你的蓝海行动已选定，市场潜力也已获确认，现在就该正式设计你的商业模式了。这一步的目标是规划大局：确定一个展示你的蓝海行动的价值和成本两方面如何互动并结合的经济逻辑，为买方提供价值的飞跃，同时为你自己创造强大的、获利性的增长。这样一个商业模式能够让你理解和明晰各项运营工作该怎样互相结合到一起来为企业产生利润。它将成为一张出色的路线图，在运营层面引领战略行动。一旦完成了总体商业模式，你的蓝海行动就算确定完毕，只待推出了。

为此目的，蓝海计划团队在管理高层授权下扩大规模，在组织范围内，将战略运营各方面所需的专业人士纳入团队或与之密切合作。成员从以前的半职改成全职参与蓝海计划，以便他们能全力以赴。他们的工作指南就是未来战略布局图，它不仅清晰地展示了哪些元素需要剔除、减少、增加、创造，还表明了组织要开拓新的价值-成本前沿需要达成的价格点。它将人们需要交付的结果及其相应的责任这两方面协调在一起，并让人们发挥能动性，开始创造性地思索他们如何能以更低成本实现这一切。

在这一步，公平过程也一如既往地适用于进程。通过将进程每一步的进展随时知会整个组织，你就成功地让每个人跟上了进程的步伐，并为组织上下在蓝海行动上的合作与衷心投入不断蓄势。现在，你需要针对你所接触并合作的人们继续实行公平过程，无论他们是不是扩充后的团队一员。

■ 正式设计你的总体商业模式

通过应用四步动作框架来创制你的蓝海行动，蓝海计划团队已经完成了设计总体商业模式所需的大部分实地调研工作。另一方面，他们也已经识别出产业当前竞争所关注和投入的元素中哪些并不增加甚至减少买方价值，因此可以剔除和减少。虽然这些决定是基于买方价值而不是成本上的考虑作出的，但是从我们的经验来看，剔除和减少的元素往往会显著降低一个组织的成本结构，对运营有明确的影响。同时，团队也识别了产业当前提供不够或完全没有提供的元素，而从买方角度来看，它们对提供买方价值的飞跃有决定性作用，因此是需要增加或新建这些元素。这些元素也几乎总是会影响到成本，并对运营有直接的后果。只不过，在这种情况下，增加或新建的元素往往会加高组织的成本结构。

我们再以第十一章讨论过的citizenM轻奢酒店为例。citizenM酒店入住率达到90%，客人对它的评价使它能比肩五星级酒店。而实际上该酒店的蓝海业务剔除了很多耗费成本的元素，例如前台、传统大堂、行李员、门童、礼宾员、客房送餐服务，甚至是全服务型餐厅。该酒店创建者发现这些元素对大多数常旅住客来说并不重要。

citizenM剔除的这些元素直接减少了酒店所需的员工数量(与拥有200到400间客房的常规酒店相比，该酒店的员工数量减少了一半还多)以及总体人员配备成本。去掉传统的大堂和餐厅，并把客房面积缩小50%，则大大减少了在房地产这个昂贵的成本元素上的投入。而这方面的影响还延伸到顾客所看不见的空间，因为citizenM也可以相应地去掉餐厅专用厨房这一空间并剔除与建造和维护厨房相关的成本。此外，citizenM将不同房型简化成单一房型，不仅在建造过程中可以实现精简、提高效率，而且能够使用另一种创新性的建造方式来实现高价值和低成本。后面我们还要介绍这一点。

