在万达，只要是经过博弈确立的目标，没有人会说完不成。当然，万达制订的目标是科学的，绝不是拍胸脯、拍脑袋说出来的。万达每年制订计划要花三个月时间，九月开始，各个业务系统就要提出第二年的计划，然后与上级、下级、同级部门之间进行长达两三个月的讨论博弈，最终由董事会拍板。一旦确立目标，每个人只为完成任务想方法，绝不会为完不成任务找借口。就是我多年来经常讲的一句话：想做成一件事总能找到办法，不想做成一件事总能找到借口。

——2014年王健林在中欧国际商学院的讲话

业界的一种说法，万达首先是一支军队，然后才是开发商，最后才是商业地产开发商。王健林本人有着十几年的军人经历，在万达最高层的七个副总中，也有三人曾经是军人，因此在团队配合方面，万达充分体现了团结协作的军人风格。

虽同在万达，但各个产业板块之间界限清晰。万达影院和万达百货的负责人都曾坦言，自己的板块在万达广场内从未享有过更多优惠。例如，王健林曾给新世界百货六个月免租期的优惠，但给自己的百货公司的只有三个月。万达百货公司原总经理丁遥认为，万达已有私募进入，如果给万达百货的租金比较低，那就是损害了其他股东的利益，他们怎么会同意呢？

万达院线原总经理叶宁认为，万达涉足多个产业，并在经营管理上游刃有余，究其原因是“本质上服务的都是同一群人”。看电影、唱卡拉OK、购物的，都是相同的人群。他认为这些服务也具有相通性，“我们这些总经理经常坐在一起聊天，聊你那儿出现了什么问题、怎么解决的”。

“万达内部高度市场化，要不然这么大的集团怎么保持活力？”王健林说自己去住万达的酒店也要付钱。

2012年9月，万达的各个产业板块就开始对2012年的业务进行全面梳理，并据此制订2013年的计划。“2013年的整个经营结构，小到每一家影城、大到我们整体的战略，要全部梳理出来。然后还有成本、费用、收入配比等。”叶宁把这个过程叫作“吐纳”，每年这样“吐纳”一次，就会变成“内功高手”。

所有这些计划和数据，最终都会变成万达信息工程部电脑终端上的流程。在不同节点，每个人该干什么事，都是清楚的。如果有个节点一周内没有完成就会亮起黄灯，两周内没有完成就会亮起红灯。“只要点开亮灯的地方，我就知道哪家影院在哪方面出了问题。”叶宁说。

用两年的时间动员集团全部资源，在ERP系统上把万达商业地产庞杂的流程梳理成327个节点之后，王健林认为万达商业地产“已经不需要我了”。“我只要拍板说做这个项目，对应出哪些成本，对应出哪些商家，哪天开始设计，哪天开始进场，哪天开始装修，就一清二楚了。”这套信息化管理手段，把万达变成了一部“巨型自动化机器”，像生产线一样生产出庞大的综合体。“别人做一个购物中心就累得不行了，我们可以同时开工20个也没觉得怎样。”

王健林说：“无论是规划部门、文化部门，还是创意部门，大家都明白一点，在万达做事，首先是讲时间，第二个要讲成本，然后才是创意。这些实际是可以结合起来的。”

众所周知，工作中有效的沟通与协作是提高工作效率、员工积极性、企业创造价值的最基本的衡量标准，也是工作中最常用的方法之一。一个企业发展的关键，大约有30%是可以通过文字形式描述的管理制度，而剩余的70%则是靠团队协作互助完成的。

如果部门之间的协作只能靠制度来约束，员工为了生活和薪酬就只能埋头苦干，缺乏交流与合作，最后将导致缺乏工作的动力，意志消沉。只有有效地协作互助，才能促进同事间情感的交流、增进与客户的友谊，使员工在为企业创造价值和业绩的同时，每个人都是开心的、快乐的。

由于地产行业本身的特殊性，地产开发企业需要组织项目拓展、设计、施工、招标采购、营销、成本控制、计划管理等一系列生产经营活动。但是，在所实施的管理咨询项目中，却存在着一个普遍且致命的问题：承担以上职能的各部门之间，工作衔接不畅，缺少合作，这严重影响了企业整体运营效率的发挥。因此，如何解决这一实际存在的管理问题，成为地产开发企业所面临的主要任务之一。

大思想家荀子曾说：“假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”今天，一名杰出的企业员工，也应善于巧借外力、外脑、外部资源，通过合作提高自身的执行力和效能，从而发挥团队的正能量。

在具体的工作中，应从以下五个方面做好部门之间的衔接与协作。

一、明确彼此的工作职责。我们应该清楚各个部门的职责和相互的岗位职责，只有明确各自的任务和职责，分清属于自己职责范围内的事情，正确分辨需要通过部门之间相互协作才能完成的事情，解决问题时才能具有针对性和可操作性，才会呈现出和谐的工作氛围，而非主观强调哪一个部门的重要性。

二、加强部门之间对接业务知识的学习。例如，与财务部的配合是营业部整个工作流程中的关键，每一项工作都必须严格认真执行，不能有一丝一毫的懈怠。因为财务是一项非常严谨的工作，工作中许多重要的环节都必须围绕它才能开展，如果随心所欲、敷衍了事，势必会对各项工作造成不良的影响。因此要提高部门整体素质，加强财务知识学习，在团队协作中学会用对接业务知识来提高工作质量和效率。

三、采取工作化沟通、感情化沟通等多种方式，力求达到最佳效果。在团队中，每个人的岗位不同，职能也会不同，加之每个人的工作经验、知识水平、性格习惯等也不尽相同，因此常会给工作带来一些矛盾和误会，所以要建立良好的沟通渠道，让各部门之间有倾诉心声的机会。员工之间形成互补，不仅可以简化工作程序，节省时间提高效率，还能实现团队协作。

四、讲原则和讲宽容。部门之间的协作，要辩证地看待：大事讲原则，小事讲宽容；严于律己，宽以待人。通过彼此包容增进友谊，在互谅互让中增添工作乐趣，从而提升工作兴趣，改善工作态度，营造一种宽松融洽的工作氛围。

五、加强部门负责人之间的协作。部门负责人在工作中扮演着非常重要的角色，可以为下属员工起到榜样的作用，让大家分享团队的默契，进一步建立良好的部门关系，克服本位主义的倾向，促使各部门发挥更大的力量，培养员工的团队观念和合作精神。所以，部门之间有效的沟通与协作，不仅是一种团队精神的追求，更是和谐共进的前提条件。