The Five Steps to Making a Blue Ocean Shift

第五章 选择正确的起始点

每一个蓝海计划蓄势待发之际，都面临一个问题：我们从何处入手？答案是：我们先确定计划的范围，也就是要确定我们要针对的是哪项业务或产品/服务。

对于一家初创公司或者只经营一种主要产品或服务的企业来说，选择正确的范围是简单直接的：要确保该产品或服务在蓝海中推出，而不是淹没在红海中，这家企业的蓝海计划就只需要针对它正待开发的这一产品或服务。单一业务的组织和小型企业——无论是一家餐馆的店主、管道维修服务商，还是独立经营的牙科诊所，都需要专心改革现有业务。

然而，对于已经拥有多项业务的组织而言，如何选择正确的范围就不那么简单了。例如通用电气、IBM、宝洁，都分别有许多大型业务，每项业务都包括众多的产品和服务，即便是其中一个业务部门要实施蓝海转型都有多种选项。例如荷兰电子巨头飞利浦旗下的消费者生活方式部门，就经营着从电动剃须刀、电动牙刷、带喷嘴电动牙线到吹风机、卷发钳、女士电动去毛器等产品。

为了帮助这样结构复杂的组织确定蓝海计划的范围，我们创制了一个简单却强大的工具，叫先驱者-迁移者-安于现状者方位图。凭这张简单的图像你可以评估当前的业务组合或产品/服务组合，以看到今天的业绩之外的前景。有了这个工具，你就可以对你的组织在价值创新方面的布局，如何或是否有这样的布局了然于心，可以对你的业务组合中蕴含的增长前景有清晰的认识。

在这一章中，你将学到如何为你的组织创制先驱者-迁移者-安于现状者方位图。我们将向你展示如何使用这一方位图，为你的蓝海计划选择正确的范围，也将示范该图的创制和使用过程，加强人们对蓝海计划的信心和支持方法，以及如何避免在作图中的错误。

■ 绘制今天，放眼明天

从传统来讲，企业组织的领导惯用两种指标来评估企业业务组合的优势度：市场份额和产业吸引力。他们认为，市场越具吸引力，你所占有的份额越大，你的业务就越健康，你也就越不需要作出改变。这就是一个重要的战略判断。

然而真是如此吗？

市场份额的确重要。企业大都想要获得更大份额。但是市场份额却是一个滞后的指标，它反映的是过去的而不是未来的业绩。例如，当数字摄影兴起时，柯达正是摄影胶片市场的龙头企业，它占有比例惊人的市场份额，但从战略角度而言却不堪一击。与之相反，苹果推出iPhone之际，它在智能手机市场的份额还很小，那时的市场主导者是黑莓手机。但是后来发生了什么，我们都知道了。苹果当时的市场份额小，是因为它刚进入该产业不久，而这并不能预测它未来成功与否，正如黑莓的市场份额是其历史产物，却掩盖了它在战略上的脆弱性。

同理，我们也可以论证，今天极具吸引力的产业，明天可能会变得全无吸引力。例如，当众多企业蜂拥而至，将大量资源投入这一产业时，这种情况就会发生。

先驱者-迁移者-安于现状者布局图通过以“价值”和“创新”置换市场份额和产业吸引力，就基本上可以避免这类问题。价值是关键，它迫使你不再躺在过去的功劳簿上不思进取，而是以每一项业务当前所提供的买方价值为基础去评估它们。今天你提供的价值所引起的买方行为，决定着你未来的增长前景，而昨天你所提供的价值只决定了你今天的市场份额。

另一方面，创新也是关键，它使你能够克服现有的产业条件。没有创新，企业就会坠入提升竞争力的陷阱。有了创新，即便是一度衰落的产业也能收获利润滚滚、增长强劲的市场。例如，ActiFry空气炸锅薯条机的战略行动，就将家用电动炸薯条机市场这个非常没有吸引力、产品同质化、价值每年缩减10%的产业，转化为高增长、高利润率的新市场空间。再如citizenM酒店，正在将增长停滞、利润低下的中端酒店业转变为高增长、高利润的轻奢酒店业这一新市场空间。说到底，产业最终是由我们来塑造。去做一番激动人心的事业，去创新，你的产业就会变得生机勃勃。继续因循旧路，你就会坐视产业的吸引力下降。