与此同时，citizenM的团队也识别了三个需要增加投入的元素：客房的睡眠环境(超大床、上好的**用品、柔软的毛巾、安静的环境或者说好的隔音效果、水压很强的淋浴)、市内黄金地段、客人联网及通信的需要(免费高速无线上网、免费电影点播以及Skype电话费率，这些福利都是客人非常想要的，而提供起来成本却很低)。团队也识别了三个需要创造的元素：简便的自助入住登记亭、独特而引人的公共生活空间(包括一个全天候开放的酒吧和小吃部)、同时担当多项职责的客户大使。最后，团队决心以三星级酒店的顾客可以承受的价格来交付这一系列全新的买方体验。结果是，他们创制的酒店业务将能够吸引绝大多数“移动一族”，不管他们目前是三星级酒店还是豪华酒店的常客。

设计总体商业模式的下一步就是决定你所期望达到的目标利润率，为组织创造良好的效益。我们发现最好的办法就是在现有的产业实践下看似合理的利润率上再加一码。这样你的目标成本——也就是你最终需要实现的成本——则是团队已经确定的战略价格减去目标利润率。

你的目标利润率定得越高，你就会在实现目标成本方面越具进取性。让人们去努力实现大胆设定的利润和成本目标，会促使他们用超越常规的做法在整个运营过程中寻求创新。就像产业经常将竞争的焦点集中在买方不关注的元素上一样，产业的常规运营做法中往往也存在很多空间可供重新考量和创新，以降低成本。因此，即使人们最初会对你大胆设定的利润和成本目标持拒绝态度，你也要鼓励他们坚持去追求这些目标。你的鼓励会让他们加倍努力，以创新、高价值和低成本的方式完成他们的任务，其成果往往会令人喜出望外。

人们所熟悉的成本加成定价法是在成本基础上加上组织所希望的利润率来决定价格，而目标成本法与之不同，它是在价格基础上减去所希望达到的利润率来决定成本。从我们的经验来看，未能将目标成本法应用于蓝海行动的组织往往在设计商业模式时，发现它们的成本太高，无法在事先设定的战略价格前提下获取利润。因此，他们要么提高产品或服务的价格，要么减少他们希望提供的价值，而这两种做法都令战略行动大打折扣，最终令组织重回红海。在此我们得到的教训是：你的未来战略布局图是不可更改的，这一点没什么可商量的。你实现这一战略目标的商业模式则是可以商榷和调整的。

■ 如何实现具有挑战性的成本目标

组织除了通过剔除和减少某些元素来降低蓝海行动的成本外，还可以通过其他一些方法来达成具有挑战性的目标成本，同时不削弱蓝海产品/服务的买方价值。在这件事上并没有什么秘诀妙方，不过团队在设计商业模式时可以探索几个问题，以确保组织能够实现蓝海行动所需的低成本。这些问题是“我们能与谁合作？”“如何精简和创新我们的运营？”以及“我们如何激励员工，让他们多作贡献？”让我们来逐一探索这些问题。

我们能与谁合作？在将新创意推向市场时，很多组织试图一切去亲力亲为，这是错误的。当然，有时候它们这样做是为了将产品或服务当成一个发展新能力的平台。但更多时候，它们这样做，仅仅是因为这是常规做法，没有人会去质疑这一方式。虽然一切自己来干能让你掌控一切，但是在你的商业模式涉及的某些领域，你只是个新手，而其他组织却已经验丰富，效率也更高。不与它们合作而自己去做，通常会耗费更多时间，成本也更高。因此与其他组织合作能借助其他企业的专长和规模经济效应，节省成本和时间，并很快弥补组织本身能力上的不足。

例如，citizenM团队就列出了两个重要领域——餐饮和客房管理，富有创造性地将它们外包，以降低成本结构，同时借助承包机构公认的专长，提升买方价值。虽然citizenM取消了餐厅和客房送餐服务，它却决意在公共生活空间提供健康、新鲜的小吃。但是餐饮是项棘手的业务：你需要大量的新鲜食材，要处理食品变质和浪费的问题，你需要一个厨房、一个好大厨等。然而，正如迈克尔·勒维所说：“付出这一切努力和成本之后，还是很少有酒店能做出令人称赞的食品。”

