现在你就可以选择要执行的蓝海行动了。团队已经开发了六种潜在可行的蓝海机会，每一种都以一页纸的未来战略布局图表达出来。团队为每一选项都创制了令人信服的主题句，既符合产品/服务的实际情况又能与市场有效沟通。团队也已填妥了一页纸的剔除-减少-增加-创造坐标格，对每一种战略选项的经济效益也作了概括总结。这些资料合在一起展示出一项备选战略如何能够为买方提供价值的飞跃(对非营利组织而言，买方指的是捐款人；对政府而言，买方指的是公众)，同时又令组织受益。

你在战略选项中如何作选择？正确的方法是举办蓝海展览会，这既是一个开眼界的机会，也是一项高强度的活动。在展览会上，团队已开发的战略选项公开接受反馈和校正，以便最终决定选择哪个战略，战略的哪些方面还需要进一步改进和落实，使之能开拓新的价值-成本前沿。

在我们指导各类组织的过程中，我们经常听到人们抱怨管理高层太保守，无论提出什么样的创新性想法都得不到他们的支持或重视。创业者也有同样的抱怨，他们向投资人推介的创意也常遭拒绝。但是当我们让人们分享一下他们曾遭到拒绝的创新性想法时，便发现了两个常见的问题。一方面，本来很好的想法，却用复杂又没条理的语言方式表达，让人很难判断其优劣。另一方面，有些听上去不错的想法要么是为差异化而差异化却并不真正提供买方价值的飞跃，要么就缺少一个扎实的利润主张。可以理解，投资人和企业高管难以采用这样的创意。

与之相反，我们从未见到在蓝海展览会上作演示的团队遭遇过这种情况。我们每次首先听到的评论都无一例外地赞扬团队的演示方法，认为他们专业而又简明地概括了战略选项，并清晰地列举了该选项带给买方和组织的好处。

现在就让我们来看看蓝海展览会该如何进行吧。

■ 蓝海展览会的现场动态

蓝海展览会将组织的高层领导和蓝海计划团队的全体成员会聚到一起。都有谁需要出席呢？除了焦点业务单元的一把手外，与会者还应包括他的高层团队成员，以及市场营销、制造、人事、财务、IT和后勤部门的负责人。你不仅可能需要这些高层管理者在战略开始执行之际从各自的专业领域提供支持，也可能要求助于他们去移除各职能部门的种种障碍。因此你需要从思想和情感上给予他们应有的尊重，确保他们对你展示的全部蓝海选项都充分了解。蓝海展览会将企业团体中德高望重的人和具有影响力的部门领导聚到一起，让他们亲自了解转型的必要性，特别是最终选定的蓝海行动的好处是什么。这样他们就自然成了一群使节并向组织各部门讲述这一切。

顾客以及你希望新市场空间能够吸引大量的非顾客也常常受邀参加展览会。例如，你在考虑B2B市场中有关新型医院用精密设备的选项。你的展览会就应该包括你现有的主要买方客户和用户(鉴于产业整合程度相当高，这些客户和用户通常只是一小群人)，以及来自小型医院的潜在客户，他们目前还并未使用你的设备。同样，当你的成功高度依赖一个范围更广的生态系统时，明智的做法就是请重要的供应链或生态系统合作伙伴出席展览会。虽然你在进行六条路径的市场探索时已经常和这些人见面，但现在他们仍能为讨论带来一份实时的市场反馈。出于同样理由，一些组织也邀请如产业分析员一类的业内人士参加展览会，这样就自然能对产业格局有更广阔的了解。

而初创公司和小企业不像老牌企业和大企业那样拥有各方面的专业人才，因此展览会的内部参与者往往就是蓝海计划团队的成员及企业最高领导。在这种情况下，多请相关外部人员出席展览会就尤为重要。

展览会首先请团队逐一演示他们创制的战略选项(在此为简单起见，我们假设团队把六个战略选项都带到了展览会)。演示的时候，蓝海计划团队就分成小组，各自站到会场的六个展台。每个展台都展示着大幅海报尺寸的未来战略布局图，以及剔除减少-增加-创造坐标格及其对组织将产生的经济效益的图示。此时与会者被邀请到各展台，与团队成员交流，澄清疑问，分享他们的看法和建议，并提出可能存在的疑虑。最后，他们投票选择他们认为最具说服力的一项或几项行动，投票的方式是把不干胶贴纸或便条纸贴在相关战略布局图上，一张代表一票。

