商业地产虽然好处多，但风险也非常大，世界上的事物都是具有双重性的，古人讲“福祸相依”就是这个意思。好的东西肯定难度大，利润高的东西相对风险也高。

商业地产难在定位与招商。没有相当的基础和经验很难做到定位准确，设计科学。一块地要做多大规模？哪些店更合适？确实非常难把握。俗话说，“事非经过不知难”，定位招商是很难的。

万达就有教训。我们最早做商业地产时，一心想找世界500强企业入驻项目，认为只要是世界500强，引进商业中心就不会错。但事实证明这种招商定位的思想是错误的。早期，我们曾经引进世界建材业巨头进入城市市中心商业项目，后来在实际经营中发现，家具店、建材店是目的性消费强的业态，对商业中心的人气贡献是最小的，根本不适合在市中心开店。我们的天津、沈阳万达广场都位于当地最黄金的地段，但项目里面建材主力店恰恰效益最差。

——王健林谈“商业地产风险”

随着万达规模的扩大，管理难度也相应增加，尤其是企业经营风险也越来越大。正因为如此，王健林特别强调在企业资产规模变得越来越大的时候，更应该加强风险控制意识。万达追求的是均匀的高速直线运动，而不是高速曲线运动；不是忽快忽慢，而是稳健高效。

万达的风险控制举措主要有三步，也被称为“三部曲”。

第一步：保持团队稳定是人力资源工作的核心。

王健林常说，万达发展的短板是人才，因此人才的培养是万达格外重视的。万达集团多年来致力于针对员工的培训工作，针对不同岗位安排了对应的特色培训，而集团人力资源部会从宏观角度予以控制和指导。万达集团每年对于员工的培训经费都高达上千万之多。这说明万达尽管已有将近30年的历史，却依然保持着青春活力。

近年来，万达人力资源的短板逐渐被补上，人力资源紧张的局面也逐渐缓解。

（1）由项目等人变成人等项目。以前，万达常常是项目开工之后，总经理还没有到位，但现在包括总经理、副总经理在内，至少有几套班子备在那里，变成了人等着项目。

（2）进行高管优化。以前，万达都是只要找人填满职位就行，想调整优化也没有合适的人，只好将就着用。如今，王健林主张人力资源部要加强对高管的考核，对于表现一般或者难以胜任的高管，可以进行调整优化。

（3）万达学院。万达学院是万达软实力的证明，在2011年成立后逐渐提升了万达的核心竞争力。

第二步：通过快速销售提升团队效率。

万达相信，解决困难最好、最有效的钥匙就是狠抓销售和回款，在销售方面主要需要做好以下三件事：

（1）解决无所作为的思想。受宏观调控的影响，万达某一年的销售量持续下滑，但一些员工甚至领导认为销售下滑是正常现象，甚至提出要调整工作目标。但是，万达的决策层在关键时刻悬崖勒马，及时扼制住了这种无所作为的思想。决策层认为大形势无法改变，但在局部市场，通过自身的主观努力是可以改变局面的，有作为和无所作为，结果必将截然不同。

（2）创新营销方法。为了解决销售量下滑的现状，万达在销售顺序上做了创新，改先住宅后商铺为先推商铺、写字楼、公寓，再推住宅。对于住宅促销，则出台了A、B、C三个版本的精装住宅标准，大幅增加精装房比例，提升品质。

（3）改革奖励办法。为了配合销售，万达出台了一系列奖励办法，提升了副职高管和普通员工的奖金基数。事实证明，销售抓和不抓，结果不一样；狠抓和一般性地抓，结果也不一样。在狠抓销售的同时，万达也极其重视安全生产管理。万达要求所有开业的店铺，每年至少搞一次实战演练，以便在关键时刻发挥作用。