citizenM摆脱这种困境的方式是与每家酒店附近街区的当地精品餐饮企业结成伙伴。这样，citizenM就能够借助这些餐饮公司的公认专长及采购能力来确保小吃部全天都能够得到最好最新鲜的食品，例如，新鲜寿司、色拉、可口健康的三明治等。这样既降低了成本，又提供了高品质的食品。酒店在客房清理和布草方面也与一家企业合作，但还不止于此。酒店的合作伙伴购置所有客用物品以及清洁用具，并负责存储。再加上citizenM的蓝海行动已经剔除了餐厅和客房送餐服务这两个元素，该酒店完全不需采购、收货、存货，因而获得了独有的优势，同时还省出更多的空间可以用作客房，并显著降低了运营成本。

美国的连锁零售商Wawa，在分布六个州的700多家店面中每年接待超过6亿人次的顾客，年销售额接近100亿美元。它也同样善于与其他企业合作。顾客们对Wawa十分狂热，一些人(如杰雷米·普劳什)甚至将其标识文在自己胳膊上。Wawa的管理团队视该公司为蓝海企业，但是在2009年，当时Wawa的首席执行官霍华德·施特克尔则看到该公司正漂向红海。全球金融崩溃后经济形势严峻，而竞争者又在迎头赶上。霍华德及其团队决心要避开日益迫近的红海，他们应用蓝海方法开创了新的价值-成本前沿。那时，Wawa已经开创了一个蓝海——它集便利店、加油站和餐饮服务三项业务于一身并将其做到完美，同时又提供出色的客户服务。这种完美从数字上看也能一目了然：Wawa虽然不是一家纯便利店，但其店内销售额却是7-Eleven便利店平均销售额的三倍多。

霍华德及其团队使用蓝海工具创制了他们的“蓝海战略计划”。其间，他们发现餐饮服务是企业总体业务中最弱的环节，同时也是获利性增长潜力最强的领域。如霍华德所说：“如果你卖汽油的话，传统上人们就不会认为你是一家提供高品质食品的餐厅。”团队着手实行蓝海转型，决意彻底扭转这种看法。他们致力于在Wawa售卖的食品质量、新鲜度和健康度方面创造价值的飞跃，将该企业从一家捎带销售食品的便利店和加油站变成一家业内首屈一指的快速服务餐厅，同时也销售汽油和便利商品。

如此一来，思路便焕然一新。餐厅要提供什么食品，要达到什么样的新鲜度和健康度，食品如何陈列才能吸引眼球，令人胃口大开，怎样简化顾客选择菜品的过程，怎样快速供餐，而价格又尽可能的优惠。Wawa重新构想了上述一切。现在Wawa提供刚出炉的面包、新鲜色拉如甘蓝和藜麦色拉、健康型卷饼和汤品、食材更新鲜更具创新性的定制豪基三明治、热菜午餐和晚餐以及早餐三明治，还有被一些人称作涅槃咖啡的低咖啡因含量的咖啡饮品。经过这一番重新设计，餐饮销售额一飞冲天，Wawa体验的整体品质也大幅提高。蓝海转型的力量反映在了数字上：今天，Wawa每家店的平均餐饮销售额超过了麦当劳。而更令人惊叹的是，Wawa团队为它新的餐饮服务建立了一个商业模式，既能让Wawa获取高额利润率，同时又实现了其大胆的成本目标。

Wawa剔除了很多快速服务餐厅提供的元素，如店内餐桌和汽车餐厅等。不过对实现低成本和高效率来说最关键的因素是其后台运营与常规做法迥然不同。它不仅与食品杂货供应链巨头麦克莱恩公司合作，而且设立了每日鲜货渠道，将整个食品供应链完全外包；它与多家面包房结成伙伴，获得新鲜焙烘的食品供货；在即食新鲜食品方面则与泰勒农场食品公司及赛福威集团合作。为了让新鲜食品能够每天都递送到每一家店面，Wawa与潘世奇物流公司合作，后者通过实时收发货配送设施，每天都将Wawa的食品供应伙伴生产的易腐食品配送到店。Wawa自己不负责这些运营活动，它的参与仅限于指派一小组工作人员与合作伙伴沟通，并进行质量控制，以确保配送产品的可靠性及高品质。