投票全部结束后，组织高层管理团队会询问与会者他们为什么选择或反对某一项战略，这样又为进程增加了一轮反馈。只要数一数每个蓝海选项获得的贴纸数量并亲耳听到人们的看法，就足以让团队成员明白，他们应该放弃那些说服力不强的选项而会合到那些能获得强烈支持的选项周围。

虽然除了蓝海计划团队成员外所有的与会者都要投票，最终作决策的却是组织的高层管理团队。个别时候，管理高层选择的并非是得票最多的战略行动。在这种情况下，他们就必须明确解释为什么如此选择。但其实在任何情况下对决策作出解释都是明智的，即便理由显而易见。清晰和切实地解释决策逻辑能够进一步确保公平，让每个人都能够认同和忠于最终的战略决策。

■ 举办你的蓝海展览会

以下就是成功举办蓝海展览会的指南。

○ 从概述产业的红海现实及实施蓝海转型的必要性开始

首先演示当前战略布局图，向与会者展示产业所遭遇的红海现实以及蓝海转型的必要性。然后分别详解买方效用定位图和三个层次的非顾客图示，前者解释了顾客体验中的痛点以及与之相应的释放被困价值的潜在机会，后者则展示了产业当前摒绝了哪些买方，而通过挖掘他们可以开创潜在的新需求。这样做就为与会者提供他们所需的背景知识，统一大家的认识。

管理高层从头至尾出席展览会这一点至关重要。如果他们不能全心全意地出席，蓝海团队和其他所有人都会认为，要么管理高层认为该蓝海计划不重要，要么就是缺乏将计划贯彻到底的意愿。如果管理高层缺席展览会的某些环节，蓝海计划团队的士气肯定会受到影响。他们作了大量工作才终于进展到现在这一步，对此他们也完全有理由感到自豪。现在正该是他们大放光芒的时刻——他们要向人们展示，在排除了最初的怀疑和畏惧后他们得出了什么成果。组织的领导人应该给予团队成员应有的尊重，而最好的方式就是全程出席并积极听取报告。这也向全组织发出了强烈的信号，即领导对蓝海计划很重视。这会让人们更坚定忠诚地执行战略，而减少玩心计耍花招的现象。最后还有一点很重要，管理高层团队要想获得足够的信息来决定哪项蓝海行动是最佳选择，唯一的途径就是全程出席展览会。

○ 请团队演示蓝海战略选项

现在，每一个蓝海选项都应该由一名参与其创制的团队成员来向与会者演示。整个演示过程不要超过五分钟。我们把时间卡得很紧，这是因为我们发现任何需要花更长时间才能解释清楚的战略都很有可能太复杂、没有考虑透彻或相较于其他战略没有明显的长处。而团队成员明白他们演示的时间很短，在准备过程中就会全力地认真考虑、改进和完善每个选项下的产品/服务及其商业模式的设计。

很重要的一点是团队的每个人都以同样的格式作演示。否则，在展览会短暂的时间里，投票和比较就很难做好。具体怎么做有很多方法，而我们发现下面列出的内容和流程顺序就能达到很好的效果。

·描述产品或服务：首先展示产品或服务的主题句。然后列出简短的大纲式描述。描述要易于理解，以便与会者能够马上领会产品或服务的要旨及其能吸引买方的理由。

·展示未来战略布局图：未来战略布局图应该显示建议中的蓝海产品/服务的战略轮廓曲线以及产业的当前战略轮廓曲线。这样，与会者就能精确地看到团队所建议的战略行动相对于现有产业实践而言如何不同凡响、另辟蹊径，并为买方提供价值的飞跃。通过在视觉上强调新的产品/服务减少和剔除了哪些元素以降低成本，又增加和创造了哪些元素以提供价值的飞跃，该战略布局图就能够立刻显示建议中的产品/服务是否重点突出，

而不单单是在每个元素上都去加码以超过竞争对手。

·详解剔除-减少-增加-创造坐标格(ERRC坐标格【eliminate-reduce-raise-create】)：简述蓝海战略选项所剔除、减少、增加、创造的元素。鉴于团队已经在创制未来战略布局图时完成了用具体、可供操作的词语描述每个元素的艰巨任务(见第十一章)，现在作简述就可重申该产品/服务如何摆脱了产业现有实践的束缚，如何在创造更高价值的同时降低了成本。在老牌组织中，详解ERRC坐标格也能向人们展示就当前的商业模式而言，实施该战略选项需要组织作出多大的改变。

