●　拒绝承担个人责任的错误

在一次管理课堂上，我讲了这样一则短故事。

一位家庭主妇给客人端上米饭，客人称赞说：“这米饭真香！”主妇兴奋地告诉客人：“是我做的。”客人吃了一口，又问：“怎么煳了？”主妇的脸色骤变，赶紧解释道：“是孩子他奶奶烧的火。”客人又吃了一口：“还有沙子！”主妇又答：“是孩子他姑淘的米。”

这是最为致命的领导错误。管理者如果想发挥最佳的管理效能，个人应当勇于负责。

假如有一天，你的上司或你检查本部门的工作时，对员工很不满意（他确实犯了一些错误），这时请切勿怪罪该员工，因为最大的错误通常是你自己造成的—你负有不可推卸的管理责任。你首先要承担自己的责任，然后根据制度处分出错的员工，而且不要说这是你的上司要你这么做的，因为你才是他的主管。你可以指出某一条具体规定，详细说明他错在什么地方，并同时承认自己的失误，表明你和他共同来承担责任的态度。要记住，部下的错误，有时就是领导者自身的错误。

李嘉诚是一个非常宽厚的商人，也十分体谅部下的难处。

多年的经商经验让他深知，经营企业绝非易事，犯错是常有的事情。只要在工作上出现错误，李嘉诚往往会带头做检讨，将责任全部揽在自己身上，尽量不给部下留失败的阴影。他时常说：“员工犯错误，领导者要承担大部分的责任，甚至是全部的责任，员工的错误就是公司的错误，也就是领导者犯下的错误。”而李嘉诚之所以能主动承担员工的错误，与小时候在舅舅家那段打工经历是分不开的。

初到香港的李嘉诚，先是在舅舅家的钟表公司工作。少年时的他就非常好强，做事情总是想着如何超越他人，因为他不想落在别人的后面。自从进入钟表公司，李嘉诚就非常勤奋，在别人休息时也在学习与钟表相关的知识。他还自己认了一个师傅，只要有不懂的问题就去请教。师傅觉得李嘉诚非常聪明，而且很好学，就非常愿意帮他。

一次，李嘉诚趁师傅不在时，动手修手表，但他毕竟欠缺经验，不仅没有修好，反而一不小心摔坏了手表。见此情景，李嘉诚知道自己闯了大祸，他不但赔不起手表，还有可能丢掉这份工作。

师傅得知李嘉诚把手表摔坏后，没有骂他，只是告诉他下次不要再犯类似的错误了。师傅主动承担了责任，向李嘉诚的舅舅解释说是因为自己疏忽把手表掉在地上了，要求给自己处分，根本没有提及李嘉诚。

这件事情让李嘉诚终生难忘，本来是自己的错误却让师傅承担了下来，他觉得非常过意不去，就向他道谢。结果师傅告诉他：“无论以后做什么工作，作为领导者就应该为自己的属下承担责任，部下的错就是领导者的错误，领导者应该负起这个责任。”虽然当时的李嘉诚年纪尚小，根本没有完全领会师傅的意思，但是他记住了师傅的一句话：主动为部下承担过失的领导者，才是一个好的领导者。

现实中，当团队出现了问题以后，我们经常会听到这样的一些话：

（1）我以为会怎样呢！

（2）我以为他会做好的！结果没有！

（3）都是谁谁谁不对，我已经给他处分了。

（4）都怨谁谁谁，他不该这样做！

（5）都是谁谁谁的错，他没有认真去做！

（6）我没想到会这样，不是我的错！

（7）谁想到会出事呢？

当需要处分某位出错的员工时，我们也常会听到这位员工的主管讲：“哎，小刘，不是我要处理你，这是老板的意思，他非要这么做，我也没办法。”听起来，这好像全是老板的错，与自己没有半点关系。结果会怎样？是你在向手下暗示：之所以会出问题，是老板领导无方，你和我都没有责任。于是，员工在自己的潜意识中也会不由自主地认为：哦，原来我的行为是没错的，只不过不讨老板喜欢罢了。这对于他改正错误，没有一点好处。将来他还会犯相同的错误，说不定还会更加严重，直到整个团队的工作氛围全被打乱，员工渐渐变得不胜任—因为他错过了你帮他改正、与他一起面对问题的最佳时机。

请记住，当你和你的属下出现错误时，作为这个团队的主管，你就应该负起全责，所以一定要对自己的上司说：“这是我的错。”同时，要尽可能与下属共同承担责任，并要与他一起找解决的方法。