依据你的产品或服务为买方提供了多少创新性价值来评估它们，就能让你看到你的产品或服务组合在战略上缺陷有多大，或者是多健康强大。你需要搞清楚的是：你的哪些产品/服务或业务属于“我也是”型，仅提供模仿性价值；哪些略微优于竞争对手，提供改进性价值；哪些构成价值创新，提供了价值的飞跃。我们将先驱者-迁移者-安于现状者方位图分为三段，以捕捉住这三种情况。

·先驱者即代表价值创新的业务或具体的产品/服务。它们拥有的不是顾客，而是粉丝。它们提供前所未见的价值，开拓了新的价值-成本前沿。这些业务或产品/服务是更新你的业务组合的关键。它们的战略与竞争对手迥然相异。先驱者定然会带来强劲、利润丰厚的增长。

·安于现状者在另一极端。这些业务或具体产品/服务只基于价值上的模仿。它们对产品/服务或其价格作出渐进性的改善，以与对手竞争。它们的战略与产业中其他企业的战略趋同。除非产业本身正在增长，还能产生利润，否则安于现状者会几乎或完全没有增长的前景。

·迁移者在上述两者之间。它们代表相对于竞争对手的价值改善，甚至是同类中最佳的。但是它们并不提供创新性价值。

图5-1展示的是一家消费者家电生产企业绘制完成的先驱者-迁移者-安于现状者方位图。在实际情况中图中的圆圈分别代表不同的业务、产品或服务，为了方便，在此我们统称“产品”。产品对应的圆圈的大小表示当前的营收额多少。这样，就不仅能通过圆圈所处位置看出哪些产品能带来增长，哪些面临衰落，还能看出可能得失的财富额有多大，圆圈越大，可能得到或失去的财富也就越多。

图5-1　一家消费者家电企业的先驱者 - 迁移者 - 安于现状者方位图

在上图显示的消费品家电企业这一例子中，一个事实显而易见：这家企业在战略上十分脆弱，因为它基本就是靠过去的成功存活。由于它的几个业务单元的产品在市场中拥有统治性份额，今天它仍可能获利。但是它的产品组合已基本属于安于现状型，这意味着该企业一直在吃以往成功的战略行动的老本，而没有采取新的行动，去开创未来收入和利润的来源。在拥有蓝海产品的企业中，你应该看到先驱者产品，它们为明天的利润和增长播下了种子。

如果你将微软的产品组合绘制到先驱者-迁移者-安于现状者方位图上，你就会发现它与前述消费者家电企业处境差不多。微软在过去十来年赚到了超过1000亿美元的利润，但是它的股价却平平，也不再像过去那样能够聚拢人才。为什么呢？将它的产品标注在图上，你就会看到它的所有利润几乎都来自于两个产品——微软Office和微软视窗，两者都是推出几十年的安于现状型产品。股市和人才对它不感兴趣，是因为他们看不到这家公司的下一个爆款应用或其他先驱者型产品在哪里。当然，微软的研发中心算得上世界上规模最大、资金最充沛的，但问题在于这家企业并未把其技术上的进展转化为价值创新型产品。

不只是微软有这个问题。当我们让不同组织绘出它们当前的业务或产品组合时，它们大都与前述消费者家电企业的状况相似。你的情况如何？如果让你来绘制你所在组织的业务或产品组合，那么从价值创新的角度讲，它处于什么样的位置？你正在为了明天的增长打造蓝海业务吗？还是没有？

了解你的公司业务或产品组合的价值创新度有多高是至关重要的。根本原因有二：其一，它使你能看到今天的业绩数据以外的现实，认清你在战略上是否存在缺陷，是否需要采取行动来补救；其二，以价值和创新这两个从根本上驱动买方行为的指标为参照来俯瞰你的业务或产品组合，就能让你做好准备，开始确定蓝海计划的范围。我们说“做好准备”，是因为即使你的产品组合已基本为安于现状型产品，就像那家消费家电的企业一样，你的企业也绝不应该贸然发起行动，想要一夜之间改变一切。这样做，范围就过大了。而且，一下改变太多东西，会降低人们对你和整个进程的信任，也会让所有人精疲力竭。

