领导者要确定一种健康的奖惩机制，这是企业文化的重要组成部分，同时也是一座大熔炉，承担对员工的行为进行塑造的重任。团队文化在本质上就像一只手，它看不见，并不是明文规定的规章制度，而是实际发生的奖惩机制，这两者有很大的不同。你在确立规则，准备用惩恶扬善理顺团队秩序时，对此必须要有一个清醒的认识。

●　规则的确立，你需要奖惩什么行为？

（1）在由全体员工参加的一次公司大会上，老板说：“我们是新成立的公司，许多地方还很不完善，希望每一位员工都把这份工作看成是自己的事业，有什么新想法就提出来，公司一定会重奖的。”于是，几名年轻员工的热情受到了极大鼓舞，纷纷向公司递上了自己的建议书。但是，他们的建议却石沉大海，甚至招来了直接上司的冷嘲热讽：“你们如果把写建议书的精力用来多见几个客户的话，销售业绩也就不会这么差了。”

（2）某家公司对一批员工进行了表彰，但当中有相当一些人，在大多数员工看来是不应该得到奖励的，因为这些人的工作表现实在是太一般了，无论是业绩还是态度都是如此。于是，大家对此得出一致结论：巴结老板和上司，比卖力工作更重要。从这开始，该公司的风气就变得非常差了。

（3）小刘从一名普通员工很快升到了总经理秘书，她的地位和副总是一样的。总经理也总是人前人后地夸她：“小刘是公司最勤奋的人，每天总是最后一个离开公司。”于是，公司加班的人逐渐多了起来。但如果仔细看看，没几个是真正加班干活的，大部分留下来的，都在上网玩游戏、聊天。公司的“人气”旺了不少，整体业绩却并没什么提高。

从以上三种情景，我们可以看到，团队有意地奖励什么行为，其实就是在鼓励员工多发生类似的行为。同样地，团队惩罚什么行为时，就是希望在员工中抑制甚至杜绝类似行为的发生。

团队应该奖励的行为是员工参与公司决策，应该惩罚的则是那些溜须拍马、以公肥私的害群之马。对于一个新成立的团队来说，它的奖惩原则应该更为分明，凡是有利于公司发展壮大的行为，都应该鼓励；凡是有害于公司利益的行为，都应该惩罚。

通过奖惩规则，管理者要确立一种团队信仰，哪些行为是正当的，哪些事情不可以做，杜绝错误行为的发生，并让团队的奖惩行为与公司的发展战略相融合，互为依撑。

●　运用规则进行奖惩的时间

奖惩具有及时性，也就是说奖罚的时间很重要，对员工的行为需要及时准确地给予反馈，比如有一位员工，她的工作十分突出，但她的上司总是应付她：“我一定在下周的例会上要求总经理提高你的薪水。”可是几个月过去了，这事一直没动静，她再能干，工资还是不增长。虽然她的上司的确真心希望她的工作收到应有的回报，但正是因为自己的拖延，又过了一个月，这名员工跳槽了。

及时性是有效激励的一个重要指标。你站在员工的位置上，你会怎么想？两种选择：

A．老板看到你突出的工作表现，立刻发给你奖金；

B．老板答应一定要奖励你，结果奖金审批半年之后才到你的手上。

这两种奖励行为，哪一种更为有效呢？当然是第一种了。在团队奖惩中，延时的强化效果会逐次递减，如果半年后才得到奖励，或者半年后才被扣掉罚金，你想要的效果恐怕早就消失得无影无踪了。

●　我们奖惩的对象都有哪些

必须恰当而客观地选择奖惩的对象，因为你在奖励或者惩罚一名下属时，其实是在为其他的员工树立榜样。

我举一个自己公司的例子，在销售部门，有一个业务员，他的业绩第一个月占了整个部门销售指标的90%，后来连续三个月都保持占全部门销售指标的60%以上。在他看来，自己的所得和那些业绩远不如他的人相比差不了多少，但他所付出的时间和精力却远超那些人。