霍华德认为：“通过应用蓝海方法，我们确定了需要怎么做，才能大力改善食品的品质、价值、方便性和展示方式，同时提升Wawa的整体方便性和品质体验。但是要达到我们设定的标准——世界级的餐饮标准，我们自己是无法做到的，我们没有食品制作设施和这方面的专长。而为了不让我们的蓝海业务打折扣，或者花费高昂费用在企业内部发展这方面的能力，我们与相关领域最好的企业合作，从而以低成本快速实现我们的愿景。”据Wawa的现任首席执行官克里斯·盖桑说：“新鲜餐饮现在占Wawa商品销售的40%以上。我们已经从一家传统的便利店成长为一家也经营加油生意的连锁餐厅。给我们的业务划分类别都是一件难事。”

如何精简和创新运营？回答了这个问题，也就找到了降低成本而又不牺牲买方价值的多种可能性。团队为发掘这些可能性可以接着问：“我们能否用非常规、更便宜的原料代替现有原料？”“我们是否能去除那些成本高昂、增加价值却很少的活动和设施，以低成本、更有效的东西代替。”“我们是否能改变现有业务的提供地点，以降低房地产成本。”“生产过程中我们能否砍掉一些部件或步骤？”“有没有现成的技术可供我们使用？哪些运营活动可以数字网络化，从而降低我们的成本？”例如，伊拉克国家青年管弦乐团就提出了最后这个问题，并且给出了出色的答案。乐团使用YouTube进行乐手面试，通过Skype进行项目管理。这些创新不仅剔除了在伊拉克面对面完成这两项任务所涉及的成本和后勤上的麻烦，也在这个过程中建立了青年乐团在社交媒体上的形象。

同样，citizenM团队也深入探索了上述问题，发现了一种大幅降低建造成本的创新性方式，同时提高客房的建筑质量。在酒店业中，建造是最大的成本之一。鉴于citizenM的蓝海行动设想了单一房型，团队就想到了借鉴其他产业制作标准化产品的经验。毕竟该酒店也在致力于客房标准化。有这种想法以后，答案顿时就跳出来了：标准化的产品很少有手工制作的，都是由工厂生产的。由此团队成员问自己citizenM酒店的房间是否也能够由工厂事先生产，而不是采用传统的建造方法。答案是一个响亮的“能”。模块化制造法能够以大幅降低的成本和更快的速度建造房间，并提供更高的质量保证和建筑风格上的一致性。更重要的是，能够借助价值工程学令隔音与线路铺设达到最优效果。因此，虽然citizenM酒店的底层建筑是用传统方式建造的，其客房却都由工厂预制。而因为该酒店的蓝海行动大幅减少了客房的房间面积，这些房间就可以事先组装好运抵工地，剩下的活儿就只是把它们摞好插好了。与四星级酒店的平均水平相比，这一创新为citizenM减少了35%的建造成本；而相对于其他三星级酒店和豪华酒店而言，citizenM节省了35%~50%的建筑时间。

citizenM也意识到它还可以剔除客服中心和电话预订这些元素，并代之以简单快速的网上预订系统，从而进一步降低成本。一方面，移动一族的绝大多数人都精通此术，习惯于在网上办事。另一方面，很多酒店的客服中心和电话预订系统都很烦人——先是一长串留言，让你按这个键那个键，然后无休止地放着令人昏昏欲睡的音乐，让你等待客服人员接听。谁喜欢这种感受呢？