一个成功的蓝海进程要让事实为自己开道，我们称之为“赢得成长的权利”。这就意味着要选择一个安于现状型产品，对其应用蓝海转型进程，并获得成功。然后，再基于这一经验，将进程推广到其他业务或产品/服务。这种方法除了能帮助你确定蓝海计划的范围，还能建立和加强员工的信心，让他们感到，你公平而明理。这样他们的心态会更放松，也更乐于听取和接受新想法。

■ 如何绘制你的先驱者-迁移者-安于现状者方位图

现在就让我们来具体看看如何制作你的组织绘制方位图。明确你的行动范围能让你在企业中就企业业务组合的价值创新能力形成共识，并理解在组织内部进行变革和采取蓝海行动有多么广泛的必要性。下面就是你应采取的步骤。

○ 列出组合中的关键业务和产品/服务项目

首先，你要列出关键业务或产品/服务项目，并选择参与蓝海进程的人员。这一团队最起码要包括组织中各个业务部门的领导。被选上的人员还经常希望把自己手下的一两个关键人员带入团队。这样做有益且令人安心。因为这意味着，轮到他们在图上标注自己的产品时，他们能和同部门的人商榷和修正自己的想法。

○ 识别产品/服务项目中的先驱者、迁移者和安于现状者

下一步，你要向每位经理讲明先驱者、迁移者和安于现状者的定义。你需要明确强调，这一步的目的是研读每一个业务或产品/服务项目的价值创新度，而不是市场份额和所处产业环境的吸引力。同样重要的是，你要提醒人们，要从买方角度评估这些项目，而不是与组织中其他项目横向比较。这就是说，一个买家会如何判断你的产品/服务项目：是先驱者、迁移者还是安于现状者？我们见到过一些经理人犯过这方面的错误，他们将一款产品标为先驱者，因为这是企业中最具创新力的产品。但是，当我们要求他们确切陈述与其他现有的可替代产品相比，这款产品哪些方面提供了买方价值上的巨大飞跃时，就可以清楚地看到，从买方角度看，这款产品实际上与其他产品非常类似，应该被标示为高度安于现状者。一个组织过于关注内部情势，就会出现这种近视的现象。

在标注业务或产品/服务项目时，请告诉每个人，圆圈的大小对应该项目相对于组织中其他项目的收入规模。也就是说，相对的收入额越高，圆圈就越大。如果你有一款先驱者产品，顾客却未趋之若鹜，那么它对应的就是一个小圆圈，请在圆圈里画一个问号。当一款产品提供了前所未见的价值，它的收入额应该反映出这一价值。但如果收入上不去，就应该问问为什么了。也许是因为产品刚刚推出，这就很好理解。但也许是因为它其实不是价值先驱型产品，只是技术先驱而已，买方并不认为它具有价值。请一定探究这一点，很多研发预算庞大或者在科技密集型产业运营的组织经常陷入这方面的误区。当他们在先驱者-迁移者-安于现状者方位图上标出其业务或产品/服务项目时，先驱者俯拾皆是。但是相应的圆圈通常很小，而这并不是因为这些项目刚刚推出。我们仔细探究，就会发现，尽管这些业务项目的经理能够解释这些项目在技术上如何实现了突破，他们却无法简明扼要地表述这些突破为什么以及如何为买方提供价值上的飞跃。这一点很重要：这种情况往往显示出研发人员和买方之间严重脱节。如果想要将研发和技术进步转化成具有强大商业价值的蓝海，就必须解决这一问题。

○ 绘制你的业务或产品/服务组合

现在，请在一张空白的先驱者-迁移者-安于现状者方位图上，将你的团队对每项业务或产品/服务的评估结果标示在图上。为方便你更有效地完成这项任务，我们在www.blueoceanshift.com/ ExcerciseTemplates这一网址提供相关材料和模板供你免费下载和使用。通常而言，一旦管理高层团队学会了先驱者-迁移者-安于现状者方位图的核心概念和应用机理，他们聚在一起就能相对容易地完成该图的绘制。

