我在具体的管理工作中，始终会对自己的角色有一个明确的目标定位，因为我知道管理者的目标定位是团队管理工作的基础，一个好的管理者，必须像“变形金刚”那样，哪里需要他，就要在哪里出现，并且是以不同的形式出现，扮演各种角色。其中最重要的就是三种角色。

●　循循善诱的老师

管理者在团队中需要扮演好的第一个角色，我认为是善于引导的老师，而不是疑难问题的解答者。

为什么这样说呢？假如我现在问你几点了，你会怎样回答我？恐怕会有超过99%的人，会看看表再告诉我一个准确的时间，十点了，或者下午五点。而不会有人问我：“你为什么没有手表呢？为什么不去买一个挂钟呢？这样就能自己随时掌握时间。”这就是两者的区别，同样也存在两种管理方法：前者第一时间给你解决问题，告诉你答案；后者引导你自己解决问题，从此不需要再去问别人答案。

聪明的团队主管，擅长启发有问题的人自己去寻找解决问题的途径，逐渐提高解决问题的能力。在团队中，他们就像一位传道授业解惑的老师，希望用一定的时间，逐渐提升员工的独立工作能力，而不是当他们的保姆或者自动解读机—这样不但很累，对团队来说也很危险。

我刚进入CVS Caremark公司时，没什么经验，尤其是对公司的情况不太熟悉。有一次我遇到了一个工作难题，一时想不出什么好的办法，就去找当时的行政部总监。我把事情陈述了一遍，就问他：“您看我应该怎么办呢？”

实际上，这是很平常的一件事，在其他公司也常会遇到，新人初来乍到，对做事的程序不太熟悉，就需要询问公司的老人。但是总监先生并没直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你觉得应该怎么办呢？”我当时有点蒙，心想：“我跑来问你，正是因为我不知道该怎么办，你怎么把我给顶回来了呢？”我只好如实回答：“正因为我不知道该如何，才来征求您的意见。”他还是那副表情，让我回去好好想一想，等实在想不出来，再来找他商量。注意，他用的词是“商量”，而不是让我找他问“答案”。

起初我很生气，心想：“这家公司怎么会有如此让人气愤的总监呢？我找他帮忙，他就这样把我打发回来了。这件事情对他来说，肯定很简单，直接告诉我答案不就完了吗？”但他却没有那么做。无奈之下，我只好自己想办法，结果还真想出来了一个方案，针对该公司的现状，我做了一份行政管理的动态分析报告。

第二天，我把我想出来的方案对他讲了一遍，然后征求他的意见。结果他听完又是一句：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又来了句，“回去再想一想，我们公司的行政人员不可能只用一把刀子去切蛋糕，你再多想几个方案。”

没有别的选择，我只好再回去仔细地琢磨，不断地逼自己，挖掘自己的潜能，结果还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当时我就在想，原来我竟然可以自己做到，而不只是从上司那里接受一个命令回来执行。当我拿着五个备选方案再度找到他时，他很认真地接待了我，听了我的思路，又帮我分析了这些不同方案的优点和缺点。

最后他对我说：“赵，我只是在帮你分析利弊，具体采用哪一个方案，还要由你自己来决定，我不替你拿主意。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为CVS Caremark公司找你来，不是让我告诉你应该怎么办的，而是要你来告诉我该怎么办。”

这次经历对我产生了强烈的心理冲击，因为我了解人的本性，每个人都想在自己擅长的领域表现自己，对自己的强项都有想展示的冲动，就算他是一个谦虚内向的人也不例外，何况是那些位居高职掌握权柄的管理者呢？也正因为如此，国内很多主管负责人都喜欢显示自己解决问题的能力，通过展现这种能力来换取成就感，毫不考虑下属的成长。他们觉得，我就应该把自己的能力展现出来，言外之意，这个问题除了我能解决之外，你们这些干活的都不行，只有我能解决，给你答案。

当然了，这样做可以使问题在最短的时间内得以解决，员工第一时间在你这里得到了答案，回去一试果然奏效，工作很快就有了成果。

可结果呢？当员工再次出现问题时，他还是不知道该怎么办，只好又跑来求助上司，久而久之就形成了一种可怕的习惯以及一种不良的团队风气：员工遇到难题找领导。你要知道，管理者解决一个部下的问题很容易，时间也宽裕，看上去似乎很轻松，但是有十个这样的员工怎么办呢？那时这个上司就成了焦头烂额的救火队员了。

这跟溺爱孩子的家长是一样的，许多小孩子虽说长大了可他们却什么也不会做，责任不在孩子，是他们的家长没有给他们锻炼的机会，从小到大，什么事情都是别人包办的，大事小事家长皆伸手代劳，好像孩子只是一个宠物，不需要思考。长此以往，家长累，孩子傻。员工和孩子一样，既需要照顾—增强他们的信心，又需要锻炼—锤炼他们独立解决问题的能力。所以在跨国公司里面，衡量一个管理者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题的方法，让部下具备解决问题的能力，这是一个极为重要的问题。