·简述该产品/服务对买方的好处(或对非营利组织的捐款人、政府部门所面对的公众的好处)：尽管产品/ 服务的好处已经显而易见，团队还是有必要简单说明买方(其中也包括被该产品/服务吸引的非顾客)能够获得怎样的价值飞跃。例如，对于citizenM酒店而言，这段简述可以是：“顾客以接近三星级酒店的价格，享受五星酒店的地段、大大优于三星级酒店的夜宿环境，很棒的Wi-Fi，以及奢华却不浮夸的住宿体验。”

·概述该产品/服务带给组织的经济效益：以产业价值链各环节的相对成本方面的大致统计为基准，估算剔除和减少的元素能够节约多少成本。然后概述增加和创造的元素可能会带来的额外成本。如第十一章所述，这个练习旨在提供该战略选项带给组织的经济效益的粗略指标。

如果建议中的蓝海行动可能面临潜在的重大外部障碍，如政府管制因素，团队应该在演示中注明这一附加信息，以让人们能更完整地评估各个选项。而与会者中也许有人恰恰曾应对过类似的挑战，或者认识另外的产业中曾这样做过的某个人。从我们的经验看，开诚布公地说明潜在的困难往往是快速找到解决方案的途径。

在转到下一场演示之前，要给与会者五分钟时间在专门准备的记录单上记录他们的想法。这些记录单，以及展览会需要演示的内容概要，都可以从网上免费下载，网址为www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates。这样做，能帮助你捕捉人们对每个战略选项的即时、本能的反应，并确保每个与会者都认真倾听。

○ 请与会者参观所有展台并投票

所有演示都结束后，你要鼓励与会者走动交流，深入思考每个选项，提出问题，解答疑虑，提供建议，并且真正投入心思去评估每个选项对买方的吸引力以及经济效益。每个选项的展台要留一名参与创制该选项的团队成员来回答问题，并要及时获取人们给出的反馈。

然后，向与会者分发几张不干胶贴纸或便条纸作为选票，告诉他们，对于他们偏爱的战略选项，他们可以投一张，也可以全部都投给它。究竟给每个人发几张贴纸没有一定成规，不过我们的经验显示，三到五张恰到好处。

或者，如果你担心与会者之间会互相影响对方的选择，你也可以将选项名称列在一张单子上，发给投票人，让他们将贴纸贴在对应的选项名称处，而不是直接贴在演示用的海报和图表上。然后你可以将单子收上来，将选票转贴在演示图上，以展示每个选项得到了多少张票。

○ 尽可能多地获取反馈和教益

投票完成后，人们的所思所想就在眼前一目了然了，几乎就像看一张热图。现在，你应该通过同与会者集中讨论，来收集更丰富的反馈，具体方法可以有很多。我们发现，逐张就战略布局图询问人们为什么选择或不选择一个蓝海选项，就是个很好的办法。“这张图上哪些东西符合你的想象？”“哪些你不赞同？”“有什么缺点？”“这一选项的价值或利润主张中有哪些方面应该进一步加强？”如果一张战略布局图获得了压倒多数的票数，就问问人们为什么他们对这个选项如此热烈地支持。同样，当一张战略布局图获得的票数很少甚至无人问津的话，就问问人们为什么不选它。“你不选它，是因为其他选项更好，还是你觉得这个选项在买方价值或经济效益方面有什么问题或让你失去兴趣的地方？”在人们陈述他们的理由，列举选项的优缺点以及他们的疑虑时，你要认真记录。

花时间认真研读与会者的回应能够产生难以估量的价值，这不仅在于它能帮助决策者决定采用哪个选项，也能够将蓝海产品/ 服务本身提升到一个新高度。还有些时候，你会发现是产品/服务的主题句而非其战略轮廓曲线符合人们的心意。这就能在很大程度上告诉团队他们什么地方做对了、什么地方还需要改进，以使蓝海选项能够在实质上自圆其说。

当组织以外的客人出席展览会时，要让他们知道组织的领导层在决定选择哪项战略行动以及如何改进这一战略选项时，将会考虑他们给出的所有反馈并相应地校正原先的计划。

○ 决定采用哪个蓝海选项

现在就到了管理高层选择哪个(或哪几个)选项推进做出关键决策的时候了。每个高管团队通常都有自己的集体协调和决策的方法。不过，我们发现如果高管团队的每个成员能够首先分享他们对每一选项的看法，然后整个团队再就不同选项的评估进行辩论，记录下哪些领域需要进一步澄清或改进，这样决策过程就最顺畅。以下就是高管团队应该探索的一些关键问题：

