你们都是年轻人，都是“80后”“90后”，你们要想创业，千万不要相信市场上的那些《制胜百招》《商场圣经》等，千万别信这些东西。

因为个体的成功就是“条条大道通罗马”，成功人士有很多相同之处，但也绝对有若干个不相同的模式和经历，或者说是由特殊的偶然事件等促成的，绝对不可能有一模一样的成功模式。所以这些所谓的绝招、点子不好使，他用这招成功了，你跟着去用绝对不成功，或者说成功的概率极小。

如果成功靠一本书、靠人给你指点一下就行，这个社会上就没有失败的人，全是成功的人，买书多简单。我可能是过于自信的原因，但是根据我自身的经验，我看到我身边，因为我现在接触的大多数是成功的企业家，在一起聊天时我发现每个人都有不同的经历，每个人身上都有不同的特质，都有不同的创业故事，都走了不同的路，所以我相信成功一定是不同的路，一定是不同的体验。你们真的想成功，第一要有勇气，第二要敢于探索，第三要不怕失败。

——王健林的演讲《千万别学成功书籍里的“妙招”》

大家千万不要认为，我有一个好的创意方案，或者我一开始一步成功，哪一件事做得很成功，我就成功了。卖一碗担担面，做得很好，开个小店，卖得非常成功，你就觉得马上可以开连锁店了，结果你一开连锁店就会发现，连锁店需要的这种管理模式，需要人才团队，远远是你不能适应的，可能又失败了。你们都是同学，绝大部分是大学生，可能很多刚刚毕业，很多人都想创业，都梦想成功，每个人都有成功的机会。首先，你要研究跟别人不一样的地方，要有创新的精神。

——《开讲啦》节目对话

1998年4月，万达的足球事业正如火如荼地发展着。王健林在全国挑选了八个城市做了一次知名度调查，结果却使他大吃一惊：在全国知名度最高的一百个企业中，万达名列第五；但在品牌属性认知度方面，万达却排在一百个企业的末尾。

甚至很多被调查的企业和人都认为，万达只是一家体育公司或体育经纪公司，这不禁让王健林开始反思：万达的主业究竟应该放在哪里？他很快得出结论：集中精力做好房地产。于是，便出现了轰动一时的“万达退出足坛事件”。

王健林说：“个体的成功就像是‘条条大道通罗马’，成功之人有很多相同之处，但也绝对有若干个不相同的模式和经历，或者说是由特殊的偶然事件等促成的，绝对不可能有一模一样的成功模式。”

万达创立之初，许多房地产商热衷于靠疏通关系拿地，王健林虽然没靠山也没资本，但他坚持己见：“‘找市长不如找市场’，只有把时间花在研究如何把产品做得更好上，才能够占领更多的市场。”于是，万达在大连第一个推出“大户型”居室和铝合金窗，第一个采用抗震能力强的“现浇楼板”。这些创举为万达打响了第一炮，掘到了“第一桶金”。

1999年，万达打破房地产界“先建后卖”的常规，创造出“先租后建”的商业和地产相结合的“订单地产”的全新模式，信心十足地喊出了“向世界500强收租金”的口号。万达首创的“订单地产模式”，也是万达成为亚洲第一不动产运营商的关键。

2005年，万达又首创了“城市综合体”的房地产模式。每个“综合体”都成为城市的商业中心区，带动了当地多种相关商业的发展，增加了就业机会。如今，万达已在全国多个城市建造了多个“万达广场”，并成立了全国唯一的商业规划研究院及跨区域连锁经营的商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链，增强了企业的核心竞争优势。

王健林认为，商业模式的创新是顶层设计，是最重要的核心。“技术层面的创新，管理方式的创新，营销方式的创新等，没有一个比得上商业模式的创新。商业模式绝不意味着做没人做过的事情，比如大家都在卖担担面，但你把流程再造，做一千个连锁店，企业规模、品牌起来了，这就是创造了新的商业模式。”

在金光闪闪的头衔背后，支撑万达帝国一路走来的正是其拒绝模仿、独树一帜的成功模式。无论是“订单地产”，还是“城市综合体”模式，万达一次又一次地发现新大陆，创造新奇迹。

在人事管理方面，王健林也有自己的见解。在许多民营企业里，老板只用人而不育人，更不愿意把股份分给员工，而王健林却说：“企业发展的成果首先要惠及员工。如果万达的员工，退休后只能靠退休金养老，那就是万达集团和我本人的失败。”因此，万达每年都会有一半以上的员工加薪，集团还按最高限额为员工缴纳各种社会保险。万达的普通员工退休时，都可以一次性拿到退休前五年工资总额的退休福利金，这样“慷慨解囊”的现象在全国企业中也是极其罕见的。

对员工体贴备至，对家人亲戚却异常严格。无论是王健林的夫人还是亲戚，没有一人能够在万达工作。王健林说：“这真的很难，因为我是个重感情的人。有时候，我只能送钱给亲戚，让他们另谋出路，但绝不能与万达有业务联系。”在王健林的言传身教下，万达的高管阶层，也无一人有亲属在万达工作。

万达发展追求速度。利润与发展速度相比，速度优先，绝不在小钱小利上耽误时间。建长春万达广场时，仅租金万达就与合作方谈判了一年多。此后，万达将全国城市的租金划分为三个等级，对方同意就合作，大大加快了建设速度。