这么做的目的其实很简单，我们是为了让事情有一个明确的结果，将错事彻底厘清—找出方法，总结教训，汲取经验，提升工作能力，面对工作中的失误，而并不是要指责和惩罚哪一个具体的人。所以不要做总是在辩解的团队带头人，因为一个有效的管理者，他一定会肩负起自己的责任，并对事情的结果勇敢地负责。

●　没有培育胜任的人才

一个合格的管理者，他必须做到这一点：当他不在时，业务仍然能够有效地进行。如果你不能做到这一点，说明你忽略了自己的一项重大责任，替团队培育胜任的人才。

对于一名经理人或部门负责人的最大考验，不在于他自己在具体业务方面的工作能力，而在于他不在时员工的工作成效。因为一名员工有70%以上的培训需要靠他的直接上司来完成，而不是依靠人力资源部门。部门主管负责的是最为重要的专业指导，人力资源部门通常只是做一些基本的教导与培训。

部门主管工作的一个重要组成部分，是他把与本部门工作相关的知识和经验，无条件地传授给他的属下，而且，他也正是通过这种方式来不断地提高团队当中的个人和集体的能力的。他需要不断学习，并且把自己的知识和经验向下灌输，提升团队的整体能力。这是他要获取成就的重要来源，同时也是他在未来的工作中能够引以为荣的一项重要资本。

这恰恰就是培训的意义所在，那些只喜欢发号施令的管理者与擅长循循善诱的部门负责人之间的差距，就在此。一名优秀的领导者就像是引导者，与下属的每一次会面他都能看成是一次很好的指导机会，并且善于抓住一切机会，让下属的能力得到提升。

对下属的培训很难吗？有个主管向我诉苦：“赵老师，我没有这么多精力，培养一个人太麻烦了。”真的是这样吗？据我所知，最成功的培训，不一定要花费过多的精力和大量的时间，因为团队内部的培训可以随时随地随人随事地开展，我们称之为机会教育。就像一个好学生，他80%的学习都是在教室之外进行的。我认为每一位团队主管，都要让自己成为一名教师，教会员工在教室外学习的能力，并在工作中给他们所需要的学习工具。

一个主管每天必须做的工作，就是要花一定的时间在自己手下的培训上。你的手下不进步，你的团队就不会有什么美好的前景。培养员工让他们更胜任，这是一件急不得但却很重要的工作。不管什么时候，衡量一支团队成功的重要标准，都有一项：看他们的成员是否能进行高效的学习，是否可以在这里获得能力上的提升而不是毫无进步。

●　只想控制工作的成果

在一个部门内，如果你仅仅是试图控制工作的成果，眼睛只盯着最后的结果，而不试图影响员工的思想，去引导他们做他们应该干的事情，那么，这也是一项不容忽视的管理失误。人性因素是永远不可置之一旁的，任何一个经理人都需要去了解人的内心，即每名员工的心理，把握他们的思想动向，明白他们是怎么想的。而且，你要正确应对，采取恰当的措施，和他们实现心灵上的沟通。

“不要告诉我过程，我对那没有兴趣，我只要结果。”

“我不管你用什么方法，这件事必须办成！”

这样的话虽然说起来气势十足，但效果却非常差，这常是最失败的管理者才会讲的话。

若你如此想，结果可能是假的和空的。因为你要的结果可能是手下用不好的方法得来的。结果是不但不能让你满意，很可能还会给将来带来恶果—损害了其他部门或同行的利益，比如有违商业道德、侵犯公司规章制度、违法犯罪等。

对一支团队或一家公司来讲，经历许多年的历史才能培养一点点良好的传统，许多年的传统才能培育出一点点并不牢固的团队文化。如果因为你的不负责任，放任手下不择手段达到目的，破坏了这一切，你的罪责将远远超过那些做错了事的员工。所以，你需要让你的属下养成很多好习惯，因为这么做不但提升了工作技能，还可因此共同建立起一种优良的工作文化。

1．我们不能只关心员工的工作成果，而不考虑这个成果是用什么方法得来的。不好的方法一定会损害你属下的思想，伤害同事或公司的利益，甚至损害整个行业的利益，还会损害你的管理权威。

2．别只让你的手下做事，而却不告诉他们为什么。长此以往，不会有什么好的结果。手下的思想需要你的引导和启发，并规范他们的行为，提升其品位。要让手下养成正确的做事思想，因为只有这样才能真正完成目标和达到你想要的结果。