基于我们所得到的反馈，战略布局图上的竞争元素有哪些是需要变动或修改的？

根据团队的演示报告或后续讨论，目前的战略选项缺失了哪些必要因素，而将这些因素包括在内能够大大增强产品或服务对买方的吸引力？

产品或服务是否在剔除和减少上做得不够，不足以降低成本、打破价值和成本之间的取舍定律？

对于战略选项中建议增加和创造的元素，有没有成本更低的方法去实现，从而提高产品或服务的经济效益？

组织在执行这一选项的能力还有什么欠缺？组织如何化小的代价弥补能力上的欠缺？这方面有什么点子？

高管团队应对蓝海选项进行初选，列出最强的选项名单，并最终选择在他们看来市场潜力最大的那一个。决策期间，他们一定要认真考虑展览会全体与会者的投票结果和评论意见。在这一过程中，高管们常常能发现将两个互补和有所重叠的产品/服务合二为一的机会。

一旦作出决策，高管团队就要将结果告知蓝海计划团队及其他参加展览会的组织成员，并基于他们自己的考量以及展览会上的反馈意见，对选项的哪些方面需要改进给出指导意见。管理高层要给出合理而具体的理由来支持自己的决策，这一点至关重要，怎么强调都不过分。

由于最终决策通常与投票结果十分接近，我们很少看到人们会对高管团队的选择有异议。如果高管团队建议将两个产品或服务项目合二为一，蓝海团队一开始可能会感到吃惊。但是，当管理层给出了这样做的理由，并鼓励人们提问后，蓝海团队的成员就能很快理解管理高层的战略逻辑。个别时候，展览会上最受欢迎的战略选项并未被采用，这往往是因为这一选项获得了“情感”票：一个产品或服务项目表面看上去比实质上要好，只因为它太与众不同了。然而，只消作进一步的思考就会发现这种与众不同仅仅是原创性强，而不是有利于提升买方价值。高科技企业经常落入这个陷阱。

■ 走入一家全球消费品巨头的蓝海展览会

蓝海展览会到底是幅什么景象？让我们来观察一下金佰利公司在南美最大的卫生纸市场着手实施蓝海转型时所举办的展览会吧。说到产品高度同质化、竞争高度激烈的产业，没有哪个比巴西的卫生纸市场这一红海更红了。这个价值超过15亿美元的产业中有50多家相互竞争的企业和200多个品牌。但是对卫生纸这样简单而基本的产品你又能做些什么呢？金佰利马上就要知道答案了。

公司的整个巴西高管团队、负责拉美的卫生纸产品类别的领导团队以及金佰利所有产品线的高级和中级经理都聚到了圣保罗一家酒店中，参加在宽敞、现代化、配有空调的宴会大厅举办的蓝海展览会。会议的目的不仅是要选出最有力的、具有最强的获利性增长潜力的蓝海行动方式，而且要动员组织的各级领导自愿合作和衷心投入，以确保蓝海行动能够有效实施。鉴于讨论的焦点是卫生纸，与会者并不缺乏这方面的买方体验——每个人都曾是顾客。加上蓝海计划团队成员，参会者共有100多人。不一会儿两个外聘董事会成员也到了，这就令展览会的参与者更多元化，也令蓝海计划团队心情更紧张。

人们的好奇心和期望值都很高。蓝海计划团队在大厅前方就座，致欢迎辞的是金佰利的首席执行官胡奥·达马托，他负责该公司在整个拉丁美洲的卫生纸业务。他先是简单地介绍了背景，描述了市场如何高度同质化，要想脱颖而出并获得说得过去的利润又有多么难，尤其是在零售商对同质化产品拥有很强的买方议价能力的情况下，即便厂家有老字号品牌也无济于事。他接下去向每个人重申了蓝海计划的目的：要推动金佰利在获利型增长和利润率方面的飞速增长。

