既然是奖励，就需要找到那个确定的责任人，不管是通过奖励确立绝对的权威，还是通过宽容树立法外恩典，你的领导力的体现，都必须附之有物，通过具体而明确的事件展示给员工一个形象化的你。因为下属在执行中通常的理解是：这件事是否与自己有直接联系，没有直接联系就没有责任；事情发生的过程中是不是自己所能够控制的？不能控制就没有责任。这是人们的一般想法，聪明的领导者须利用此点，进行富有针对性的管理。

什么是责任人？或者说，责任意识到底是怎么回事？有一位心理学家曾经做过一项研究，他们让一个人在大街上模拟癫痫病发作，想看路人会如何反应。结果，当只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%；而有五个旁观者在场时，得到帮助的概率却只有31%。还有一个例子，某公司网站上的联系电话错了，老板在公司的会议上说了这件事，可是第二天他一看，电话还是错误的，而所有的技术人员都在强调自己确实很忙。

●　责任不可稀释

无论什么事情，只要参与的人多，大家自然就会认为责任并不是我的，我不做别人也会做的；或者是，这件事是否需要我做，或是否与我有关呢？问题的根源就是：责任人到底是谁？

责任一旦被稀释，团队管理就成了无主之木、无源之水、无的之矢。在管理者对下属进行监督管理时，每项工作都应该有明确的分工，个人的工作岗位、工作内容、工作流程都要有严格的规定，每项工作都要对应到人。有这样一套完备的责任分工，以及完整的流程支持，即使某个环节的人员发生了变更，整个团队的工作运转起来仍然有效，因为每个环节都能找到相应的责任人。

责任的起点永远都应该是一对一的约束，所以让员工懂得责任的流程，对管理者而言就变得异常重要。员工在执行中碰到了一些具体的问题，我们不可能不让他们提出来，让其得到解答。但是，你作为一名团队的主管，又不可能事必躬亲，亲自了解和处理每一个细节。解决这个问题的最好方法，就是把重要的事情形成一个流程系统，比如准备事项要做什么，执行过程要做什么，首位汇总要做什么，每一个环节都要规定得清清楚楚、明明白白。

这不仅关乎责任人的定位，还关系到团队制度权威的建立。有了这一套流程，领导者就可以从细节中跳出来，有充足的时间在更重要的环节中展示其影响。同时，你还可以鼓励员工大胆和主动地做事。越是建立了相应的奖惩规则与责任人制度，就越应该给员工做事的自由。如果一个领导者总是含糊不清，员工能放开手脚做事吗？他的工作做不舒坦，在他眼中，你这个领导者的能力将会大受质疑。

结果就是：员工在做工作之前信誓旦旦，在工作过程中含含糊糊，做完工作之后必然是，做得好了大家争功，做不好时就相互推诿责任，一起跑得无影无踪。

有一家服装专卖店，有一个规定：在规定的时间内不满意可以退换。一个客户买了一件衣服几天后要求换货，但衣服已经洗了一次。店长很为难，因为这个客人是多年的老客户，于是就去问经理到底怎么办。遇到这种情况，如果你告诉她换货，店长就会有新的问题：“以后类似的问题是不是按你的方法无条件换货？那么我们店的损耗可就增加了。”接下来，你就会每天疲于奔命，不停地处理每一个细小的具体事务。

面对这种情况，你作为经理会如何处理？最好的办法是，告诉店长解决问题的指导方向：公司的规定是为大多数客户考虑的，既要维护公司利益，又要体现客户价值。然后，让店长去自己思考并寻找具体的解决方案。

在明确了这个大原则后，店长就会自己去想办法了，他要了解是不是售货员在卖货时没有把公司的规定说清楚，还得去询问客户对于衣服的真实意见，并向客户耐心地解释公司的规定。在这个基础上，他再根据具体情况作出恰当的处理。作为他的上司，你既获得了轻松的自我空间，又一定将责任明确到他的身上，同时你还建立了自己的权威。

●　权威与恩典：共存方才有效

管理者权威的建立，往往来源于在第一时间对下属的惩罚。你有惩罚或开恩的权力，这就是权威的一种内核。不过，科学的惩罚应该不能任由权力之手掌握，而是应该将它作为一种火炉：它只烫你碰到它的那一部分，而不会烫你的别处或者全身。

我们在作出惩罚时，不迁怒是一项基本原则，同时也不要大搞株连，一人犯错，九人遭殃。这对于领导力来说非常重要，会表明你是一个好领导还是一个坏领导。聪明和自信的好领导，在管理工作中，惩罚那些犯了错误的员工时，都会实事求是和就事论事，从不搞过度的惩罚，也不会连累别人。这样的好领导，他也会偶尔给自己的员工法外恩典，原谅他们并不重要的错误，在原谅的同时再指出员工的问题。虽然这种宽恕有时会违背公司的规章制度，但因为他施加得非常巧妙，所以一点都不影响自己的权威和形象。

如果我要对一名下属法外开恩，我一定会先跟他讨论具体的情况，确定没有误解事实之后，再责备部属的不足之处。在责备中，我强调所期望的正确行为，告诉他我对他的工作期待到底是什么样的，让他明白我对他的重视，同时让他明白问题在于他不当的行为，而不在他本人。

因为我们知道，责备的重点在于你要改变部属不良的行为，让他将工作做好，避免再次犯这样的错误，而不是去羞辱他本人，攻击部属的人格。这往往需要管理者发挥出极大的自制力，不论你有多生气，你都不应该乱发脾气。

比如当我能够控制住自己的情绪时，我就会考虑，这个员工的情况，是否需要我给一些法外恩典呢？假如它不影响事情的解决和团队的公正性，并对我的权威有益无害，我就会给他想要的宽容。但如果对我的权威不利，或者伤害到了其他人的利益，我将不会这样做。

当我们使权威与恩典共存时，作为管理者你一定要明白，想做到公正，你就必须约束自己的行为，使之成为一种标准和规范，发生问题后，你不是根据个人感情或者个人意识来行使手中的奖罚大权，而是应该严格根据规章制度进行。你需要民主公开，拒绝秘密奖惩制度。如果奖惩不公开，奖惩就失去了它在团队中的价值和意义。手中握有此利器的管理者，也将因此丢掉自己的权威和声望。

CHAPTER NINE