按六条路径对市场进行探索后，事实已显现，那些产业长期关注的竞争元素，有的提供过度，有的根本就没有用。曾经被看作理所当然的市场细分做法现在也受到了质疑，这是因为团队在不同的战略集团间发现了强大的共同点。产业过去从未重视过的互补性产品和服务现在被认为是开启创新性价值的潜在而有力的杠杆。总之，可以明显地感到团队能量满满、信心十足。这种感受也以这样或那样的方式传递给整个组织。

特别明显的是参与行动计划的人们说话方式的变化。在谈论蓝海进程揭示了什么时，他们不是去引用报告和干巴巴的事实，而是开始讲故事。故事讲得绘声绘色，有名有姓有地点，细节翔实，让组织中其他人开始反思和质疑产业实践，并对团队所得出的结论感同身受。

现在是时候将团队所获得的启发性见解和观察结果加以提炼，认真制定蓝海战略选项了。为此目的，我们引入四步动作框架这一工具。它能将团队的市场探索成果转化为具体可行的战略选项，以同时追求差异化和低成本。

■ 四步动作框架

图11-1　四步动作框架

如图11-1所示，四步动作框架基于四个关键问题。这些问题帮助你挑战产业的战略逻辑和商业模式，以达成蓝海行动，打破差异化和低成本之间的取舍定律，我们现在就逐一研读这些问题。

哪些被产业被视为理所当然的元素应该剔除？这个问题会促使你去剔除一些元素，这些元素长期为产业竞争所关注，但你的团队实地进行六条路径的市场探索后发现它们其实无关紧要。尽管这些元素不再增加价值，甚至会减少价值，但是因为长期产业实践的惯性，很少有人去质疑它们。此外，组织太过专注于比照和赶超竞争对手而不能对买方价值取向的根本变化作出反应，甚至不能注意到这种变化。鉴于这些元素推高组织的成本结构却不能创造收益，剔除它们可以大幅节约成本。

哪些元素的含量应该减少到产业水平以下？这个问题促使你去考虑你是否为了比照和打败竞争对手而将产品或服务设计得过于复杂。在这种情况下，组织对顾客过度满足，徒增成本结构，却不产生收益。通过减少这些元素的提供程度，就可以更多地降低成本。

哪些元素应该增加到产业水平以上？这个问题推动你去发现并消除买方所不得不作出的妥协。买方需要作出这些妥协，通常是由于产业不能看到他们对于这些元素的需求程度要高于产业提供的标准水平。然而因为固有水平已成为标准，没有人想到要挑战它。

哪些产业从未提供的元素应该被创造？最后一个问题驱使你为买方提供全新种类的价值，并通过将非顾客转化为顾客开创新需求。

前两个问题涉及剔除和减少，教你如何降低相对于竞争对手的成本。后两个问题涉及增加和创造，驱使你去创造买方价值的飞跃。剔除和创造这两个动作尤为重要，它们推动团队去超越传统上追求价值最大化的做法，这种做法的主旨是通过减少或增加现有竞争元素的提供水平而交付更多的价值。而如果你只专注于减少或增加这两个动作，你可能会创造更高程度的买方价值，甚至能提高在现有产业空间内的竞争优势。但是你无法令现有竞争规则变得无足轻重，因为你并没有改变关键竞争元素本身。要开拓新的价值-成本前沿，将竞争甩在身后，你必须通过剔除现有元素，创造新元素而提供全新种类的买方价值。

为确保蓝海团队同时追求差异化和低成本，我们创制了剔除-减少-增加-创造(ERRC)坐标格，它与四步动作框架相辅相成。这两个工具合在一起能够帮你将团队成员在实地获得的见解和观察结果转化为具体的战略措施来实施蓝海转型。如果团队只做了四个动作中的几个动作而不是全部，ERRC坐标格就能直观地标示出这一问题，并提醒团队注意空白的空间。现在就让我们来详解这一过程吧。