此后，蓝海计划团队领导人更详细地概述了产业当前的红海现实，介绍了蓝海转型进程，按时间顺序回顾了三个月前开始的蓝海计划的进展情况。当产业的当前战略布局图出现在大屏幕上，买方效用定位图上的痛点也一览无余，大厅里一片窃窃私语。第一层次非顾客中很大比例的人表达了他们的不满，一言以蔽之就是：“你得有个数学方面的学位才知道如何选择卫生纸，因为种类实在是太多了。但其实所有产品都大同小异。”

接下去，蓝海计划团队精神饱满，有时又十分风趣地就他们所开发的各个蓝海选项做了现场动员。这些选项的主题句精彩纷呈，从“只需一抱”到“有趣的纸”都有，每个选项都引来一片惊叹和喝彩。每个演示结束时都掌声雷动。整个过程中，与会者在事先准备的特制单子上记录下他们对一个产品喜欢在哪里、不喜欢在哪里，以及他们对于改进每个战略选项的建议。

当六个选项都演示完毕时，团队领导人向与会者指明六个展台的方位。六个展台环绕大厅而设，每个都展示一个产品选项的未来战略布局图、ERRC坐标格，买方效益简述，以及战略选项将对金佰利产生的经济效益概览。蓝海计划团队已经为每个产品选项研制了大致样品。他们将不干胶纸发给与会者，告诉他们对评分最高的战略选项最多投上两票。于是人们起身，四处走，观看，提问，提建议，在便条贴纸上写下自己的想法并贴在演示图上，或者干脆直接告诉展台的团队成员。然后他们投票，喝咖啡，回到自己的座位上，有时候也会改变主意而重新投票，或者再与团队成员进行一番交流。在一到两个小时之间，100位与会者都给出了反馈并与团队深入对话。

当重重叠叠、色彩各异的便条贴纸构成一幅热图并显示出评分最高的战略选项时，团队成员忙不迭地交换着意见：

“嘿，克劳迪欧，祝贺你，我的朋友。看来你得票最多。”

“哈，谢谢!我只是演示这个创意而已。它属于我们所有人，尤其是马里奥。而且刚才人们拼命问我关于生产线将如何变化的问题，幸好我能让他们去咨询塞尔齐奥，他的回答打消了人们的疑虑。”

“没有什么技术问题是我们没法解决的。一直以来，我们需要解决的难题是怎么创制一个开启创新性价值的产品项目，这和工程技术无关。”

“在公司工作12年了，我从没和这么多领导谈过话，也从没得到过这么多好的建议。这真是太棒了，我可以不夸张地说，这是我的职场最佳一日。”

投票完毕后，展示图被移到另外一个房间。公司董事会成员、高管团队和产品类别团队聚在那里进一步讨论。他们围坐在巨大的会议桌边，面前放着展示图。而蓝海计划团队坐在他们身后，倾听他们的讨论，在需要的时候澄清关键问题，并记下需要解决的问题。其他与会者都暂离会场，去打电话、查邮件或再喝杯咖啡。

讨论之初，公司的首席执行官首先对蓝海计划团队讲话。“这太棒了，这么一件看似简单的产品，似乎所有可能的招数都想遍了也使过了，看似没招了，而你们竟然能想出这么多让它与众不同的点子。”之后，他又对其他管理层决策者说：“我们可以看到，最棒的两个创意比其他四个创意得票多得多。我想听听，你们能不能用自己的话，不仅是概括一下今天有什么重要收获，更重要的是讲出你们对这两个创意还有什么顾虑，有什么建议可以提供，以确保我们能够为买方提供价值的飞跃，提升利润和增长率，并降低商业风险。此外，如果你们觉得其他蓝海选项中有哪些方面能够增加买方价值、提高利润率，请说出来。”

讨论迅速聚焦在“只需一抱”这个选项上，它所获票数最多。“只需一抱”通过压缩方式大大减小了一卷卫生纸的体积，但却并未减少每卷所含的纸量。人们只需搂抱它一下，压缩卷纸就能膨回成圆形的卫生纸卷筒，方便人们使用。“只需一抱”的外包装上还有一条简单却结实的塑料带子，提拎起来很方便。

“很多巴西人都坐公交车或走路去超市，有些人的家离超市很远，抱着一捆卫生纸往家走实在太费劲了，但好像整个产业都没注意过这个问题。”一位高管说。

“哪个巴西人没有过这种痛苦经历呢，”另外一人插话道，“一手抱着孩子，一手拎着超市买的东西，胳膊底下还颤颤巍巍夹着一大捆卫生纸？别提了，我们都经历过。很多巴西人每星期都得经历一回。对于低收入人群来说这是生活常态。他们是市场的最大客户，我们却从未能有效挖掘这一市场。”