●　喜欢附和错误的一方

一般而言团队内部是很讲忠诚的，比如下级对上司要忠诚，服从命令。但这并不意味着你必须一直附和领导的意见或观点。当你在员工面前表现得总是去依从错误的上司时，他们对你的态度除了鄙视，恐怕还有失望。他们会想：我跟着这样的管理者，会有前途吗？他会不会为了自己的利益，不顾是非出卖我！

团队主管的价值之一，就是他必须能够给自己的直接上司提出问题，同时给出解决问题的方法。他需要辅佐上级，但不可以永远地附和。如果你总是无条件地听从上级的意见，说明你在这个位置上根本没有价值。一个聪明的领导，最终是不会重用你的。说白了，你可以大玩攀龙附凤之术，赢得暂时的立足，但从长远看，你失去的会更多，上下都不容你，结果只能是悻悻地离开，另寻他处。

不过，一个喜欢对领导的错误提出意见的人，也不见得就能“赢得制高点”。有时候，即便你要指出错误，纠正领导的谬误，也要注意提意见的场合、说话方式和态度。尤其要注意的是，在给出你的意见前，不要先下结论，要三思而行。

不可以讲的话：

“你说得不对！”

“这样做会出问题的！”

“这个方案不好！”

“解决问题的正确方法是……”“只有这样做才对！”

可以讲的话：

“我担心这样做会不会出……问题。”

“这样做您看行吗？”

“如果……做，您看这样会不会好一些？”“我还有另一个想法，不知是否可行？”

虽然在表达同样的意思、传递相同的信息，但后者明显比前者更容易让自己的上司接受，因为你采取的是沟通与商议的态度，语气平缓、柔和，避免了对抗。这样你就能既指出了领导的错误，在员工面前树立了好的形象，又不会激怒自己的上司，给自己挖坑。

●　管理僵硬：对每个人采取同一种管理方式

每个人的性格不同，表现各异，在职场当然也是如此。如果你看不到这一点，总试图以同样的方式去管理每一名属下，那么你一定无法取得成功。一个好的部门主管，通常能熟练掌握员工的个性差异，了解他们的优点及弱点，从而采取因材施教的办法，量体裁衣，对手下灵活管理，从而能够说服大多数人，建立威望。

在这个世界上，你不会找到性格完全相同的两个人。有的人好动，有的人好静；有的人粗心，有的人细心；有的人少言寡语，有的人唠唠叨叨；有的人很有耐心，有的人没有耐心；有的人喜欢权利，有的人喜欢金钱；有的人心胸开阔，有的人心胸狭窄；有的人喜欢向上爬，有的人则习惯于服从，即喜欢被领导着去做事。

也就是说，我们用人必须取之长。要取之长，你作为主管平时就得仔细地观察他们，多留意部属们的各种表现，比如性格、行为、动作、语言、思想以及他们是如何处理人际关系的。然后根据每个人不同的特点，尽最大的可能安排与之相适应的工作，同时用具有针对性的管理策略，在遵照大原则和团队共同规则的基础上，灵活对待，方能成功。

●　忘记了利润对于团队的重要性

公司是要赚钱的，不是慈善机构。你作为一名主管、经理、小组长甚至最高层的股东或老板，最重要的任务是什么？就是让公司盈利，所以至少你应极力地防止利润下滑。你需要告诉员工，并让他们清晰地了解到业务活动与公司盈亏的关联，他们才愿意努力提高效能，才能将自己的利益融入团体利益之中。

但是恰恰有一些做领导的，经常忽视这个根本原则。他们平时喜欢谈理想、讲未来，总是一厢情愿地将内心的愿景灌输给手下，并带着他们一起去实现。等到了无可挽回时才发现，一切都美好，可就是没赚到什么钱。这样的团队带头人为数不少，我在美国和国内，都见过许多。我称他们为理想主义者，就像你让一名艺术家去开画廊，他可能最关心的是一幅画是不是够美、是不是符合自己内心追求的艺术标准，而不是它能卖多少钱。事实也如此，我见过许多画廊倒闭，都是因为它们的老板是优秀的画家，却不是合格的商人。

说到底，公司的利润取决于产品销售额和所有成本之差。其实道理很简单，作为各部门的主管人员，他们应该致力于合理、充分使用团队的各种资源，尽可能地降低成本，杜绝一切浪费，并追求最大收益，因为这是团队成长的基础，也是每个成员价值得以体现的最大保证，除此之外，别无他途。在这个过程中，任何一点纰漏都会凭空增加成本，比如一个错误的决策、一些长期存在的不良习惯、不合理的流程、各种不统一的标准等等因素。