这项工作的目的是捕捉住每项业务或产品/服务在方位图上的当前位置。请注意我们说的是“你的团队”的评估，而不是“你”的评估。为什么呢？正如我们在上一章中解释过的，亲自发现和公平过程是蓝海转型进程的关键组成部分。虽然你可能对如何标示组织的业务或产品/服务组合有直接感受，但这并不意味着团队其他关键人员会同意你的想法。比如说，一个规模颇大的业务部门或产品/服务项目经理可能对他的部门过高估计，即便其产品/服务可能早就“泯然众人矣”。如果你想把其业务或产品/服务标为安于现状者，他很可能会因为你贬低了他的部门而愤然离席，抵触和厌恶你。

避免这类问题最好的办法就是让不同部门的经理共同来完成产品/服务的标示。首先让每个经理在图上标出自己部门的产品/服务，然后组织讨论，让人们能够相互质询，为什么他们如此标示自己的产品/服务。这样有助于让每个人都保持诚实的态度。当经理们相互倾听意见时，每个人对组织的全套业务组合都有了更深的了解，并达成共识。这样一来，最终将产品/服务标示为安于现状者或低位迁移者的，是这些部门的管理者。这是他们的决定，不是你的，而结果正是你所想要的。

在绘制先驱者-迁移者-安于现状者方位图时，你的经理们可能会说他们需要做进一步研究，以准确地评估其产品/服务所处的位置。这听上去有道理，但在指导过程中我们发现，当人们在团队中合作绘制方位图时，他们的想法能达到近80%的准确度。绘图的目的是捕捉住产品/服务在产业中的相对位置，而不必追求完美。我们发现，多数情况下，市场研究的量化结果只能稍微而不是显著地改变图上圆圈的位置。而这样的研究不能根本地改变产品/服务的相对位置。例如，经过进一步研究，我们所说的“低位迁移者”也许被证实是“高位安于现状者”，也就是说它应该在迁移者和安于现状者分割线的下方，而不是上方。然而，这种微弱差异并不能改变最终的结论。因此，当经理们提出这一议题时，你可以问他们这些问题：“你觉得进一步研究的结果会是什么？”“你认为目前标示的结果会大幅改变，还是只会有微调？”“一个安于现状者实际上是先驱者，或者反之，这种可能性有多大？”在实践中，我们发现答案几乎永远是微调。这样一来，这个问题就告一段落了，整个团队又可以集中精力关注大局。

如果团队成员们对一个产品或服务项目在图上该标得高还是低有不同意见，那么就请让他们相互挑战对方的观点，质询对方该产品/服务在价值和创新性方面有何独到之处。这个业务或产品/服务项目真的是迁移者或先驱者吗？它提供哪些前所未见的价值？它是否抓住了市场的目标大众？或者，如果人们觉得一个产品/服务项目在图上标得太低了，你可以问：“这真是个安于现状者吗？”要仔细把关，确保人们不过高估自己部门的产品。或反过来，确保他们没有低估自己产品的成就。就这样，不断挑战人们的思维，让讨论持续下去，直到人们对业务或产品/服务项目在图上的标示方式取得共识。这样你们就能对当前的业务或产品/服务组合达成一致意见，得出较为扎实的评估。

绘制先驱者-迁移者-安于现状者方位图是一个互动过程。虽然一开始人们常常会在评估结果上各执一词，但我们发现异议很快会缩小，经过一番移动更改，每个人都会认可最终版的方位图。

■ 走进一家电子服务企业

实践中关于先驱者-迁移者-安于现状者方位图的讨论到底是一幅什么样的场景？让我们听听一家美国电子服务企业的最高层管理团队是怎么描述的吧。我们姑且将这家公司称为ESC，该公司的总裁召集最高管理层的成员来绘制他们的先驱者-迁移者-安于现状者方位图。ESC的一项成功业务就是为电子产品公司的中端客户以及大企业的IT和电信基础设施提供现场维修。现在，我们就来看看，在绘制方位图的过程中，他们的团队成员之间是如何互动并建立共识的。除了总裁外，与会者还有业务开发总监、全球运营副总经理、IT总监、战略规划经理、财务主管、欧洲运营副总经理、亚洲运营副总经理以及人事经理。