“不仅仅如此，”一名产品类别负责人说，“从我自己的经历就可以知道，人们回到家里要储放卫生纸又是一件难事。我们每次都买大包装的卫生纸，省得没几天又要去买了。但我们的公寓面积小，柜橱空间有限，卫生纸常放不下。而‘只需一抱’压缩了卫生纸的体积，就解决了这个问题。然而目前整个产业关注的却要么是在纸上压花、加香味，要么就是生产低品质、单层的卫生纸。没有企业去解决那些真正的问题，难怪大部分巴西人买起卫生纸来只看价格。对于收入不高的人来说，我们的产业没有给出一个有力的理由，让他们不这么做。”

“还有呢，”另一位高管兴致勃勃地说，“‘只需一抱’不仅体积特别小，而且包装和提带都很独特，每个人都一眼能注意到它，在一片卫生纸的海洋里很显眼，这样人们从琳琅满目的卫生纸中做选择时既省时间，又不再眼晕。”

“上星期，我在一本行业杂志上看到意大利有一台二手真空包装机待售，价格很低。”另一位经理说，“我们要是决定得快的话，肯定还能买到它。这样我们可以进一步降低成本，增加利润率，减少商业风险。”

“好主意，”法律顾问说，“对了，等回到办公室我就马上去查一下专利方面等情况。我知道蓝海团队研究过了，但是我们需要确保没人能轻易模仿我们的创意。这创意这么简单，但实在是天才的想法。我真是太兴奋了。”

产品开发主管将讨论拉回到其他蓝海选项上。“说到好主意，我们为什么不能把Ecko这一选项(票数排名第三位的选项)中的环保因素和‘只需一抱’结合起来呢？‘只需一抱’精简了包装，因为体积小又提高了运输效率，本身就具有了很强的环保基因。强大的价值主张，加上使用生态纤维，能够让我们在大型零售商面前更有影响力，因为它们都面临越来越大的社会压力，要求企业支持环保。此外，产品体积小，所需货架空间就小，这又能节约我们的成本。”

“你把我想说的话给说了。”供应链主管笑道。

决策者们一个接一个说出他们关切的问题、见解以及支持意见。蓝海团队将之逐一记录。展览会后，如果他们所建议的选项被选中，团队就会花三个星期去巴西的街头用已经制作的样品进行产品测试，并进一步充实他们已经为新产品开发的商业模式。

经过90分钟卓有成效的讨论，决策者起身活动筋骨，其他与会者(他们已经利用刚才的空当在酒店内或附近组织了多项商业会晤)则重新聚集起来，等待管理层宣布结果。首席执行官概述了最终的决定——选中了“只需一抱”并把生态纤维用纸的因素结合进来，解释了决策背后的理由。他也简述了对蓝海计划团队的指导意见。接下去的20分钟，很多与会者都对决策表达了支持，阐述了他们关注的问题及对如何解决这些问题的想法，并对如何增加这一产品的利润和增长潜力提出了进一步的建议。

完成任务的蓝海团队成员收起展示图，将样品夹在腋下。首席执行官一一拥抱他们，就仿佛他们是足球俱乐部成员一样。成员们在不到三个月时间内就出色地完成了任务，他们对现有市场的洞见给人以启迪，演示新创意更是说服力强，“没有一秒钟让人感到枯燥”。对此首席执行官再次表达祝贺和最深的感激之情。

■ 进行快速市场测试

展览会后，金佰利的蓝海计划团队在圣保罗的主要街头随机选择行人，把他们带到临时展厅，向他们展示“只需一抱”的样品，并征询反馈。团队总共进行了210场面对面的采访。尽管团队在开发蓝海选项的过程中已经进行了充分的实地市场调研，带着实际样品进行快速市场测试还是能够帮助他们进一步确认产品的优势点，了解需要作出的调整，并且评估产品在大众市场的潜力：80%的受访者说他们会愿意购买这一款产品。市场测试后，金佰利在巴西东北部小规模地推出了实际产品。这一试验性产品发布不仅旨在再次核对和证实圣保罗市场测试的积极反响，也是为了进一步评估产品的大众市场潜力。通过这些快速市场测试，团队进一步完善了蓝海战略行动，加强了向买方和零售商推广这一产品的核心说服力，即为什么“只需一抱”在卫生纸产品的红海中开拓了新的价值-成本前沿。

