们在作出调整时，所有人的利益都会受损，20%的关键性成长理论还有效吗？”这意味着一支团队要卷土重来。一些职业经理人的困惑就在这里，他们接手一个部门，第一眼看到的是一大群人眼巴巴地望着他们，希望在即将到来的变革和调整中，保证自己的利益。如果每个人的利益都要受损，其实已经意味着个人利益大过了团队利益。

那么，解开这个死结的通道在哪里？

1．最优化的人力资源配置

此时的带头人，不但要努力保持稳定的人力资源结构，更要保证人力资源的最优化配置。利益受损是一种共性，那么就不存在“照顾式”的情绪，一视同仁，以才待人，以清醒的头脑，明确20%的核心成员都是谁，将重点放到这里。

2．量体裁衣的理性搭配

剖析这些人有什么样的特点和优势，以便你采取相应的策略，剔除非关键的部分，不需将他们的诉求纳入变革的核心区域。在这个基础上，重点培养和激励这20%的骨干力量，充分发挥他们的骨干作用，从而带动另外80%的员工的积极性和创造性，实现变革目标，达到提升整体素质，提高工作效率的目的。

3．整体利益永远是第一位的，私利不被考虑

无论什么理由，一名下属甚至团队管理者的个人私利，都不得在变革的考虑范围之内。所有人都会受损时，就意味着无人受损，这是对公平从另一角度的解读。记住，你只需盯住唯一的变革原则：提升团队的整体利益，把握关键性的成长部分。除此之外，不管什么因素，在这个大目标面前，都轻如鸿毛，不值一提。

2007年，我所在的公司销售部门需要推出新的激励制度时，许多新老员工排着队找我提意见，主题就是诉苦，告诉我他们的工作很辛苦，每天奔波，风吹日晒，付出多但赚得少。现在，公司的激励制度将更加严格近乎有些不近人情，这让不少人无法接受。

我理解他们的心情，因为我也做过一线的销售工作，知道其中的酸甜苦辣。没有哪份工作是轻松好做的，客户要求越来越高，自然销售的提成就很难拿到了。我告诉他们：“对于大家的情况，我很同情，也感同身受，但公司是什么？是以追求盈利为唯一目的的组织，这里不是慈善机构，我们在制定规则时，在考虑员工的实际工作能力的基础上，最主要的原则就是你为公司贡献了多少，而不是这份工作有多辛苦。”

如果我不能保证公司的整体利益，即便暂时保住了这些员工的当前收益，随着销售的恶化，目前他们得到的这些，将来有一天也会全部失去，因为公司已经破产不存在了，他们也将失业。所以，这项新制度的推出，只有一个目标：奖励能力最强的员工，继续提升他们的销售业绩，淘汰平庸的员工，并激励那些潜力型员工，促使他们更加有效地工作。

很显然，当你接手这样的一项任务时，假如怀着一颗仁慈之心或企图照顾方方面面的“博爱”之情去工作，你所得到的，绝不会是一轮朝阳，而是残酷无情的最现实的失败打击。无论是业绩的提升还是内部的改革，抓不住最关键的部分，注定会失败。

CHAPTER ELEVEN