团队管理的核心是权力的相互制衡，而不是将工作分派下去然后等待收获，这一点你应当清楚。许多老板经常对我说：“赵老师，管理难道不是为了提高公司的效益吗？让员工将工作做好，就可以了吧。”道理没错，但如何分派工作，管理进度，还是要归到权力的分配上，总要有人去握住团队的权柄，替你执行这个规划。不管是一家大公司、一个大的部门，还是一个业务小组，都离不开权力的分配与制衡。

不过，制衡说白了只是一种利益上的协调制度，而不是完美的管理框架。

就算制度再完善的公司，其实际情况也可能并不理想，总会出现忽左忽右的症结，原因在于任何制度都无法避免人的因素。

有一种植物叫作艾菊，它原产于欧洲，花色金黄，药用价值极高，于是逐渐被移植到了美国、南美洲和澳大利亚等地。很快人们就吃惊地发现，它对当地的生态环境威胁极大：艾菊繁殖能力极强，迅速侵吞了大量沃土，若局势失控，当地其他植物可能会失去生存的空间；另外，艾菊体内含有吡咯烷生物碱，毒杀了当地不少无辜的牲畜。

当地人一筹莫展，无奈之下向专家寻求良策。专家的建议虽不可思议，但人们还是照做了。很快人们惊喜地发现，霸道强悍的艾菊变得俏丽可爱了，它既能温顺地生长于当地，又能跟其他生物和平相处。

原来专家的良策是引进艾菊的天敌——红蛾和叶甲壳虫。

这两种天敌都以艾菊叶子为食，是相互制约和依存的“冤家”。

这说明制衡须臾不可少，既相互制约又相互依存，即既相克又相生，世界才能和谐。

这个故事所蕴含的哲理，同样适用于改进和完善团队的管理方面。

1．制衡需要防止绝对的权力对团队的破坏

上面的故事告诉我们，任何时候都不能容忍一家独大，否则善即是恶，再好的植物一旦失去控制，将会变成破坏环境的毒草。法国著名的哲学家孟德斯鸠曾经对国家权力制衡原理说过一句话：“绝对的权力，导致绝对的腐败。”同理，在团队运行过程中，绝对的“独断”，终究难以逃过失败的厄运。

我国的企业家现在存在什么问题？我认为一个不可忽视的现象是，许多公司的董事会形同虚设，因为老板大多既是创业者，又是公司目前的所有者和决策者，同时他还有很强的控制欲，喜欢将具体的事务紧紧抓在自己的手中。

公司的经理人或者他的各级员工们再有能力，在他面前也只能俯首帖耳，亦步亦趋，不敢越雷池一步，因为他是当之无愧的权威，既是创始人，有着传奇的过去和过人的能力，又是威权集于一手的领导者，决定着自己的命运。这些条件同时出现在他身上，就会让他的权力处于失控状态，没人能够制约他，必然就让国内的公司拥有了全世界最高的经营和决策失误机会。

如果总结投资决策失败的老板们的经验教训，就会发现，他们对于利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼都是毫无节制、没有止境的，他们大多喜欢扩张规模，壮大气势，而无一例外地都忽略掉了稳步平衡和健康发展的重要性。他们认为自己是无所不能的，甚至有些人“拍拍脑袋”就能作出一些事关公司生死的重要决定，很少有人会跟手下进行深入的讨论，或者组建一支团队去做客观的市场调查。这就是许多国内公司“超常规扩张”的根本原因，其结果往往出现两种极端：一种是经过快速的扩张，创始人意识到必须引入新的机制，于是痛下决心进行改革，让出部分权力，让公司完成最重要的转型从而实现质性的突破；另一种则是公司所有者始终不肯让权，建立制衡机制，实现科学发展，于是在度过了疯狂的起步阶段后，管理方面便会漏洞百出、危机四起，最后轰然倒塌，走向灭亡。

因此，一支团队要想持续壮大，不断发展，就必须引进权力制衡机制，否则对于团队的利益将是最大的损害源。

2．最好的制衡是能够平衡各方利益

任何公司都是一个大团体，又下属很多小的工作协同小组，而管理者则是这个大团队多方利益的平衡者。你和员工不但要为大团队的利益服务，有时又不得不为小团队争取利益。

从团队的角度来说，其实对于管理者的希望是一把“双刃剑”。在培训课上，我告诉参与者：“公司领导从基本的层面上来说，一方面，他希望你可以带好团队、完成任务、达成目标，别弄得乌烟瘴气，大家各怀心事。但是在另一方面，公司领导也不希望团队抱团太紧、铁板一块、团队领导者的影响力太大。因为这样也会带来管理上的风险—有些公司高管一走，后面的人就跟着他走了，这样就会使团队领导者在公司的谈判空间急剧上升。”