高速扩张需要大量的后续资金做支撑。万达与全球最大的基金财团合作，成立了专门投资中国商业地产的基金，每年可以拿到几十亿的投资，再加上收租，从而保证了资金链的永续不断裂。在全国的房地产企业中，只有万达能做到这一点。

王健林高呼，要把万达建成基业长青的国际企业。不走复制路，坚持独创性的精神值得每一位领导和员工学习借鉴。

面对近年来微信的大行其道，360CEO周鸿祎有自己的见解：“现在大家都在学微信，是因为意识到微信的重要性了。但微信已经做了三四年了，做起来了，把运营商都颠覆了。今天你再做一个表面上和微信比较像的产品，就永远没有机会。……就像当年新浪微博做得好，腾讯也做微博，但腾讯怎么做都做不过新浪，因为它和新浪没有差异化，再有钱也不行。但腾讯最后用什么打击了新浪微博呢？是用了微信，是一个和微博完全不一样的产品。”

2016年，以财务指标作为判定标准，排名第一的本土运动品牌是李宁还是安踏？若是在几年前，答案将毋庸置疑，自然是李宁占优势。但是，如今这个问题的答案是安踏。在许多一线城市的消费者看来，显得有些不可思议，因为安踏从来就不是他们购买运动产品时的首选。在他们眼中，以安踏为代表的晋江系运动品牌一直是以“土豪”形象示人，产品设计永远都不够“高端、大气、上档次”。

安踏的成功是本土运动品牌初次尝试“去耐克模式”的结果。安踏不再追求明星代言，或者打造“高大上”的品牌，而是深耕低消费用户。巧妙利用在中国的不同区域，经济发展具有“时间差”这一特征，用格外实惠的价格，去满足三四线城市消费者刚刚觉醒的对运动品牌的消费需求，实现了对“老大哥”李宁的弯道超车。

为什么安踏能够将自己旗舰产品的价格降到如此低的程度呢？其实，背后的基本逻辑并不复杂：通过降价提升销量，这实际上是对行业规则的一次颠覆。

对于一线品牌来说，旗舰产品所承担的最重要的使命是，帮助品牌树立高端和专业的形象，并非是追求多高的销量。而球星签名球鞋的价格本身就不能太低，以国外品牌为例，球星签名球鞋的价格通常在千元以上，而且往往比同品牌的非明星代言产品至少贵了20%。

在2013年之前，安踏也在遵循同样的玩法。但是，这样“跟风”的结果是销量的“惨淡”，前三代加内特代言的签名球鞋，每代最好的成绩只有一万双的销量，前三代的KG篮球鞋，销售总量还不到十万双。

造成这种结果有两个原因：一是，对于本土品牌的消费人群来说，相对高昂的价格自动将许多顾客拒之门外；二是，国际品牌的用户出于消费习惯的原因，短时间内很难转向购买本土品牌的产品。所以，在很长一段时间内，本土品牌的旗舰产品都处在一个非常尴尬的位置。

虽然对其他企业来说，形象比销量更重要。但是，在安踏首席执行官丁世忠的观念中，一款产品如果不能从销量上证明自己，那就是不折不扣的失败。

经过几年试水之后，丁世忠开始反思安踏在篮球策略上的思路，并得出了这样的结论：“我们过去做的事情是很失败的，为什么请球星卖不到一万双球鞋？这是有问题的。”他在接受采访时直言不讳地说，“任何品牌的投入都要跟收入成正比，比如说阿迪达斯在欧洲投入足球，它的足球投入和销售是成正比的，耐克投入篮球一定也是成正比的。投入跟销售不成正比是不合理的。”

为了改变现状，丁世忠决定转换思路，从过去努力做出一双高端的篮球鞋，改变为怎样才能把一款球星代言的篮球鞋卖得更多。“我要做真正的‘国民球鞋’，让更多的人真正买得起，我要让一百万人穿着我的球鞋去打篮球，这个就是我们的战略。”

在确立了新的战略目标后，安踏开始着手对自己的篮球鞋策略进行调整。

经过调研，安踏发现在学生群体中，虽不乏拥有国际品牌篮球鞋的人，但他们大多只有在重要的场合，比如比赛时才会穿，在平时运动时，通常只会穿本土品牌的产品。

对于安踏来说，如果用户不穿自己的产品上场打球，那么品牌的高端形象也就变得毫无意义了。安踏并不想让自己的产品成为被用户束之高阁的“藏品”，于是就有了399元的系列产品。安踏想要向自己的用户证明，一双专业篮球鞋并不一定要像国外品牌卖到那样高的价格，低价位的产品同样也能做到这一点。

有很多人担心平价篮球鞋会影响安踏产品的毛利率，但丁世忠并不在乎：“安踏牺牲了一两个SKU的毛利率，但是销量上去了，企业也没损失。”对于安踏来说，只要社会经济结构不发生根本性的转变，它的“实用至上”“高质价廉”的方法论就会一直延续下去，并且十分有效。

一味地按部就班、随波逐流，最后的结果很可能是被洪流淘汰，只有像安踏一样，另辟蹊径、匠心独运，走出一条真正适合自己的路，才是明智之举。