■ 一家企业是如何创制其蓝海战略行动的

“假如这世上只有一片红海的话，”citizenM酒店的联合创始人迈克尔·勒维说，“它就是酒店业，这片海红得不能再红。”四星级酒店所提供的价值大致是五星级酒店的4/5，三星级酒店的价值提供水平相当于四星级酒店的3/4。以此类推，一星级旅店所提供的价值是二星级酒店的一半。也就是说，所有酒店从本质上说都在同样一组元素的基础上竞争，只是提供的程度多寡不一样罢了。“在这个产业中，”迈克尔说，“人们将墙壁涂料换个颜色，或者换一种巧克力放在枕头上，就自以为是创新了。”在这种背景下，2007年，迈克尔和拉顿·查达哈——后者是citizenM酒店的首席执行官、联合创始人和领投人，他着手开拓新的价值-成本前沿，致力于赢得数量越来越大的一类经常旅行的人——移动一族，无论他们是出差、周末购物游，还是探索游览一个新的地方。作为新进入酒店业的创业者，他们想以一种新型连锁酒店开创蓝海。

拉顿、迈克尔及其团队注意到，移动一族要么住三星级酒店，要么住豪华酒店。他们感到在这两个战略集团间(路径二)存在蓝海机会。他们想了解常旅住客为什么会选择豪华酒店而不去三星级酒店，或反之。旅行者对此的回答让他们获得了很多启发。

在此只援引其中一点点对话。

“你们为什么选择五星级酒店，而不去三星级酒店，是价格因素吗？”

“价格？不。谁愿意多付钱？”

“那是因为门口的行李员和门童吗？五星级酒店这些人员的服务要好得多。”

“也许有道理，但这并不是我选择五星级而不选三星级酒店的原因。对我来说，行李员常常要花很长时间，才把行李送上来，而这时我又觉得该给他小费。行李多的话，行李员还是蛮有用的。但像我这样频繁旅行的人，总是轻装简行。我更愿意自己拎行李，这样更方便。门童也是一样。有门童自然好，但我不是因为门童才入住五星级酒店的。”

“那前台是一个因素吗？”

“不是。就算是在五星级酒店，你通常也得等着办入住手续。而轮到你时，你会觉得给你办手续的人好像在审查你、评判你。我讨厌这种感觉。”

“那礼宾部接待员呢？这是否影响了你的决定？”

“没有影响。现在有了谷歌地图以及饭馆和旅行应用软件，我自己找信息比询问接待员更快更容易。此外，他们自己也用的是这些在线应用。”

“那是不是因为你更喜欢五星级酒店的餐厅呢？”

“不是。酒店有餐厅自然好，但我一般都到外面去吃，因为五星级酒店所在地段都很棒。”

“那么地段很重要？”

“是的，地段对我的决策来说是重要因素。五星级酒店通常都在最佳地段，我需要的就是这个。”

“客房送餐服务呢？”

“客房送餐服务通常来说又贵又慢。除非不得已，我一般是不用的。”

“上网和打电话呢？”

“这是最令人不悦的地方。你住在豪华酒店，价格已经很贵了，而很多酒店又对上网和电话服务收取天价费用。”

“对我来说房间大小无所谓。重要的是床要棒，**用品质量好，安静，淋浴给力。记住，水压要大。”

“那你决定不住三星级酒店，主要是什么倒了你的胃口呢？”

“它们让人感到索然无味，感觉就是板正而平庸。我喜欢那种豪华、美丽和高品质的感觉。这是我选择五星级酒店的主要原因。”

总之，虽然酒店业基于一系列竞争元素展开竞争并自我归档，实际上只有三个因素凸显出来并对常旅住客选择五星级酒店而舍弃三星级酒店的决策具有决定性影响，它们是：豪华美观的感觉和体验，更豪华的睡眠环境，以及酒店所处的黄金地段。

反过来，当团队询问人们为什么选择三星级而不是五星级酒店时，回答显示，价格是最常见的理由，其次的理由是：五星级酒店给人感觉太正式、矫揉造作。“它们让人感觉紧张。好像你得穿得体面、举止得体才配住在那儿。它们让人感觉端着架子，不够轻松。”