在这里，我说一下团队主管的四大职责：

（1）为老板创造利润；

（2）为社会谋求就业；

（3）为员工谋求福利；

（4）为消费者谋求品质。

公司没有利润，它就无法生存，利润是一家公司的命脉，当你接手一个部门或一家公司时，请一定再次对自己强调这一点，并将它当作最高信仰。

●　只专注于业务问题，却忽视了管理工作

我知道不少经理人，他们总是太过专注于具体的业务问题，以至于完全迷失了自己本职工作的目标：我应该做好管理，而不是从事具体业务。一个好的管理者，他应该在自己及他人遇到问题时，不忘自己的主要目标是什么。

无论你是什么出身，当你处在管理岗位时，你就不能只做你愿意做和擅长做的事。有些事虽然不是你的乐趣所在，你也要兢兢业业地去把它做好。一支团队主管，他必须时刻提醒自己，自己要做的是纵观全局，带领团队向工作的总目标迈进。

●　只是员工的工作伙伴

如果你只想和员工成为工作搭档和伙伴，除此别无其他想法，那我告诉你，你等于不谙管理之道。团队主管的职责，除了管理工作之外，还要深层次地去管理手下的生活及内心状态。

1．平时要注意观察属下的情绪

员工的情绪会直接影响到工作成效，对他们不仅需要在工作中进行监督和指导，还需要在生活上进行关怀。帮助员工快乐地生活，是主管的职责之一。《孙子兵法》中就说：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”几千年的智慧了，但是今天的不少企业领导人还是不懂这个道理，经常犯粗暴对待员工的错误。

一个合格的管理者应该勤于观察手下是否有异常的非工作行为，比如哪些情绪不对劲，是沮丧还是自负，然后采取适当的措施（像心理辅导等），建立良好的沟通管理，让员工的心声有畅快倾诉的对象。

2．你需要改善他们的工作环境和条件，并将你的管理知识和经验传授给他们

平时，只要情况允许，就应该多让员工参与你的决策工作。而且在紧张的工作中，千万记住，不要把他们累垮，不要将加班当成家常便饭。在工作之余，鼓励他们到外面吃午饭、喝喝午茶、呼吸一下新鲜空气，而且一些休闲活动可以叫上他们一起参加。当然了，也决不能让你的团队中出现闲得发慌的人。

3．管理者切记不要在下属面前摆出一副“我很累、很紧张”的样子，以免将不良情绪传染给他们

不少老板一进公司，就喜欢摆着一张臭脸，尤其是我国企业的一些管理者。他们觉得自己这样，就能给员工一定的压力和震慑，让他们卖力工作。

其实不然，效果往往适得其反。老板脸色不好，情绪不佳，员工本来放松的工作状态反而遭到了破坏。大家在紧张之余，会一直想：是不是我做错了什么？会遭到惩罚吗？忐忑不安之下，工作效率就会大受影响。

4．你需要从细微之处做起

我们可以制定一些对于员工表示关心的具体措施，比如当一名新员工到岗时，由经理以上的领导为他们做入职介绍；当员工生病时，你可以亲自为他准备病号餐、联系就医、到家探视、电话慰问等；当你对员工说话时，可以先询问对方是否能够接受自己的语气。再比如，当公司晚上加班的时候，主管可以问候一下加班人员吃饭了没有，要不要去买点东西吃，加完班怎么回家，需不需要找车，等等。真正的关心，往往来自细微之处，而不是几句大而无用的空话。

5．关心员工工作能力的提升

员工出来工作的目的，除了要保证生存所需外，还希望能学到东西，求得职业发展。每个人的心中都有一个关于事业的梦想，这一点你必须清楚，然后正视。所以，当一名员工在工作中犯错时，他们最想得到的其实不是避免批评，而是希望有人能立即给他指出来，实质性地帮助他进步，改善工作，让他在职业生涯中能有所收获。如果你对他们的工作过程漠不关心，只追问结果，拿他们当提供利润的工具，利用完了扔一边了事，那么员工是很难对公司保持忠诚度的。

●　没有订立工作和行为的明确标准

如果你不订立相应的规则和标准，却强制性地或随心所欲地要求他们必须完成什么工作，那么管理将会陷入一团混乱。因此你需要归纳和妥善地订立行为、工作标准，并坦诚地与手下沟通，使他们每个人都乐意遵守工作标准，那么团队的业务就一定会日趋发展，你的管理工作也会更加顺手。