第三步：积极履行企业社会责任，打造企业良好形象。

万达的企业形象一直很好，负面新闻极少，是中国为数不多的颇受尊敬的企业之一。

（1）纳税大幅增长。诚信纳税是企业社会责任的重要方面，万达的纳税额和销售额一直保持同步增长，真正做到了诚实纳税。

（2）捐款额增加较多。王健林说，财富的本质是用来帮助有需要的人。万达要求所有员工，每人每年至少做一次义工，每次一个小时。义工内容不限，种树、扶贫、捡垃圾都行。王健林认为，即便这样用处不大，但坚持做的目的就是对员工的心灵进行洗涤，明白人生的坐标和参照值不能只是银子、房子、车子等看得见的东西，还应该有更高的追求。

即使是在万达高速增长的时期，王健林依然保持着清醒的头脑。他非常清楚：大企业看管理、看风险控制能力。只有严格控制经营风险，才能保持稳健的经营，取得显著的业绩，实现万达“百年企业”的最终目标。

近年来，越来越多的企业出现大面积亏损的现象，特别是一些曾经风风火火闯九州迅速壮大的企业，如巨人集团、南德集团等明星企业，更是以超过当年成长的速度急剧败落下来。究竟是什么原因让这些以前名满中华的明星企业，比其他实力远不如它的“蜗牛”企业更加急速衰败的呢？答案就是，他们在追求发展速度和规模的同时，忽视了风险的控制和稳健的经营管理。一旦用力过猛，势必步伐踉跄，甚至跌倒。

因此，只有把稳健经营、控制风险提升到发展日程的企业，才能实现稳健的发展，获得显著的业绩。

2008年，经济风暴来袭。在美国道琼斯工业指数狂跌34%，创下了自1931年以来最大跌幅的情况下，成分股中仍有两只股票逆势增长，这就是沃尔玛和麦当劳。

即使受到美元走强和美国经济风暴的影响，沃尔玛仍保持着正向的增长，虽然其第四季购物季也受到了消费力下降的影响，收入比预期低了1.1%，但业绩仍远超其他零售企业。与此同时，麦当劳的发展也未让人感受到多少寒意，它的海外扩张之路仍在继续，到2008年年底，它已在广东东莞开设了在中国的第一千家店。

与其他侧重直营，把加盟当作外快的连锁品牌不同，Subway（赛百味）除了唯一一家研发实验店是直营，全球其他店均为加盟店。截至2016年7月，Subway在全球分店已经达到了44000多家，Subway是如何管理如此数量庞大的加盟商的呢？Subway之所以如此成功，除了其对产品的高要求外，更重要的是它对稳进这一经营目标的不渝追求。

Subway加盟店的成功率一向很高，这也使想加盟Subway的人越来越多。

有调查表明，在三个月内，中国就有1800多人表达了想要加盟Subway的想法。但创始人弗雷德在致谢的同时也表示不会完全接受他们的加盟请求，“我们只会挑选合适的人来做我们的加盟商。”尽管在中国七八十万元人民币即可开一家加盟店，但对于加盟商的甄选，Subway在乎的不只是经济实力。

Subway在筛选加盟商的过程中非常重视申请加盟者人格的测评，以此预测这个人未来做生意的特质。加盟商需要经过区域代理的面试，而区域代理又需要经过总部的面试。“现在，我们对加盟商的要求越来越高，也就是说加盟的门槛在提高。比如，你一点儿英文都不懂，我们是不会要的。”现在，Subway加盟商越来越年轻，素质越来越高，教育背景越来越强，都愿意为把加盟店做好而动脑筋，弗雷德表示，“这很让人振奋。”

Subway至今没有上市，以后也不会上市。弗雷德表示，如果上市的话，目标是按月评估，受投资回报的影响，企业就很容易急功近利，从而出现重量轻质的“大企业病”，出现隐性的成长危机，成为日后发展的绊脚石。

不难看出，对于追求稳健经营、注重风险控制的企业而言，危机中存在着许多机会。“在别人贪婪的时候恐惧，在别人恐惧的时候贪婪。”巴菲特的逆向思维法值得学习，它让我们在危险中发现机会，在风险中保持稳健。