为把这些启发性见解转化为清楚的行动措施和具体战略，团队努力把它们翻译成具体竞争元素，去剔除、减少、增加和创造。在这样做的过程中，他们开始发现几个有趣的规律。例如，无论是五星级还是三星级酒店的顾客都没有把前台、礼宾服务、行李员和门童看作购买决定的关键。团队意识到前台并不为顾客提供价值，它的存在主要是为了能让酒店记录入住人员和办理付款。同样，对经常旅行、行李很少的人来说，行李员也是不必要的，甚至是个麻烦。至于礼宾服务，常旅住客多半都能玩转网络技术，他们更愿意自己去搜索路线，寻找饭馆和景点。

“我们其实可以剔除这些元素，”团队成员思考着，“这对于常旅住客来说在价值上不会有真正的影响——无论他们今天是选择五星级酒店还是三星级酒店。同时，这又能降低我们的成本结构。”

客房面积也可以减小，而不会对价值产生实质性影响，因为人们很少在房间里待得很久。团队也意识到，更小的房间意味着能够在单位面积的房地产空间上建更多的房间，从而提高收益。“豪华与否，不在于房间大小，而在于睡眠环境如何。”团队认识到这一点，“既然空间成本高，那么把房间造得小一些，可以节约大量成本。相反，如果我们提高睡眠环境的质量，增加这方面的提供程度，将房间配以特大号床，使用高级**用品、优良隔音材料、蓬松柔软的大毛巾，再加上很棒的淋浴，”团队设想道，“我们就既能让顾客高兴，又能让每间客房的费用成本远低于产业平均水平。”

随着团队成员继续研读和诠释他们从市场中获得的启发性见解，他们也意识到，他们还能创造全新种类的价值。“要是我们剔除了前台，那是不是可以把它改成自助入住登记亭，这样客人们就不用排队等候了。而且我们还可以把照本宣科的前台人员换成同时处理多项任务的‘大使’，由他们热情友好地向客人解释自助亭怎么操作，他们又能帮到客人什么。”

“要是我们没有前台、礼宾员、行李员，那又要传统的大堂干什么呢？这简直就是空置、浪费的空间。我们不如开辟一个公共生活空间，一天24小时，每周七天，任何时候客人都可以在此自由地吃喝、会友、工作、娱乐，就像在家一样？要是这个生活空间舒适、放松，而又格外美观，常住豪华酒店的客人一进来，就会立刻感到他们对美和灵感的需求得到了满足，而常住三星级酒店的客人本来就不喜欢一本正经、矫揉造作的气氛，这样我们的酒店正对他们胃口。”

图11-2　剔除-减少-增加-创造坐标格(ERRC坐标格)：citizenM案例

2008年，citizenM在阿姆斯特丹史基浦机场附近的第一家酒店开张，以其针对常旅者的轻奢酒店概念，开拓了新的价值-成本前沿。很快，citizenM开始登陆主要城市，如伦敦、巴黎和纽约。来看看以下事实：它旗下的酒店获得了整个酒店行业最高的顾客满意率，按顾客评分被归于“好极了”“超级棒”的类别，与五星级酒店比肩。不过，酒店的定价却适合三星级酒店的常客。结果是，该品牌的酒店平均满客率达到90%，比产业平均水平竟高出80%。在成本方面，每间客房分摊成本比四星级酒店平均水平低40%，而员工成本比产业平均水平低50%。citizenM的业绩表现超越了所有传统酒店企业，每平方米利润率是可比类型高档酒店的两倍。今天citizenM酒店正在向世界各地的主要城市扩展。媒体的赞誉纷至沓来，诸如“时尚、高科技、廉价”“夜宿方式的革命”“一种信仰”。