标准象征着一家公司的品质，这也是团队的尊严和誓约。如果管理者的要求模糊，从成员那里得到的回应亦会模糊。如果你要求的只是那么一点点，那就别指望得到更多。请勿惊讶于你从员工那里得到的是那么少，因为你当初要求的就只有这么多，怪就怪你自己，而不能一味地责怨你的员工。

●　没有对下属进行训练

团队管理者面临的两大挑战是：你需要不断地促使员工达成规定水准以上的绩效，然后督促他们持续不断地保持这种绩效水准。如果你想让自己的属下达成标准以上的绩效，那么你必须让他们养成忠实地执行命令和严格遵守各项规定的好习惯。想想看，你做到了没有？怎样培养员工良好的工作习惯呢？下面这些办法，是经常被管理者忽视的：

形式化：每一个人都必须按照事先规定的形式去做，而不是随心所欲。

行事化：当形式化认真地持续一段时间后，就逐渐演变成行事化了，员工需要为做事而做事。

习惯化：当行事化行为持续一段时间后，每个人就会养成一个做事情的好习惯，团队的执行力也就有了保障。

●　一味地宽恕那些不能胜任的员工

你要知道，“有效的对立”其实不是加剧团队空气紧张的罪源，而是一种管理技巧。当某人的行为出现问题时，你想去矫正，就应立刻告诉他，批评之后，再鼓励对方积极采取比较正确的行为。而当这名员工实在不能胜任时，你就不能宽恕，否则就等于纵容。

遗憾的是，许多管理者难以做到，他们总是在比谁的“狭隘的爱”最多。他们在无形中纵容了不胜任的员工，原因是这人身上有让自己认为的优点。于是，他冤枉地做了一名滥好人，最后造成了工作上的失误，影响了公司的整体利益，也没有获得对方的感恩。因为一个不能胜任工作的人，就算他被格外开恩留在这里，也是不会感激那个施恩者的。

团队有其组织伦理，其中很重要的一条就是：要当员工的上司，而不是他的哥们。在一支团队中，任何人都不能破坏规矩，如果有人违反了规矩而你不做处理，这本身就是在破坏规矩，是非常要不得的。

在这里，你很有必要了解一下破窗理论：环境具有强烈的暗示性和诱导性，我们必须立刻修补好第一扇被打碎玻璃的窗户，否则，会有更多的玻璃被打破。在组织中，制度第一，感情第二。一个只讲情理不讲规则的管理者，他本身也在逐渐变得不胜任。要知道，一个所有的人都能够做到基本胜任的组织，它的效率和效果要远远地高于只有几个人胜任或超胜任的组织。

而且，当你宽恕那些平庸者和犯错的手下时，对于能胜任和工作努力的员工，则是一种不公平。纵容不胜任者就是在制造不公平，你的部属通常不怕苦、不怕累，但他们就怕不公平。

●　只知道赞赏绩效最优的员工

只要你的员工达到相应的工作目标，哪怕有些不如意之处，你也应该及时给予赞赏和鼓励，而不应只表扬那些做得最好的人。只要他们的绩效适当，有一定的贡献，便应该给予嘉奖，当他们再次达到新目标时，就给他更多的嘉奖。

有两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲儿，把剩下的3只也打倒。教练乙则经常对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只呢？结果，教练甲训练出来的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员却打得一次不如一次。

像教练乙这样的主管，现在到底有多少？他们很像一些学校的老师，只关心尖子生和优等生，对于中游以下的学生（哪怕他们学习刻苦）也不闻不问，冷眼相视。功利的管理态度，会在团队内部制造另一种不公平—那就是绩效歧视。

●　试图去操纵员工，这是最不可原谅的错误

美国管理学家泰罗有一句名言：“为了提高效率，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权，例行和常规的权力均由部下分享。”身为经理人或部门主管，许多人常犯的一个错误就是，他们采取了一个拙劣的方法—为了工作效率，不停地强化控制，使职工觉得自己受到了操纵，从而产生极为不利的影响。

管理者如果把自己当作团队的监工，往往就会独揽大权，并把所有的员工都看成是为自己服务的，像是在看家，而不是在公司共事。这样的上司，恐怕永远都成不了一名好的管理者。因此一个高明的管理者，他首先要明白一点：我的工作是在管理，而不是专制。所以他必须学会分权与授权，想办法激发员工的主观能动性，从而提升他们独立处理工作上事务的能力，鼓励他们大胆去做。只有让员工感到自己是主人的团队，才会有强大的竞争力。如果你把员工当木偶，员工早晚会把你当作暴虐的商纣王和隋炀帝。