我们如何令人们的正能量倍增，让他们多作贡献？那些直接与客户打交道的员工，是你的品牌的面孔，也在很大程度上最终决定了你的蓝海产品/服务项目是否名副其实。在企业中他们与顾客打交道，在非营利组织中与捐款人打交道，在政府部门中则与公众打交道。这些直面客户的员工每天都要不厌其烦地讲解，营造令人兴奋而惬意的感受，让客户放松，令他们微笑，鼓励他们多做回头客。然而这些员工却经常被当成等级体系最底端的人员看待和对待。如果你真想让你的产品/服务名副其实、不打折扣，同时又降低商业模式的成本，那么，他们就不应该受到如此对待。当你前线的员工能够全力投入、干劲倍增时，他们的工作效率就会提高，人员流动率就会降低，员工就会忠心耿耿，愿意多作贡献。要实现这一点，你就要遵循一个人性化的进程。在第四章中我们已讨论过，这一人性化的进程令你的前线员工感受到了承认和欣赏，且不是因为他们聪明出色、完美无缺，而是作为原本的自我、作为人，受到承认和欣赏。在你最终确认蓝海行动计划时，这种以人为本的方法是你可以使用的一个强有力的杠杆。现在就让我们看看这种方法在实践中是如何激励那些面对客户的员工的。

例如citizenM、Wawa和伊拉克青年乐团在设计商业模式时都应用了这一方法。它们的一个共同做法就是授予人们特定头衔，传达尊重之情，而这种做法本身并不增添成本。在citizenM酒店你不是前台服务员、行李员或门童，而是“大使”。在Wawa，你不是便利店的收银员或熟食店员工或库存管理员。公司近2.2万名门店雇员，每个人都被称作“门店助理”。而在伊拉克青年乐团，乐手们不仅是音乐家，还是“文化外交官”及“和平使者”。比起简单地完成工作来说，这些头衔传达了更强的责任感、荣耀感和目的性。想象一下这些头衔能够给人们带来多么强的使命感和自豪感吧。

而领导层在设计商业模式过程中突破组织层级，格外重视面对客户的员工，这样的做法就能进一步强化上述头衔所传递的信息。例如，在citizenM，企业文化的核心部分就是倒置金字塔，即酒店员工居于顶端，管理高层处于底部。在Wawa，每个高管每个月至少要花一整天时间走访12-15家门店，与门店助理和店长谈话。还有一个形成已久的传统就是在圣诞节时，由高管走访各家门店(大部分高管戴着圣诞帽)，对各门店的助理们一年365天出色地为顾客服务表示感谢。每次走访期间，管理层都去倾听和感谢助理们，了解他们关心的问题，让助理和店长们讲出改善运营方面的想法，分享顾客对服务满意程度的故事。在伊拉克青年乐团，保罗·麦克阿林丁召集了所有乐团成员，由一位来自伊拉克和平基金会并会说库尔德语和阿拉伯语的协调员组织讨论，邀请他们来定义管弦乐团的核心价值。乐手们选择的价值是爱、忠诚和尊重。我们觉得对于保罗来说，这实在是一个最有效的方式，来展现乐团所代表的价值，并让乐手们明白他们的使命就是成为国家和音乐家们的希望之光。

另一种唤起员工能量，让他们全情投入的有效方法就是对那些面对客户提供服务的员工充分授权，让他们按照自己的最佳判断去与客户交流，而不是事先规定好说辞，把他们当成机器人。我们来看看citizenM和Wawa在招聘、培训和奖励员工的环节中是怎样应用这种方法的吧。两家公司都以态度和价值观为招聘标准，而能力则由培训来提升。两家企业都笃信：“技能可以传授，而态度和价值观则很难改变。”事实上，企业对员工都进行了密集的技能培训。但更重要的则是让员工渐渐体会到公司的品牌代表什么价值，蓝海行动对客户作出了什么承诺，以及在将这一承诺变为现实的过程中他们的作用是什么。

