万达制度最大的特点就是我说的有用。万达有一个万达学院，投了十几亿，同时可以容纳几千学员，学院院长让我提两个字，我就提了两个字——有用，这就是万达学院最大的目标，别整了半天没用，培训完和没培训没什么区别。

制度也是一样，有制度和没制度没什么区别，这个制度就是失败的。我们一定要做到操作性极强，万达所有制度都要上信息中心，运用到网上去。

——王健林讲“创新的企业管理”解密高速发展和超强执行力

万达非常重视企业制度建设，王健林刚进入企业的第一周就搞了一个名为《加强劳动管理的若干规定》的规章制度。经营万达20多年来，王健林搞出的制度更是数不胜数。

数量上有了保障，质量上也要提升。如今，王健林规定平均每两年就要修订一次制度，因为企业在不断发展，制度也要随着更新，有一些过时的要删除，有一些缺少的则要添加。修订制度的参与者从王健林到总裁、副总裁，以及各个部门高管，一般历时三个月左右，每年的九月开始。

王健林一直在强调，制度的字数不能增加，还要把事说清楚，要说有用的话，要有可操作性，实用第一。

万达商业地产有一个关于投资的制度，这个投资制度在修改之前只是简单地说明必须做什么样的投资，但事实证明并不好用。于是，在十几年前，万达就把它编成了“商业地产投资100问”，后来又把它合并成“商业地产投资50问”。这50个问题，包括了天上地下的所有问题，且解释得格外清楚。比如，土地六通一平，地下有没有障碍物，有没有配套设施，当地的建设成本是多少，人工成本是多少，税费是多少等。这50个问题都规定必须用数字回答，“大概”“基本上”这样的词语禁止出现。那么，若能把这50个问题搞明白，这个项目也就再清楚不过了。更重要的是，等新员工来到这个部门后，只要弄清楚这些问题，就可以很快投入操作。

再以万达的规划设计制度为例，万达把万达广场、万达酒店、文化旅游项目的投资分别划分成三个级别：A级店、B级店、C级店，划分级别之后，每一个等级都会制定若干条强制条款和非强制条款。例如，有很多消费者觉得万达的地下停车场特别敞亮，赞不绝口，殊不知这也是多年摸索出来的结果：万达规定停车场的高度必须达到4.8米，而一般停车场的高度只有3.6米，为什么万达一定要做到4.8米呢？这是为了若干年以后能够安排机械停车位，倚仗成熟的技术，如今两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。

万达的商业管理现在全球排名第二，至2014年年底随着商业地产面积达到全球第一，万达将成为全球最大的商业管理企业，而其在历史发展中也形成了十几本自己的制度，例如开业手册。

万达的开业手册不是只有简简单单的几句话，每本有三四万字，甚至连在开业多长时间之前商管进场也有清楚的规定。A级店提前多少，B、C级店提前多少，进场后要做什么工作，从第一周一直到开业后，每一周抓什么工作，每一个月商家达到什么程度，完成什么样的评估等，只要照着制度执行就行。万达开业手册最大的好处就在于，照顾到了没有参加过开业的新员工，无须特意教授，新人拿到这本制度后，就会清楚地知道应该干什么。除开业手册之外，招商制度、运营制度、内装装饰等，都规定得非常细致周到，包括图片和操作流程，完全简单易懂。

如果有制度和没有制度区别不大，那么这个制度就是失败的。只有做到操作性极强，才能真正发挥辅助经营者管理企业、规范执行的重要作用。

为了强化企业的基础管理，海尔集团于1991年创立并推行了“日日清”管理控制系统。这一系统的核心是在人和事之间建立直接的联系，通过管事来实现管人的最终目的。这一系统的具体内容可以概括为：总账不漏项，事事有人管；人人都管事，管事看效果；管人凭考核，考核为激励。

“日日清”管理控制系统分为以下三个部分。

一、总账不漏项，事事有人管。

海尔首先把企业内的所有事物按事（软件）与物（硬件）分为两类，建立总账，使企业运行过程中所有的事物都能够在人的视野控制范围内，然后将总账中所有的事物通过层层细化落实到各级人员，制定各级岗位职责及每件事的工作标准，每个人根据不同职责建立台账，明确管理范围、工作标准、工作内容、计划进度、完成期限等。

海尔把企业的整体工作分解成一个个基本要素，在进行明确合理的分工的同时使每项工作定量化、标准化、规范化，建立责任制，在分工明确和责任到人的基础上，产生整体效益，这就是人事管理的首要任务。

二、人人都管事，管事看效果。

“日日清”管理控制系统在实施过程中要求所有人员都必须依据控制台账，开展本职范围内的工作。每个人的工作指标明确，就会在工作中既感到适当的压力又具有相对的自主权。在这种相对自由的环境下，员工可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的积极性，最大限度发挥创造性，并力求在最短时间内，完成达标甚至高于标准的工作。

海尔对管理人员是用月度账加日清表进行控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交给上级领导考核，没有完成的必须说明原因及解决办法。对生产工人则是用“3E卡”控制，此表由检查人员每小时一填，每天结束将结果与标准一一对照落实，并记录下来。先由工人自我审核，随后附上各种相关材料或说明工作绩效的证据，报上一级领导复审。

这种管理制度既有严格的管理标准，又有相对的自主权；既包含着对员工人格、劳动及才能的尊重，又尽可能地人尽其才，最大限度地发挥每个员工的积极性、主动性、创造性。

三、管人凭考核，考核为激励。

海尔十分注重对员工工作绩效的考核。当管理人员和生产工人对工作自我审核后报上一级领导复审时，上一级领导将其工作进度、工作质量等内容与标准进行比较，评定出A、B、C、D不同等级。

复审并不是重复检查，而是注重实际效果，并通过对过程中某些环节有针对性地进行抽查来验证系统的受控程度，以强化企业整体管理。复审是“日日清”管理控制系统的关键环节。

海尔采取计点到位，一岗一责，一岗一薪的分配方式。通过复审，员工一天的工作成绩及取得的报酬也就显示出来了。管理人员根据不同岗位的工作要求确定基本薪金标准，再依据工作绩效考核计算实得报酬。工人工资每天填在“3E卡”上，月末凭“3E卡”兑现工资。

最具动态特色的是，生产线上工人的工资都是根据质量责任价值券和“3E卡”每天计点到个人。工人人手一本质量价值券手册，其中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任及每个缺陷应扣多少钱。质检员检查发现缺陷后，当场撕下价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作员和质检员进行罚款。

制度如果不实用，便是一纸空文。海尔集团这种严格的制度管理和激励方式，不仅成为海尔造就名牌的坚实基础，而且使得企业的运行从无序到有序，从有序到形成体系，从系统实施到逐步演化成每个员工的自觉行动，最终实现成功的一跃。