万达从2006年开始涉足文化产业，到现在已经涉及文化旅游城、电影产业、舞台演艺、电影娱乐科技、主题公园、连锁儿童娱乐城、连锁量贩式KTV、报刊、艺术收藏等领域。2012年，万达在北京注册成立文化产业集团，成立当年文化产业收入超过百亿元，2013年收入255亿元，是中宣部公布的全国文化产业30强第一名。今年万达文化集团收入目标是320亿元，但估计会更高。万达文化产业收入每年以百亿元增长，我们的目标是到2020年文化集团收入超过800亿元，进入世界文化企业前十名。

——王健林关于发展文化产业的讲座

近年来，万达正以前所未有的迅猛速度，从一个领域进入另一个领域，惊人的“万达速度”一次又一次拔得了跨界竞赛的头筹。自1988年创立到目前为止，万达已形成了商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大核心产业。

众所周知，房地产行业的企业大多都会兼顾发展一些辅业，但大部分还是和地产、建筑相关的，而万达开创了先例。2012年，万达收购了美国AMC（北美第二大电影院线），中国的一家房地产企业竟然跨界成了全球最大的电影院线运营商，万达也成了地产界的“跨界大咖”。

同年，万达在中朝边界附近开设了一个滑雪度假村，并计划在未来数年，建设三座度假村，设施主要有高级水边宾馆，迪斯尼（Disney）风格的主题公园，拉斯韦加斯式的表演。

万达院线每年以100块银幕的增速爆发式扩张。此外，万达院线旗下几乎所有影院都是自有资产，所有权、管理权、经营权高度统一，形成了商业地产和院线联动的万达模式。

现代商业社会，没有危机感是最大的危机。因为一切都在经历重新洗牌的过程，不按规则出牌，打破陈规，走多元化道路才能抢占先机。有人可以白手起家，有人也会在一夜之间输得倾家**产。不管创新之路是否通向成功，墨守成规只能眼看着别人来瓜分你的地盘。

万达进军娱乐产业称得上是一次特立独行的挑战，如果把地产看作硬产业的话，娱乐业无疑是一种软产业。这也印证了一句话：跨界的，从来不是专业的，全部来自于另一个领域。

万达由硬及软的跨界发展，正在推动着万达产业帝国越做越大。相对于传统的地产企业，万达的成就在于利用房地产业的基础创造了综合型产业帝国，衍生出电影院线、旅游等第三产业。万达的文化产业则赋予了其更大的声名和更多的赞誉，一时间使其名气大噪，地产业也因而被推向了另一个高度。

万达的目标是什么？是将万达建设成“世界超一流级别的公司”，提升国家的声誉。王健林说，像美国、英国等世界大国的力量和影响来自伟大公司的力量和影响，大公司“提升了国家形象，造就了超级大国”。他认为，现在就是企业在中国发挥同样作用的时刻。对他来说，中国梦的精髓就是：像万达这样的中国企业去创造财富，传播影响，为中国在世界舞台上取得主导地位铺平道路。

万达正在努力实现其打造全球化的房地产和娱乐帝国的梦想。王健林曾多次表示，让企业的力量来增强中国在世界上的声誉和影响力。由于拥有这样的雄心壮志，卓尔不群的思想，注定了万达未来的舞台是国际舞台。

科技的进步不断淘汰跟不上时代步伐的人，不前行就是在倒退，不变通就是在自取灭亡。未来几年，是中国商业领域大规模变革的时代，所有大企业都面临重组。一旦人们的生活方式发生根本性的变化，来不及变革的企业，就只有两种结局，要么苟延残喘，要么被尘土掩埋。

万达集团的跨界传奇虽然难以复制，但其经验值得传统企业反复推敲，再大的基业墨守成规也会成为中空蠹木。传统企业要想迎合市场做大做强，只守住自己领域的一亩三分地是很难玩出什么花样的，要么被逼转型，要么玩跨界多元化产业经营。显而易见，只有玩跨界才是真正的出路和希望，并最终使企业达到“走别人的路，让别人无路可走”的领先地位。

现在，跨界的多元化竞争已经成了现代商业竞争的一种重要模式，你不主动跨界就一定会有别人跨界来抢占你的地盘。只有多元化跨界发展的企业才有资格谈生存，甚至是发展。

以2004年深圳万象城开业为起点，华润集团快速复制商业地产项目，并构建起清晰的商业地产版图。如今，高端定位的“万象城”系列由华润置地主营，以家庭消费为主要对象的社区型购物中心“欢乐颂”则归入华润万家旗下，而由深国投商用置业（现印力集团）打造的家庭式区域型购物中心“印象城、新一城”系列，则暂归于华润投资公司旗下。

虽以“三足鼎立、三线并举”的方式稳健发展，但华润集团的三家子公司均按“高、中、低”的定位有条不紊地发展产品线，无论是拿地选址、规模体量、业态架构、消费定位都不相同，看似庞大凌乱，实则分工明确，各司其职。基本做到错位经营，相互独立又形成互补。

按华润置地（北京）董事、副总经理郭晓东的说法，华润置地所有的生意都来自市场需求：“我们看到了市场契机，但契机跟盈利预期也有关系。两者皆备，当然大干快干，有市场预期但盈利预期相对慢一些，就可以先做着，暂时不会大面积推广。”

当华润置地裹挟着住宅开发从地产角度向商业大举进军之际，华润集团旗下的另一家子公司华润万家，也正从零售领域狂飙突进。

全球一半以上的商业地产开发商都是零售企业，因为零售企业更接地气，更擅长选址和规划业态。目前，国内商业地产普遍是由地产商操盘，华润却期待尝试重整零售业务资源。

2009年6月，华润集团成立专门的零售集团，对旗下零售业务进行整合重组，并注入中艺等老品牌，从而明确业务。2010年10月1日，“欢乐颂”在深圳起航。

与万象城仅有中艺和Ole'等自主品牌不同，“欢乐颂”最大程度地利用了既有内部零售资源，仅吸纳40%的外来品牌，利用集团产业链纵向整合进入商业地产。这种模式能够大举降低招商成本，短期内迅速提升经营性商业资产价值，形成难以复制的优势。

“欢乐颂”是华润万家未来重点扩张的新业态，目前已在全国包括无锡、海口、哈尔滨、珠海、成都、合肥等多个城市正式启动。

“我们原则上不做10万平方米以上的购物中心，比如在建的成都、合肥、无锡、海口、珠海等项目，理想经营面积在5万—8万平方米。”在华高莱斯国际地产（北京）有限公司高级项目经理黄辉看来，相比“万象城”需要捆绑住宅开发，“欢乐颂”在扩张过程中更加灵活。“在资金充裕的情况下，可以自己开发购置物业，一旦市场动**，还可以轻资产化，以租赁的方式开始快速扩张。”

黄辉认为，华润万家从零售业向地产业渗透，聚焦社区商业中心的模式，是市场成熟和产品细分的产物，未来具备很好的发展前景。而且，从零售经营的角度来看，还可以通过零售业对其商业地产产生增值作用。

“我们的定位与华润万象城、华润万家形成高端、中端和大众化的互补性产品系列。”丁力业体现了“完全华润化”的思维方式。

多样化的产品线与多个品牌组合，体现了华润集团商业地产的差异化、细分化的特色，保证了各层次消费群体的市场需求，同时也需要强大的启动资金及后续快速的招商和管理。在这一点上，华润再一次展示了其强大的资源优势。