如霍华德·施特克尔所说：“我告诉所有的门店助理，‘你的工作可能是煮咖啡、收银或做三明治。但是在Wawa，你真正的工作是帮助人们把一天过得更好。’没有什么比这一职责更崇高了。”这些面对客户的人员从被聘用那天起，就要自己去诠释如何向客户交付品牌的承诺，在这个过程中，他们悟出了怎样与客户建立真实和高质量的人际联系。不管他们是打个招呼说“嗨，您好”还是帮助一位顾客开门，或者看到某人心情低落的样子就问上一句“您怎么了”，他们都在贯彻品牌的承诺。这两家公司在贯彻品牌承诺方面强化了个人负责制，并与奖金政策挂钩。例如，在citizenM，酒店大使——而不是高管们——基于100%的顾客满意率，最高可能多得30%的奖金(满意率指标不佳也可能被扣奖金)。citizenM把这30%作入预算中。为什么要这样做？看看该酒店身兼多职的大使们持续获得的客户五星评价就知道答案了。

按参与人数计，Wawa的员工股权计划位列全美前十名。员工持有该公司40%的私人股份，其中大部分都由门店助理和店长持有，而不是由管理高层持有。人们获悉曾有多位门店助理退休时成了百万富翁，大受鼓舞，将股权看得很重。设置合理的绩效激励机制，采用基于态度的录用标准，在培训面对客户的员工的同时注重技能提升，引导其领悟和内化品牌承诺，然后充分授权，让员工通过提供出色的服务为品牌赋予生命力。这一切做法都让人们干劲倍增，培育了强调责任感的企业文化，同时为顾客创造了真实而难忘的体验，也降低了员工流动所带来的成本，可以说是各方多赢。这样的组织所拥有的不是客户，而是粉丝。这些组织每一天都为粉丝带来欢乐。

■ 绘制全景图

一个总体商业模式展示的是一个组织的蓝海行动在价值和成本两方面如何相互结合，从而在既定战略价格前提下创造强劲的获利性增长。图13-1描述了citizenM的总体商业模式，展示了其组成部分间的互动关系。图的左侧呈现的是在实现目标成本过程中的组织动态，右侧显示的则是买方获得了什么样的价值，能够确保他们有强烈动机去购买这一新的产品/服务，并有相应支付能力。单箭头显示的是两侧的元素如何互动来为企业创造一个获利性的商业模式，同时也让顾客成为赢家。

图13-1　citizenM 酒店的商业模式是如何运行的

在citizenM的例子中，总体商业模式图能让人很容易地理解和明晰该酒店是如何实现强有力的获利性增长的。事实上，citizenM的利润率超过了所有传统酒店企业，每平方米的利润率是可比的高端酒店的两倍。这一总体商业模式图能让人们通过一张图像掌握蓝海行动的经济逻辑，理解他们各自负责的运营工作如何汇成整体，让公司盈利。它为组织布局运营细节和行动提供了一张路线图，标出了重要任务的里程碑，指出何时需要实现什么，以及每个职能部门的目标和应交付的成果都是什么。

总体商业模式图与战略布局图合在一起，可以敦促人们在将蓝海行动计划转化成具体的产品/服务时，去关注同样的终点目标，从而避免分散精力或走上岔路。从本质上来说，它们在人们安排运营细节时起到筛选的作用，只留下对蓝海行动来说重要的运营决策，从而将组织上下各部门的努力协调起来。

■ 发布和铺开你的蓝海行动

部署新产品或服务的最明智的策略是在小范围内起步，然后迅速推广。这一点怎么强调都不过分。例如，苹果公司最初并没有在一夜之间就建起300家苹果商店，它先建了两家，集中精力去攻克一个新项目推出后必定会显现出来的问题和障碍。很快，它又开了25家店，之后怎样就人人皆知了。今天苹果在全世界拥有490多家苹果商店。

