阶段1到阶段3，我们在解决员工工作技能不足的问题，让员工变得能够自主思考和行动。但员工培养不是到这里就能结束的。

接下来，我们有必要继续培养老员工，让他们能够自己培养新员工，这样，上司的工作也能变轻松。

对上司和组织来说，培养不出人才是很糟糕的事。

有的上司认为，“与其教给老员工培养新员工的方法，还不如自己亲自来教，这样又快又能出成果”。于是把所有工作都包揽了。短期来看，这样可以快速产出成果。但长期来看，因为工作量大，上司自己的工作表现都可能变差。

正是因为没有培养出能带新人的老员工，所以随着新员工的增加，上司的工作量也会增加，很难保证持续做出工作成果。

读到这儿可能不少人疑惑了：“进行了阶段1到阶段3的教学，员工已经能够很好地完成工作了，不教他们培养新人的方法也没关系吧？”

这里需要大家明白的一点是，工作做得好的人，不一定教得好。

正因为工作做得好，他们不理解那些做不好的人为什么会停滞不前，也理解不了完不成工作的人的心情。

自己干得好和教得好，是两个完全不同的技能。

所以，即使是工作完成得很好的员工，在对教别人这事上，有时还需要不断练习。

那怎么做才能从单纯“做得好”变成“教得好”呢？

其实这个顺序，大家早就学习过了。那就是把“成长5阶段”的阶段1到阶段3教给员工，并且让其实践。

你可以推荐员工也读这本书，或者直接总结目前为止的流程，和员工一个个进行确认。

最重要的是，要把握教学对象的现状，回归能做到的工作部分。

首先要让员工学习前两个阶段的“基础操作”教学法。

只要按照“成长5阶段”进行训练，大家都能学会怎么带人。

对上司来说，员工成为重要的工作力量；对员工来说，也能通过教学进一步提升自己的工作技能。