“如诸位所知，我们过去几年干得不错。”总裁这样开场，“我们现在营收已近5亿美元，有5000多名员工、10多个站点。”总裁这时转向财务主管，后者补充道：“我在此确认，我们的营业毛利明显高于母公司(一家营业额数十亿美元的企业)。”各主管们纷纷点头，几乎是立竿见影的，他们在椅子上都坐得更直了。人们显然为自己的业绩表现感到高兴和骄傲。

“虽然我们的业绩不错，”总裁接着说，“但我们未来盈利和增长的前景如何呢？市场中有几个新挑战已经开始出现了。”

团队先是听取了一位蓝海战略专家对先驱者-迁移者-安于现状者方位图的介绍，然后就开始在图上标示自己的业务组合。初次下笔后，大家觉得企业正在蓝海中遨游。“企业客户项目肯定是先驱者，”业务开发总监在团队开始作图时这样说，“我们的利润率居行业之首。”“同意。”亚洲和欧洲运营副总经理们点头附和。财务主管核查了销售额后确认：“总体上说我们的先驱者占总业务的35%。不仅是利润率高，营业额也高。”众人击掌相庆。又经过一番讨论后，团队将另外30%的业务标在迁移者一格内，而安于现状者只有35%。管理高层团队对此感觉不错。

在详解绘图结果时，蓝海战略专家指出，该团队是以企业客户项目为单元，而不是基于他们的服务项目组合在图上做标注。从企业客户项目的角度看，方位图上的项目分布的确很强劲。但蓝海战略专家说，这并不是绘制此图的目的。一名团队成员反驳道：“我们这一行就是以企业客户为基础思考和行事的，而不是以服务项目为单元。我们这个行业就是这么运作的。”

“像我们这样的B2B服务行业，运作方式是完全不一样的，”业务开发总监解释道，“我们追求的是大企业客户的招标书。这才是能赚钱的地方。”主管们都赞同地点头。“企业客户项目利润大，说明我们一定是做对了什么。对我们来说，大概也对整个行业而言，它就是个先驱者。”会议室的气氛渐渐热烈。

“不错。”总裁回答道，“从企业客户角度看，我们的确做得很棒。但是我们都知道竞争越来越激烈，问题是我们现在提供的这些服务是否能在未来仍然卓尔不群，为我们争取到大客户，而又不必大幅降低利润率呢？否则的话，我们又怎能期待在未来数年取得获利性增长呢？”总裁微妙地重构了关键问题，而大家显然也意识到其重要性。产业的关注焦点可能的确在企业客户大单和高利润率上，而在现有服务项目上，ESC这两点都做得不错。但要评估ESC未来的利润和增长表现，需要从客户角度出发，以其服务项目组合有多强大为基础。顾客总是会选择为他们提供超价值的服务。

该团队同意回过头从服务项目视角重新绘制业务组合，这次的标示结果完全不同。不管高层团队如何争论和寻找每一个服务项目的独特之处，最终答案总是一样。所有项目都是“我也是”型安于现状者。团队最终的结论是：“按我们的判断，我们基本上和其他企业没有区别，都在以同样的方式提供同种服务。维修质量大致相同，价格相同，客户服务的水平相同，周转速度相同……”

团队成员沉默了，他们的先驱者-迁移者-安于现状者方位图十分红海化。“把企业客户项目和盈利改为服务项目和价值创新，怎么会有这么大的差别？”一位成员问道，“我们还以为我们正在蓝海中畅游呢。”团队开始探究造成这种差别的原因，并茅塞顿开。很多最初被标为先驱者的企业客户都是公司的长期客户，与它们的合同已持续了五到七年。而最近两年内新增的客户则被标在安于现状者的区域中。