当这种情况反映上来以后，我第一时间召见了这名员工，宣布对他进行奖励，提升薪水，并且晋升他为销售部门的主管。如果我没有把他当作榜样，而是放任下面的业绩考核人员无视他的存在的话，就意味着我的团队并不鼓励这种拼命为公司创造利润的行为。其结果就是，所有的人都会变得懒惰和混日子，这位优秀的员工也会马上寻找新的单位，从我这里离开。

如果你总是激励那些不应该得到激励的人，从某种意义上说，就是对应该激励的人的一种惩罚。所以奖励对象的选择对领导者而言就显得十分重要。我们应该明白，奖励那些应该得到奖励的人，是一种树立榜样的手段，它有助于塑造被激励的对象甚至其他员工的行为。当员工知道什么样的人能够被奖励、什么样的行为能够被强化时，他也就自然而然地会向那个方向去努力了。

●　奖惩的方式十分重要

许多公司采取的奖惩方式大都与金钱有关，比如上下班的迟到早退，罚五元甚至一百元；当员工的工作表现突出时，就会发放奖金；当工作表现不佳时，就会在工资中扣一部分罚金，用以惩罚。

只有这种方式吗？不是的。奖惩有着多种多样的形式与过程，其中，团队主管的言行举止既是员工获取信息的来源，也是奖惩的方式之一，而且极为重要。另外，对员工除了金钱奖惩之外，给予职位的晋升、允许带薪休假、给其培训深造的机会、开表彰大会或者把重要的项目交给他并委以重任等奖励措施都可以很好地奖励员工，批评、降职、解雇等惩罚措施也可以对员工起到很明显的惩戒作用。

对于不同的员工和面临的不同情况，团队主管在进行奖惩时，也应采取不同的方式。例如，你面前是一位刚毕业的大学生，他在工作中难免会犯很多错，你就要多宽容他，激励他并适当鼓励他、委以重任和提供培训发展的机会。但如果是一个工作近二十年的老员工呢？你就要严格要求，并在奖励时，更多地考虑这名员工的生活保障，所以福利、保险计划等金钱激励恐怕是更合适他的方式。

我们要记住，奖惩员工必须要运用综合与有针对性的措施，这样才会激励员工，促进团队发展。而单一的奖惩方式有时候作用的范围只是针对少数人，效果不大。

●　领导者要控制奖惩的强度

奖惩当然要控制强度，因为针对不同的员工，奖惩的强度应当有所不同，而且不能厚此薄彼。

在我工作过的美国洛杉矶的一家公司，一名新员工由于忙中出错，在一份宣传广告资料上将公司的热线电话号码印错了。老板一怒之下立刻将这个人给炒掉了，并将炒掉的理由公布给全公司的每一位同人。但是没过几天，老板的秘书在写给《华盛顿时报》的一篇文章中也犯了同样的错误，就在大家瞪着眼睛看老板如何处理时，这件事却不了了之了。

事情被公布后，许多员工对此感到不可理解，同时也对老板的这种做法感到失望。公司对于不同员工的对待差别如此之大，而且相当不合理，使不少人为之气愤。事实上，这是我离开该公司不再担任公司行政总管，而下决心从事管理培训工作的原因之一。如果一家公司的惩罚制度完全是对人不对事，对不同的人处理意见完全不同，其后果的严重性，恐怕是作出这种决策的老板做梦也想不到的。

一个新员工和一名老员工犯了同样的错误，得到的惩罚强度会有天壤之别。老板根据自己和这人的亲疏关系来决定惩罚的轻重，并不看事情的错误程度，这是典型的人治，没有做到对事不对人。这样的奖惩机制，将不仅仅引起员工的不满，员工还会因为这种不平等离开你另谋高就，长此以往，公司的效益将会大幅度地下滑，公司未来的成长前景，一定是非常悲观的，让人看不到希望。