■ 创制你的蓝海战略选项

citizenM的例子展示了从六条路径之一(路径二：跨越战略集团)所获得的启发性见解和观察结果是怎样转化为清晰而具体的四步动作，从而奠定蓝海战略行动的基础。citizenM是一家初创企业，只有包括两个创始人在内的一小组人员参与了蓝海战略行动的创制。对于那些分组进行六条路径的市场探索的组织，就要让那些对给定路径进行过实地调查的组员来创制对应的蓝海战略行动。

鉴于每条路径的转化过程都是一样的，我们将继续用citizenM的例子来展示基于某一条路径的进程是怎样展开的。在列出进程所设计的行动步骤时，为简单起见，我们使用“团队”一词，而不是“下属小组”。下面我们就来介绍如何展开相关行动步骤。

○ 提取路径所揭示的关键启示

首先，要理清从路径探索中所获得的启发性见解。团队成员应该拿出填好的记录模板，认真阅读和回顾实地调研中收获的所有评论和观察结果。如果团队还没有将某条路径记录清单上的评论信息按相似度归类，现在就是时候完成这些任务了。

团队逐一研读评论时，应该特别注意人们最常提到的因素——无论是正面还是负面因素，这些将是关键的因素。然后，团队成员思考每个因素到底意味着什么，列出这一因素的组成元素并简短、贴切地描述它们。例如，在citizenM的案例中，团队看到，涉及客房质量时常旅客人最常提到的因素是睡眠环境。于是他们进一步去识别影响睡眠环境的到底是什么。由此他们得以将睡眠环境具体定义为“床的大小、**用品和毛巾的质量、是否安静(或隔音效果是否好)，以及淋浴水压强不强”。很重要的一点是要对哪些因素特别重要以及它们具体涵盖什么达成共识。这不仅仅让大家就研究结果统一认识，而且能促使团队将获得的启发性见解落实到具体要素上，便于之后采取行动，也容易估算成本。

你为创制蓝海选项而探索的第一条路径往往最难，原因之一就是，要将买方评论翻译成切合实际的元素，要求人们用不同以往的思路去思考。人们因此容易焦虑，团队成员会开始怀疑自己“做对这件事”的能力。请让他们安下心来，告诉他们这是自然的，只要他们一起攻关，分享研究结果并互相学习，最终就一定能做成。

○ 确定哪些元素需要剔除、减少、增加、创造

下一步，你需要决定你已列出的哪些元素需要剔除、减少、增加或创造。四项动作框架和ERRC坐标格可以帮助你组织你的答案。这些模板材料都可以在网上免费下载，网址是 www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates。

为确保每个人都完全理解如何应用这一框架并填写坐标格，我们回到citizenM这个例子。因为地理位置优越和睡眠环境更奢华是常旅住客选择入住五星级酒店的决定性元素，citizenM团队认为必须增加对这两个元素的投入，将其水平推至新高。同时，鉴于人们出于价格考虑而选择三星级酒店，团队认为有必要将价格点定在显著低于豪华酒店的水平上，即在这一元素上完成减少的动作。而因为两个战略集团的顾客都不认为前台有多重要，团队判定前台是应该剔除的元素。这也相应地激发了团队的灵感，创造了自助登记亭这一新元素，让客人从拿到钥匙到进入客房，节约了很多时间，就像在银行自助取款机取钱一样。以上只是蜻蜓点水地展示一下该如何深入钻研并完成ERRC坐标格这一过程。

在完成每一条路径的ERRC坐标格时，请记住你只能使用具体的元素，以便能够采取相应的行动并估算其成本影响。例如，人们常常将“不方便”列为需要剔除的关键元素。但是，不方便不是一个具体元素，也不能告诉你如何去剔除它。因此，你必须敦促团队想得更具体，问他们：“要想消除买方的不方便，我们需要采取什么措施，改变哪些东西？”同样，当人们把“方便”作为创造的关键元素时，这个词也不能告诉人们应该做什么。因此，你也需要寻求一个具体的行动措施来为买方提供方便。很关键的一点是将能够描述行动措施和投资方式的具体元素和期望中的结果区分开来，后者是你的战略措施所产生的结果。你在ERRC坐标格里列出的应该是具体的元素，而不是结果。同时，你要开始思考你如何才能富有创造力地将你所增加和创造的元素交付给买方，从而降低交付成本，你在提升价值的同时需要同步考虑如何降低成本。

