(一)危机爆发与危机控制

临界点的防控一旦因时间紧急、条件不备或者判断有误、应对无方而失效，人们不期望有的危机灾难就会接踵而至，这就是危机的全面爆发。危机全面爆发后，“转折点”的识别与掌控就成为这一危机治理阶段的重点。如果处置不到位，危机事态将进一步“恶化”，甚至导致整个系统运行的破坏与中断。

1989年3月24日，美国埃克森公司瓦尔迪兹号油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡，此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。当时公众急于知道：公司对发生的事故是否很在意？公司是否尝试并阻止事故蔓延？公司现在是否尽可能快地采取了可能的补救措施？但令人遗憾的是，埃克森公司没有采取合适的措施来表示对事态的关注，例如，没有派高层人员亲临现场、未指定负责善后的人员，也未向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等。

埃克森公司主席劳伦斯·洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加，面对公众时他也没有说明危机的严重性。在知晓危机的本质之后，洛尔先生本应在24小时内在纽约建立危机管理指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团，他还应该建立政府联络办公室，以简要传达公司所做的努力，并要求政府支持。但这些都没有做到。

当油轮船体裂开后，两天过去了还未见公司采取根本措施。结果原油汩汩地流，不断污染阿拉斯加纯净的海水。人们的期待随即转化为愤怒，进而引发了对其产品的联合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。公司高层被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了。

埃克森公司危机治理失败的教训：首先，要正视现实，接受危机已是不可避免的事实；其次，是当不可抗力发生时，领导应迅速负起责任；第三，要启动应急预案，协同多种组织和调动一切资源进行救援，让事态经过“转折点”向优化方面发展，而尽力防止事态的进一步恶化，甚至导致整个系统运行的破坏。

(二)危机转折点的识别与防控

危机爆发会使政府和领导处在非常的情境之中，要作出非常的决策，如军队的调用、致命武器的使用、公民自由的限制等。危机决定的困难在于对“转折点”的把握会涉及基本价值与可能有的政治风险。建立对公共危机的快速反应机制是各国政府治理危机的另一最基本制度。快速反应是为了实现转折点的有效掌控。可见，危机的转折点是控制危机蔓延的关键。其主要内容有：第一是对待危机的“责任态度”；第二是应对危机的“技术措施”；第三是消解危机的“组织动员”；第四是应对挑战方(人为冲突风险型危机)的“反应强度”；第五是回应危机的公众“关心”(这一点我们在第五章进行讨论)。

责任态度：责任是义务、是职权，责任感是领导者的第一素质。危机的“转折点”多与领导能否体现“第一责任原则”相关。我国启动的官员问责制对警戒官员重视危机的应对有很好的效果。治理SARS危机期间，被免职的人员中有省部级高官卫生部原部长张文康和北京市原市长孟学农，同时，内蒙古有60多人分别受到不同的处罚，湖南省被追究责任的官员达200多人。2012年8月，在包茂高速公路——陕西省延安市境内发生的特大交通事故，直接导致3省26名官员被问责。2012年11月至2013年3月，贵州六盘水连续发生特大煤矿安全事故，导致多名官员被问责。

技术措施：为了防止危机事态恶化，采用一定的技术手段与措施以掌控危机的“转折点”十分必要。危机治理的技术有效性一定程度上决定转折点的有效掌控。

组织动员：危机的全面爆发表明原组织的危机“防火墙”已经失效，这时要采取新的举措，让多种组织以协同的方式参与危机的治理。组织间的合作有利于危机决定的迅速贯彻，有利于“转折点”的有效掌控，有利于资源的最佳利用，还有利于社会公众对危机治理的理解与谅解。由于大多数危机要涉及多种组织，领导者需要强化这些组织之间通过某种程序的合作。

反应强度：在冲突与对抗性危机中，反应强度的“适当性”会成为危机治理的重要转折点。1962年7月，苏联以帮助古巴防御美国侵略为理由在古巴秘密部署导弹，美国派出的U-2侦察机高空侦察发现了正在古巴修建的导弹发射场和苏联的中程轰炸机。于是冷战期间美苏两大国之间最激烈的一次对抗性危机爆发。时任美国总统的肯尼迪认为这是不可接受的，他的顾问提出一系列建议：空中打击、入侵古巴、海军封锁等。肯尼迪非常清楚，“转折点”(反应强度)的识别与掌控，将直接影响美苏关系和世界和平。肯尼迪总统主持制定和实施了一项具有弹性的“隔离”政策：美国将对运进古巴的进攻性军事装备实行海上隔离，对古巴实行军事封锁，命令世界各地的美军进入最高戒备状态(50％的战略轰炸机满载着核武器在空中盘旋，核潜艇进入作战阵地，在加勒比海地区部署了180艘舰艇和大量的海军陆战队)。在肯尼迪咄咄逼人又富于弹性的威胁下，赫鲁晓夫写信给肯尼迪，表示只要美国不入侵古巴并取消隔离，苏联便撤走导弹。最后，历时13天的古巴导弹危机以双方的妥协而告终。双方对危机转折点的恰当把握，避免了危机事态的进一步恶化。

美国埃克森公司漏油事件发生后，作为美国五大公司之一的埃克森公司一无责任态度、二无技术措施、三无组织动员。当全世界观众通过电视看到成千上万只鸟和其他海洋生物死去时，公司总裁竟然推托没有时间而拒绝电视采访，然而过了一周后公司竟然还仍然保持“沉默”。最后公司总裁劳伦斯·洛尔迫于压力出现在电视上，主持人问的第一个问题是他的最新的清油计划。劳伦斯·洛尔面对数百万极端愤怒的美国观众竟然这样回答：作为世界大公司的总裁并没有必要阅读第一份技术计划；在随后的回答中他居然既无对环境巨大破坏的悲痛，也无对毁了生存之路的渔民的道歉。劳伦斯·洛尔的傲慢态度和公司不负责任的行为终于激怒了渔民、媒体和民众，公司最终为此付出了沉重的代价。