在这方面，管理者的表现多种多样。有的人喜欢让团队的气氛和谐一点，上下级关系会处理得比较轻松融洽，团队看上去上下一心；有些领导者希望团队的成员之间相互牵制，所以希望他们之间经常会发生一些小的矛盾。要解决好这个问题，其实公司的体制在其中起着相当大的作用。

我们当然要了解一个公司的制度，因为这是制衡的基础。通过制度，明确地告诉员工，在我们的公司倡导的是什么。倡导员工发扬奉献精神，第一靠制度，第二靠榜样。有人做到了无私，我们就要把他找出来给一些鼓励。把那些表现好的老员工提上来，主要是因为他们能够把很多新人培养得非常胜任，他们不是自我中心主义者，而是大公无私。你如果不这么做，很多老员工就不愿意带新人，那么新人就会一直是新人，不会得到较快的发展。

当你需要平衡各方利益时，不要集权，而是要授权。但授权前必须做好准备，许多经理没有系统的授权计划，导致工作分配不当，或者选错了人，比如由几个人负责一项工作时，就很容易出问题。多数是因为分工过于笼统，责任经常互相交叉。要纠正这个问题，就须通过明确的分工来划分每个人的责任范围，或在同一件事情上，确定几个相关人员各自负责的环节，让你的手下不至于总是各自为战，出现权力和利益上的对立。

最大的也是最为普遍的一个问题是，管理者在给下属授权时，没有赋予实际的权力，这让员工无法完成所担负的任务。所以，责权永远都是对应的，你必须充分考虑到他完成任务需要做的事情，分配给他完成这项工作所必需的一些资源，并定期查看，分析和判断你赋予他的权力是太大还是太小了，再作出相应的调整，以免他获得的权力不足或手中的权力失去控制。

我在国内发现，不少经理经常是随便就把一项工作推给下属，自以为他们对工作的内容、可能出现的问题和工作要求一清二楚。可是这样做，不但收不到理想的效果，对员工本身来讲也不公平。因为员工也许需要了解更多的情况才能将这项工作做好。你对相关的技术与信息漠不关心，只给他们一个任务，就硬性规定周期和你想要的结果，却不关心他是否掌握了足够的相关信息，对员工来说这不是工作，而是一种“惩罚”。他会觉得你在整他，而不是在给他表现的机会。

公司主管在权力制衡方面经常犯的另一种错误就是下发任务时对工作的过程限制太死，使得员工难有回旋余地难以灵活地作出决定，只能不折不扣地执行上司的命令，每个环节和细节都要遵从上司的旨意。在这种情况下，当一名上司对自己喜欢的办法说得太多并强求手下照做时，就会让员工丧失自己去解决问题的兴趣。你要允许员工按他们自己的方式去成功，完成一项工作。

所以，你应该关注要做什么，而不是过多地去关心应该如何做—除非这个任务非用你的思路不可，比如客户点名要求采用你的方案和干预。而有些主管给下属压的担子太重了，要是他担负不了那么重的担子，主管就放弃管理的责任，把权力收回来，让旁人参与完成，否则无法完成权力就成了一种被浪费的资源，不能给公司带来利润。

对下属和权力的拥有者自然要进行适当的监控，这对权力制衡来说十分必要，同时也是一项需要你在实践中逐渐积累的技能。不过，对权力进行监控的程度，一般取决于任务的情况、有多少人来承担工作任务和环境的需要，而不是你随心所欲，想怎么做就怎么做。权力监控本身又是一种至高无上的权力，握有权柄的人在团队中一定要合理而且科学地运用，避免出错。

你既不可放任不管，以为工作布置下去，员工就会自动完成，无须监督考核，也不能检查和监督得过于频繁。如果你对监控的程度把握不到位，可以采取另一种办法：去和员工或者执行人共同商讨，以便达成一种权责平衡的共识。对于一名正在执行任务的属下来说，最难堪的事恐怕就是自己做完的事，上司检查后又让重做一遍，这有可能破坏上下级之间的关系和相互信任，从而引起权力上的对立，破坏团队的稳定。

如果你用好了权力的分配艺术，就能很快得到丰硕的回报。你将看到这种授权制衡的威力，你自己、下属以及整个团队都会取得成果。从此团队的工作容易管理了，员工的提升机会也增多了。在一支团队中，所有人都因为你的灵活管理有了收获。所以，管理者在团队建设和利益问题上，起着很大的作用，制衡的根本目的，是做好各方利益的平衡和一致，更好地保护团队利益。