我们要明白，员工的职责并非坐在那里等着你给他安排工作，告诉他结果，也不是你这个上司说怎么办就能怎么办。否则的话，一支团队中将充斥着只有躯壳没有脑袋、没有主动性和积极性、不会思考的行尸走肉。对管理者来说，这很累；对员工而言，他们没有前途；对整个团队来说，则是一种不幸。

就像我在前面提到的买钟思维，就是要教会员工做事情时独立思考问题的方法，而不是直接给他们答案。在CVS Caremark公司里，始终存在这样一条原则，它时刻会提示员工自己掌握的“时间”而不是问别人，这样的管理者才是真正胜任的。后来，我始终坚持和贯彻这个理念，同一个问题，我教会了他如何思考，那就基本上做到了一劳永逸，他就不会再找我问第二次了。

许多团队主管不想做老师的原因，是因为这样做代价比较大，比如明明5分钟就能说清楚的事情，如果去引导员工自主思考，有时却要花费好几天的时间，而且还要经历一个复杂的过程。所以他们宁可直接给出答案让员工去执行，也不愿意消耗自己的精力。但是从长远看，收获却是巨大的，因为员工的思维方式和工作方法慢慢地就向好的方面发展，他会逐渐改掉过去只会问问题的坏毛病，如此一来组织效率也提高了，从而给管理者实施无为而治创造了很好的基础。这才是一个好的管理者应该做的事，当老师可不是做呵护孩子的父母。

记住，管理者需要启发部下去找到解决问题的途径和方法，而不只是简单地告诉部下该如何去做。

●　分享知识的兄长

管理者需要将自己的知识和技能与下属分享，促进他们的进步。他既要懂得怎样引导员工自主思考，还要明白主动分享经验的重要性。如果能把你学会的东西、把你掌握的知识和技能手把手地教会别人，你就是一个好的上司，这是你应该扮演的第二个角色。

我在CVS Caremark时，始终在鼓励这种行为，所以我的属下晋升得特别快，他们甚至有的人后来都超过了我的成就，成为公司里非常重要的角色。在这里的经历，让我习惯了毫无保留地跟别人分享我们的知识和经验。在离开CVS Caremark公司以后，我为国内的企业做过很多管理咨询项目，客户最后都发出感慨，认为我与其他的管理培训顾问最大的区别，就是我对于所有的问题都是有问必答，只要是我知道的，我都会倾囊相授，告诉他们这是怎么回事，将我的所见所闻，全部输送回国内的公司。

一个合格的管理者，他应该具备把普通人变成训练有素的优秀员工和专业人士的能力。当然了，这种分享知识的背后，要有一个价值观的认同和公司制度上的保障，即一家公司中应该有一定的共享人性善的价值观，让分享知识者得到应有的回报—不会出现教会了徒弟，却把师傅饿死的现象。只有这样，管理者才愿意跟下属分享知识，帮助公司培养更多的优秀人才。

●　表现到位的朋友

有一位公司老总告诉我，他去年招了一名很有潜质的员工小牛。小牛毕业于名牌大学，为人谦虚，工作起来干劲十足，来到公司两个月的时间，就完全胜任了工作，对于业务的开展很有想法。这名老总对他非常重视，觉得这个人值得培养，平时免不了就给他开些小灶，有事没事就带他出去吃饭，生活上也很关心，就像朋友一样，还借给他一笔钱解决家庭遇到的困难。

他本以为自己这样做，能激起小牛更大的干劲，努力给公司创造更高的效益，在机会合适的时候，就提拔他当部门经理，赋予他更大的权利。但令他没想到的是，没过多久小牛就像变了一个人似的，工作态度松弛了很多，不再像以前那样拼命努力了，反而在公司有了一种优越感，私下跟同事聊天的时候，总强调自己跟老板的关系有多么亲密，渐渐地在公司就有了不少传闻。这位老总得知后，非常生气，把小牛叫过来训斥了一顿，不久就把他辞退了。

他困惑的是：如果你是一家公司的部门主管，你会跟属下做朋友吗？这是一个答案很多却难有公论的问题。不少做老板的都有同感，和下属距离远了，他们说你不近人情；距离太近，拿他们当朋友，又怕出现“近之则不恭”的情况。

在这里，涉及的其实是管理者应该扮演的第三种角色，如何关心员工才算到位。我们可以做他的朋友，但一定要保持合适的距离，即在不降低自己管理权威的基础上，在某些时段或某些问题上，成为自己属下的朋友，而不是不分公私，靠得太近。那样，你将会让自己的员工迷失定位，给他一种受照顾和偏爱的错觉。由此造成的后果，应该由你自己来承担，而不是一股脑儿地推给手下。

另外，管理者在与手下做朋友的前提下，当手下的工作出现问题时，应该毫不客气地指出来。有时候，你需要演一个恶狠狠的角色，哪怕你是装出来的。

CHAPTER FOUR