个别情况下，团队成员有可能想回到实地，从他们曾经采访过的人中挑出一组重新采访，以获得更加清楚的认识，并测试他们关于剔除、减少、增加、创造的初步想法反响如何。如果团队的确感到这是必要的，你应该允许他们去做。但要把时间限制在一个月内，以防团队陷入过度分析中而无法自拔。

○ 核查你是否在同时追求差异化和低成本

通过价值创新同时追求差异化和低成本是开拓新的价值-成本前沿以及实现蓝海转型的关键。但在实践中，我们发现那些负责开发新产品或服务的团队常常会将主要精力放在增加和创造上。这么做的结果是他们构想的产品或服务潜在成本会更高，这属于红海型差异化战略，而不是蓝海战略行动。为确保不会发生这种情况，你要提醒人们在剔除和减少及增加和创造两方面齐头并进。具体而言，这意味着向团队成员强调他们应该在ERRC坐标格的剔除、减少、增加和创造四格里都填上内容。

有时候团队会争辩说他们没有什么可剔除或减少的。这种情况下，你就让他们更仔细地思考，他们是否已经对一些元素习惯成自然了，而实际上这些元素不再增加价值，或者对其提供的程度超过了买方的需要。为启发他们，你可以举出citizenM如何剔除和减少了酒店业认为神圣不可侵犯的元素，“喜剧救济”又是怎么剔除和减少了诸如法律咨询、基金申请、全年募捐等元素的。为激发他们的想法，你可以把问题倒过来问：“我们的产业做得最蠢的事是什么？”然后让他们深入讨论。这常常会灵光突现。

人们也常常落入另一个陷阱，就是“创造”企业自身的产品或服务中还不存在的新元素，但对产业来说这些元素却并不新。请提醒他们只有那些对于他们聚焦的产业或市场空间来说算是新的元素才值得考虑，也就是说，这些元素必须超越产业的常规边界。例如，欧洲最大的加油站提供商之一的团队在构想加油站的蓝海行动时，曾经将干净的洗手间和能购买花色多样的食品作为“创造”的内容。然而这两个元素对于这家企业来说也许是新的——它在这两方面名声都很差，但这相对于遥遥领先的整个产业来说，就不算什么新鲜东西了。

○ 绘制你的备选蓝海战略布局图

现在，团队就可以基于填好的ERRC坐标格绘制产品或服务的“未来”战略布局图了。未来战略布局图能够让你直观地看到基于某一条路径的蓝海选项如何与既有的红海现实决裂。为完成绘制，团队首先应该根据其提供水平为ERRC坐标格中的关键元素评分，就像绘制产业当前战略布局图时一样(见第七章)。不过，所有该剔除的元素评分都应为零。对于其余元素，团队可以像先前那样，使用5分制李克特量表(或其变种)来度量。价格的标注也和先前所做的一样，高价格应评为“高”，低价格应评为“低”。

下一步，就要把所有元素都标在横轴上。为了让新行动的战略轮廓曲线易于理解和沟通，你要先列价格，此后按剔除、减少、增加、创造的顺序将相关元素依次排序。这样你的战略轮廓曲线就容易读懂。最后，将竞争对手的战略轮廓曲线与你所建议的新行动曲线重叠，以作对比。

蓝海行动很少去追求一些花里胡哨的东西，其创意也通常不会给人眼花缭乱的感觉。事实上，当蓝海行动制定完毕后，它们看上去往往特别简单、清楚、符合常识，请一定提醒团队这一点。这样团队成员就不会因为对自己的“简单创意”的力量产生怀疑而去添枝加叶，以致越搞越复杂而且严重削弱蓝海的潜力。

