规矩定了，关键看敢不敢较真，这就看管理水平。比如，我们有的影城某一年可能指标定高了，有一部分影城算下来一分钱奖金都没有，干了一年了，敢发和敢不发都要较真。在万达没有情面讲，都是按制度行事。

所以，在万达有的总经理比总裁、副总裁拿得多，同样在一个公司里，别人的薪金可能是你的三倍，慢慢就习以为常了。再比如招标，一次电缆招标额度很大，我们要求就是前三名单位，有个主管副总裁想让排名几十的单位中标，他找这个做工作，找那个做工作，而且趁招标经理出差的时候，说你不能跟总经理说。副总觉得过线了，想来想去也没报。后来，这个事暴露出来，二话没说开除。你带头违反制度，副总裁也不行。万达就是敢较真，严格实施奖罚。

——王健林讲“创新的企业管理”解密高速发展和超强执行力

王健林有着十余年的部队经历，深深刻下了军人的烙印。纪律严明、敢于较真的军队作风也体现在他对企业的管理上。

在万达，王健林要求所有考核都要量化，不要凭主观感觉。对经营部门来说，量化不是件难事；但是对于非经营部门，比如人力资源中心要怎么量化考核呢？王健林自有方法：每一年我们会把项目梳理出来，需要多少高管、多少一把手，需要招聘多少人；按照制定的储备制度，来决定至少需要储备多少人。甚至针对某一类人提出的需求，在规定的期限内必须完成到位，指标全部量化，必须严丝合缝，没有一点儿空子可以钻。只有将考核指标量化，才能彻底防止主观感觉，万达很清楚这一点。

万达还成立了审计部，所有部门每年审计一次。审计之后会出现三种意见：第一种是管理建议书，没有任何处罚，只是对症下药提出建议；第二种是整改通知书，罚到什么级别要罚多少钱，都有明确的说明；第三种是审计通报，这是针对比较严重的问题，其结果基本上是开除。

万达的审计异常严格，自实行以来也确实开除了不少人，几乎每年都会有人被送到司法机关。因为奖惩严格敢较真，万达的管理执行能力非常强。很多人都感叹万达的企业管理就像军队一样，概括来说就是四个字——令行禁止。

王健林不允许任何家人进入万达工作。妻子拿到钱成立了自己的投资公司；儿子王思聪自英国留学归来后，一直担任万达集团的董事，自己在外投资竞技游戏产业；四个弟弟也循规蹈矩地在老家做小生意。

对于外界关注的财富传承之事，王健林给自己留了十年时间。在这十年里，王健林打算建设职业经理人团队，希望未来可以通过家族信托的方式传承财富。此外，问及子承父业之事，王健林说：“我给他（王思聪）两次失败的机会，两次失败后就要老老实实回归万达。”

不可否认，军人由于部队大熔炉的淬炼，以及其气质、意志等方面的优点，往往能在社会的激烈竞争中后来居上、脱颖而出。高度的组织纪律性、绝对服从的意志力、永不服输的精神，都是他们身上独有的特质。

王健林的军事化管理风格，正是助推他和万达在云谲波诡的商战中如鱼得水、屡立战功的原动力。

无独有偶，去哪儿网的创始人庄辰超的管理经验与王健林有着异曲同工之妙。

在2013年年初，曾有人推测，去哪儿网可能是当年第一家在美国上市的中概股公司。当时很多创投界人士都认同这一判断：去哪儿网是一个“厉害角色”，庄辰超也成为新一代创业家的代表。他的一些堪称经典的管理经验，值得后来者借鉴。

第一，拍砖文化

庄辰超认为，企业的价值观和员工对企业文化的理解，完全来自于他的直属上级，最多不会超过两个层级。因此，去哪儿网成立了TL（TeamLeader）组，在员工对企业文化的理解和认同的过程中，TL组发挥了重要作用。

TL组由100多人组成，职位是总监及以上的级别，其主要负责的企业文化就是“拍砖”。对于公司的决策、上级的领导力，任何TL的成员都有权力在组群中公开进行批评，包括与被批评者进行辩驳。

这种公开的批评和辩驳是非常人性化的。是否扭曲事实，邀功或推诿责任？能不能提出切实可行的方案，还是只是夸夸其谈、自我推销？是勇于承担责任，还是推卸责任？能否对自己的结果负责等？

这个过程其实是在帮助去哪儿网提纯企业文化，而且在辩驳的过程中，最优秀、最有想法的员工也会自然而然地凸显出来。这也成为领导者物色新的管理人员时可能参考的重要标准。众所周知，沉默的管理者是难以受到企业青睐的。

因此，去哪儿网形成了一种“拍砖文化”：想要晋升就必须非常强烈地表达出自己的观点和意愿，同时还要保证经得起大家的辩驳。

庄辰超说，我希望公司的每一个人都是知情的怀疑者，鼓励员工尤其是团队领导对每一项政策和成绩表示质疑：真的这么好吗？真的不能做得更好吗？

第二，公开批评

去哪儿网鼓励员工要最大范围地表达自己的观念，也叫作“大声说话”。

去哪儿网内部有众多的邮件组，如果员工对上级有不满、有意见，应该让更多人知道。庄辰超鼓励公开批评，他认为在公开批评的过程中会引发许多思辨，能让员工对事物的把握更加清晰，同时给其他人以警示。

企业主张“遇到批评三不问”：不问动机、不问层级、不问态度。遇到批评的时候，很多人都会想你是不是想踩我一脚，或者你是不是有发言的资格，但是在去哪儿网，只要有事实根据，就可以畅所欲言地批评。不可能每个人都是语言艺术家，既要求批评到位，又不伤害被批评者的面子，这样两全的“美事”是不可能有的。

由于这种公开批评的企业制度要求被批评者具有一定的修养，所以很多新人对适应这种文化感到很困难。但是，不能否认的是，这确实是一个很好的企业文化筛选器。去哪儿网的新员工离职率非常高，但在工作满一年后，离职率便降到了2%以下。

严格的管理制度是企业高效稳健运营的保证，如果过于散漫，不仅留不住员工，反而可能使企业的长远发展陷入困境。