2009年，新的包装机从意大利运抵巴西几个月后，金佰利使用了其重要品牌之一的乃福(Neve)品牌全面发售新产品“乃福自然紧致”卫生纸(Neve Naturali Compacto)，这是“只需一抱”的商标注册名。每捆压缩卫生卷纸与普通卫生卷纸所含手纸量一样多，但是它体积小，易于携带和储放，产品放在货架上一眼就能认出来。其价格富有竞争力，吸引了来自各个细分市场的需求，包括那些过去只买“价廉”产品的买方个体。而由于该卫生纸用可持续性及可回收的纤维制成，它也具有环保性。

而在成本方面，将卫生纸压缩而节省的体积令运输成本下降了15%，考虑到巴西幅员辽阔，这一数字就格外可观了；此外还减少了19%的包装用料，因损坏而退货的概率也有所下降。这些因素合起来，将毛利率提升到20%以上，在产业中可说是闻所未闻。

该产品除了为买方创造难以想见的价值并为金佰利提供更高的利润率外，也给零售商(沃尔玛)带来高效益，因为该产品碳排放足迹小、包装用料少，又使用环保纤维，对零售商来说这是一个独特的机会，可以将之列为环保产品。新产品推出几个月后，金佰利就荣获“沃尔玛环保可持续性最佳供货商”的称号，这是一项重大荣誉和成就(后来这款产品成为金佰利全球范围内的最佳环保产品)。最后，还有重要的一点是，“乃福自然紧致”卫生纸为买方提供的价值及其环保可持续性增加了金佰利与零售商在谈判中的议价能力。

金佰利从这款产品所开拓的新的价值-成本前沿中获得了灵感，将“紧致”型卫生纸推广到旗下各主要品牌，例如“斯考特”(Scott)，从而给其所有卫生纸产品都带来了价值的飞跃。蓝海紧致型卫生纸在展览会上诞生并于2009年上市。自此以来，虽有很多跟风模仿者，但该款卫生纸却一直是巴西行业标杆以及金佰利的明星产品。

你应该要求你的蓝海计划团队对选中的蓝海产品样品进行快速市场测试，对象是你希望成为你的顾客的潜在买方。这一点很关键。这不仅能让你了解产品对买方和供应链伙伴(或在相关情况下对公众或捐款人)定位的最理想方式，也能够知悉你还需要作出哪些调整。快速是执行关键词，也就是说，在展览会结束后你要尽快进行测试，测试时间短而精确。为什么呢？因为展览会创造了好势头。你可不想等得太久才开始测试或花太长时间去测试，以致扼杀了这一势头。你越是拖延，蓝海团队和组织中的技术人员就越容易去打造复杂、昂贵的样品。而对于测试产品的核心创意而言，这并没有什么价值，反而常常令产品过度复杂化。

■ 完成蓝海行动的临门一脚

蓝海展览会最具启发性并且在我们看来也最具价值的成就就是深刻地改变了人们对自己和他人的创造力及价值的认知。各组织的管理高层几乎无一例外地对人们的创造性感到惊讶。即使他们没有大声地对其他人讲出来，也常常会自言自语地说：“我从不知道我们的员工这么棒。”他们的感慨发自内心。同样，蓝海团队的成员也总是惊异于自己的创造能力，往往会感叹，“我原来不相信我们能超越产业边界想问题”“我从不知道我们这么具有创造力啊”，或简单地说“我们能行”。伴随这种感觉的是信心的提升，相互之间的尊重和欣赏之情都更上一层楼。展览会是一个分水岭，对组织文化影响深远。当团队成员和其他与会者回到各自部门并分享所闻所见所知时，人们能够明显地感受到他们言辞间的真实感和力量。这使得人们对进程以及箭在弦上的蓝海转型信心倍增，从而为转型战略的有效执行做好进一步准备。

至此，你的蓝海战略行动已基本就绪，只待启动。高管团队已经决定了实施哪个战略选项。蓝海计划团队进行了快速市场测试，确认了该选项的市场潜力，并对其作了进一步的加强和改进。现在团队就该正式设计战略行动的总体商业模式，以将新战略的收益最大化、风险最小化。让我们来看看最后一步该如何进行，以确保新产品/服务的商业模式不仅为买方提供价值的飞跃，也为你的组织带来强大的经济效益。