同样，2008年citizenM在阿姆斯特丹的史基浦国际机场旁建起了第一家酒店，对这家荷兰公司来说这里就像其后院。在这里，citizenM团队可以认真观察和分析酒店的运营状况，并作出必要调整以改进商业模式。自助入住登记亭是否安放在最佳位置，便于客人一进门就找到，还是需要向左或右移动一点？自助登记屏显示的菜单步骤是否简单易用，让客人能在1-3分钟内完成登记？蓝海行动要求酒店员工热情接待客人，与之建立真诚的情感纽带。实现这一目标，指派一名多职大使来帮助客人登记是否足够？工厂预制的房间中铺设的线路能否像按设计的样板那样方便地“扣合到一起”，还是要做些调整？现有的隔音标准是否能让客房达到理想中的安静程度……

citizenM通过这种方式很快摸索出一套方法，来改进从向客人交付价值到后台运营，再到商业模式方面的实践，而一切变化只需在一家酒店内实施，从而节约了资金。完成调整并获得成效后，citizenM便在阿姆斯特丹市中心推出了第二家酒店，进一步确认其商业模式。这家酒店从一开张就获得巨大成功，这使得citizenM管理层对酒店所提供的买方价值上的飞跃及其强大可靠的商业模式充满信心。自此以后，citizenM开始加快行动，在全世界各地的主要城市设立酒店。

Wawa在部署新产品/服务时，也使用同样的聪明策略。它先在有限的几家门店推出产品/服务，排除和解决问题，然后将其投入到更多的一些门店来验证其商业模式，之后才加大油门，将该产品/服务在所有门店全面铺开。这种部署策略有几个独特的优点：其一，它承认你的蓝海产品/服务及其商业模式中肯定会有需要改进和修正的地方。这样，人们在推出产品时遇到问题，就能够把控住情绪。它告诉你：“我们的目标是做到最棒。但一开始遇到问题不应感到气馁和不知所措，而是要做好遇到困难的准备，保持开放心态，不要泄气，或去责备他人，要将它当成宝贵的学习机会，着手去尽快排除问题。”这种方法也将财务风险、市场信誉风险及员工消极怠工的风险降到最低。

我们也看到当一些组织采用了相反的方式，先是大规模快速铺开蓝海行动，然后才发现问题。这样做，修正错误、作出调整的成本就会高得多，从而令人感到挫败，也容易造成相互指责。因为一下铺得很广，也容易引起媒体的注意。因为，当一项行动未能按计划执行时，媒体也会很快地发表过于负面的报道，这就会令组织的员工气馁。可悲的是，这种情况发生后，很多组织就会灰心丧气，承认计划失败并撤出行动，让人们的自信大受打击，金钱白白浪费，员工丧失动力，组织不再敢于尝试新事物。而实际上，他们所遇到的麻烦并不比任何新产品/服务推出时遇到的更大或更糟。只不过因为后期规模变大，这些问题被成倍地放大了。

我们建议你在考虑如何推出和铺开你的蓝海行动时，就只当是要制作百老汇下一部火爆音乐剧。你已经经历了蓝海转型进程，创作出了令人信服的、原创性的故事情节，所有人都喜欢它。人们告诉你他们急切盼望看到此剧。与你合作的主创人员也急切地想要推出作品。此外，通过设计总体商业模式，你已把幕后的一切事宜都搞定，无论是布景、灯光、服装还是音效。但这是不是意味着你就不需要排练并矫正细节上的问题，让表演顺畅、剧情鲜活了？当然不是。要想让你的剧目大获成功，你首先要对可能遇到的问题有心理准备，然后作出微调来矫正问题。当第一次预演结束人们说“这戏还差点儿火候”时，你要认真听，记笔记，避免相互责备，并要全力去为剧本加上点睛之笔。你和你的员工需要充分理解，作出调整是追求卓越所需的自然行为方式。

现在，你已经准备好实施蓝海转型了。你已拥有实现这一转型从头至尾所需的工具、进程和思维方式。世界需要更多的蓝海，我们邀请你去开创属于你的蓝海。