2005年，苹果公司推出名为 Nano 的新款 iPod，当时这款新产品使用的快闪存储器比市面上任何一种产品都大得多，因此库克认为这款新产品必定会引爆市场，那个时候必定有很多厂商和竞争对手会效仿着推出同类产品来争夺市场。为了避免竞争对手抢夺资源和市场，库克非常明智地进行了一次漫长的部署，在此之前他并不急于推出这款产品，而是巧妙地花费大价钱对资源进行了垄断。那个时候他非常有先见之明地向三星公司和海力士公司这种大型供应商预付了12.5亿美元来订购快闪存储器，此举有效垄断了之后5年的快闪存储器供应市场，以至于苹果公司推出Nano之后，竞争对手们根本无法效仿，因为市场上最好的快闪存储器几乎已经被苹果公司买断了，它们的产量根本跟不上。很多业内人士都为这样的举动叫绝，他们认为在蒂姆·库克加盟苹果公司之前，公司里根本没有人会想到这种出色的策略，没有人会如此不动声色地进行布局。

iPod的成功源于库克出色的战略规划，而战略通常被称为团队发展的指导性纲领，一个优秀的企业或者企业家会制定出色的、合理的战略，从而为整个团队的发展指明方向，但是战略的实施需要强大的战略耐性，它不是一朝一夕就能够实现的，它不是短时间内的设计和要求，而是一个对未来持续发展的完美规划，因此人们不仅要具备制定战略的能力，具备战略性的目光，还应该具备战略耐性，即在制定战略目标和规划之后，形成一种实施的能力和毅力，直到战略目标彻底实现。

许多企业和商家拥有比较完整的战略思维和战略规划，可是却缺乏战略执行的能力，缺乏战略实施的耐性，原因就在于，在销售活动中，战略执行能力和战略执行状态往往会受到各种外来因素的干扰，会受到自身状态的干扰。比如一个商家制定了比较合理的战略目标和战略规划，准备在10年内实现销量进入本地企业前三名。可是这个战略目标一直停留在规划和设计阶段，公司并没有认真执行下去，因为一些人觉得10年时间还很长，慢慢来也不急。还有一些人觉得公司缺乏相应的资源和技术优势，进入前三名的概率不大，因此并没有多少信心付诸实践。

战略眼光或者战略规划并不等同于销售水平，一些企业有着非常出色的战略规划和部署能力，但是落实到执行层面就变得一塌糊涂。有的人会在制定战略规划后，受制于外在环境的变化而放弃这个规划；有的人会因为自身实力的评估偏低而丧失信心和兴趣；有的人会因为挫折的到来而失去坚持下去的恒心，主动改变计划；有的人在执行过程中，突然做出改变，选择其他的方式，这些都会影响销售目标的实现，都会影响战略的执行。可以说，由于缺乏强大的执行力和执行意志，销售员往往会在销售工作中偏离战略方向，或者主动放弃战略目标。

真正具备强大意志力的人或者企业具有一定的战略眼光和战略耐性，绝对不会在一时一刻上陷入冲动，对他们来说，控制和把握机会才是最重要的，安全稳定地推进自己的战略规划才是最重要的。百事可乐公司最初成立的时候，根本没有任何市场份额，面对可口可乐的垄断地位，它没有多少发挥的余地，很多人都劝百事可乐公司改换其他饮料。但是百事可乐公司的创始人布莱德汉姆却认为百事可乐想要打破可口可乐在全球市场的垄断，最简单的做法就是另辟蹊径，寻找那些被忽略的市场。这个时候，百事可乐公司开始进行战略布局，并且尽量避免被可口可乐公司知道。

在那之后，百事可乐公司一直积极拓展市场，比如它们选择在苏联开辟市场（冷战时期的苏联和美国水火不容，相互防备，可口可乐公司难以进入苏联市场），选择开辟一些不被可口可乐公司关注的市场，开始了漫长而艰辛的销售之路。虽然百事可乐公司不断扩大规模，但是由于长期被可口可乐公司压制，销售情况一直不太理想，百事可乐公司开始寻求更大的突围，即在全球市场上挑战老对手。经过一连串的铺垫和规划，百事可乐不断积聚人气，品牌效应慢慢增加。

1983年，百事可乐公司聘请罗杰·恩里克担任总裁，他一上任就意识到了一个问题，那就是百事可乐与可口可乐之间的口感并不好区别，想要提升产品的竞争优势，就需要在广告上塑造更加独立、鲜明的商品性格和企业文化。不久之后，百事可乐公司推出了“百事可乐，新一代的选择”的口号。这一次，百事可乐公司终于找到了最佳的突破口，将可乐定位成年轻时尚的风格，并且在1994年直接邀请音乐界的天王巨星迈克·杰克逊作为代言人，从此，百事可乐的销量成倍增长，并且第一次超过可口可乐，百事可乐最终成了和可口可乐分庭抗礼的饮料品牌。

许多人认为百事可乐的成功在于迎合了新时代的流行文化，但事实上，百事可乐公司的战略设计以及战略执行力才是成功的关键，整个公司的销售因为强大而有步骤的执行力而获得了质的提升，相比而言，百事可乐公司的员工有着更为强大的战略耐性，有着更加出色的执行力。

对于任何企业和销售员来说，不仅要有出色的战略规划能力，制定科学合理的销售方法，同时也要具备战略耐性，并在平稳的、有序的节奏中推动战略目标的实施。