图11-3展示了citizenM蓝海行动的战略轮廓曲线。你可以看到，citizenM的战略轮廓曲线符合蓝海产品或服务的关键测试标准：它另辟蹊径、重点突出并有令人信服的主题句“人民能住得起的轻奢酒店”。

图11-3　citizenM酒店的战略布局图(2008年该酒店推出之际)“人民能住得起的轻奢酒店”

现在，再思考一下你的蓝海选项的战略轮廓曲线，创制一个既符合事实又能让买方信服的主题句。这两方面缺一不可。为了创制主题句，你需要深入挖掘和探讨为什么你所建议的产品或服务为顾客提供价值的飞跃，而你又如何能最有效地传递这一点。要避免落入炮制易于上口却无甚意义的句子这样的陷阱。如果这种情况发生了，你就需要让团队加倍努力，找出一种传递该产品或服务本质的方式，以强调其强大的优势和益处，并能够立刻让市场理解。

○ 总结产品或服务对组织的经济效益

大多数产业对于其价值链各个环节涉及的成本都比较清楚。例如，航空业中的企业对于机场费、燃油、员工、维护、餐饮、营销、会员积分计划等项目涉及的相对成本都很明了。同样，对于豪华酒店和三星级酒店，像迈克尔·勒维这样的酒店行业专家对于土地、客房、员工、提供全套服务的餐厅等因素的相对成本也了然于心。

正是基于这些相对成本，citizenM的团队得出了通过剔除和减少这些酒店的部分现有特征而大大节约成本的初步创意。而citizenM的团队想要创造的特征——如自助登记亭和公共生活空间，现有豪华和三星级酒店并不提供。团队便到酒店业以外的行业去了解这样做会增加多少成本。团队将节约和增加的成本统筹考虑，就能够总结出新的酒店创意在经济上的可行性。这一蓝海行动的目标不仅仅是要通过提供价值的飞跃让移动一族获益，也要为企业组织创造丰厚的利润。

正如citizenM的例子所展示的这样，团队在这一环节需为其所建议的产品或服务提供经济收益方面的初步指标，论证其商业可行性，无论多么粗略、不成熟都没关系。蓝海产品或服务被最终选定后，还应召集组织内部所有运营方面的专家来进一步完善其经济方面的部署，以建立制胜的商业模式。

这些行动步骤的成果是：一幅未来战略布局图，拥有令人信服的主题句，强有力地传递着新产品或服务的本质。已完成的ERRC坐标格，重点强调如何降低价格，以及如何通过创造买方价值的飞跃提高差异化程度。在这些资料的基础上，就可以推导出该产品或服务在诸如利润和增长等经济效益方面的粗略指标。

每条路径都按此过程完成后，我们通常会发现，其中两至三条路径能够为创造新的价值-成本前沿提供更强大和令人信服的启示。而其他路径能让我们发现一两个可以剔除或创造的元素，但整体上不足以启发我们去开启新的价值-成本前沿。如果发生这种情况，不要惊慌，这是正常的。话虽这样说，但你还是要做完整个练习。为什么呢？这个练习能让每个人都收获巨大的教益。此外，从“较弱”的路径得到的启发性见解有可能指向一些较易实现的目标，供企业日后采取行动。因此，在完成进程中不要去走捷径，以免失去学习的机会。

■ 进行最后一步

创制出可行的蓝海机会备选战略以后，你现在就可以开始进行蓝海转型之旅的最后一个步骤了。在这一步中，你会学到如何选择你的蓝海战略行动，如何进行快速的市场测试，如何使之更严密更精确，以最大程度地发挥市场潜力。这一步最后要做的，是在选中一项蓝海行动提案后，正式构建其总体商业模式并将其付诸实施。这样做能确保你推出的行动不仅为买方创造价值的飞跃，也为你的组织获取丰厚的利润，这一点很重要。

此时团队的士气高涨，团队成员为他们创制的成果感到自豪。同时也可以理解，他们还有点紧张，因为他们通过亲自探索而得出的蓝海行动提案，现在到了面临客观反馈和市场评判的关键时刻了。