衡量一个真正的先驱者或迁移者的标准，在人们头脑中渐渐成型。团队意识到，他们可能对自己的业务评价过高。在这一产业中，合同周期往往持续数年，高利润率的企业客户项目实际上反映的是以往的成功和顾客惰性，而不是创新性价值和未来的业绩。近期以来，赢取一份标书与几年前相比，要花更长的时间，利润率也显著降低。此时，人们的情绪变了，会议室的气氛沉重起来。

还是总裁打破了沉寂。“我们还没坠入死亡之谷，”他安慰大家道，“我们仍被公认为行业龙头，对此我们应该感到高兴。但是非传统型企业已开始进来了，例如那些咨询公司，它们都想要瓜分我们的市场。另外还有一种说法也越来越盛行，即一些企业主张把现场维修程序植入客户公司，以密切客户关系。”

“我们未来五年增长的期望值是多少？”人事经理问。

“实际增长率10%。”财务主管回答。

“从我们的先驱者-迁移者-安于现状者方位图看，我们能做到吗？”　IT总监接下去问。

“我也在想同样的问题。”业务开发总监一边说，一边把刚才团队共同绘制的方位图投影到墙上，让每个人都能看清楚。此时无声胜有声。团队成员意识到，他们的努力都放在了比照竞争对手、改善运营方面。ESC几乎不曾有计划地投入资源、重新检视和创新其服务项目。

“好了，现在我们知道该做什么了，不是吗？”总裁总结道。

■ 你的方位图背后的真相

绘图完成后，你就可以讨论其战略影响了。你的业务组合中是否有过多的安于现状者，就像ESC以及多数增长停滞甚至衰退的企业一样？你的企业是否有一项业务，过去曾是先驱者，带来过巨额利润和增长，但最近变成了安于现状者，预示着如果企业不推出一个新的先驱者，其增长就会减速？

当然，理想的组合比例取决于你所在的产业。例如，你在快速发展的产业中，就需要有更多的先驱者、更少的安于现状者。而在企业固定成本高、买方沉没成本高的产业中，正确的组合方式可以是几个可靠的迁移者加一个先驱者，以确保今天的成功，同时为明天打好基础。

你要对团队成员强调，目标不是创制一套完全由先驱者主导的业务组合，而是在今天的业务——即为你提供现金流和稳定收益的安于现状者——以及将成为明日增长引擎的先驱者之间达到健康的平衡。图5-2标出了前述消费者家电企业业务组合的转型路径，展示了该企业管理者们是如何着手将组合的重心从安于现状者身上移开，并转向实现迁移者和先驱者并进的良性平衡的。

图5-2　创制健康、平衡的业务组合：以一家消费者家电企业为例

完成这个练习以后，如果你发现你目前的方位图已经体现了先驱者、迁移者和安于现状者之间的良性平衡，那么你的组织就能在抓住今天的同时稳步走向未来。这样的话，你就可以暂缓启动蓝海计划。要拥有能带来强劲增长的业务组合，企业需要强大的先驱者，同时也需要稳定的收入和现金流，以满足市场预期并提供资源。安于现状者和迁移者的作用在这里就显现出来了。

在另一种情况下，如果你标出的组合状态与图5-1显示的情况相近，就请用下列问题引导团队去理解现有组合的战略影响。例如：“我们的这些安于现状型和低位迁移型产品是否有强劲的获利性增长前景？”“有没有一个高速增长的产业，让企业即便只拥有安于现状者和迁移者，也能取得强劲的获利性增长？”

再问问团队成员，如果我们把这张图给华尔街的分析师看的话，他们会预报企业将出现非预期盈余吗？还是仅会将你的股票评为持有或将之降级？最后，再讨论一下顾客看到这张图的反应。如果买家看到你的产品是安于现状者或低位迁移者，他还会对你的产品另眼相看、不离不弃吗？也许更可能的情形是，他们会要求你降价，从而给你的利润率带来更大的压力吧？

此练习的关键是要让与会者共同认识到，面对这样一张图，如果再不行动，会有什么样的后果。你的企业追求增长的雄心壮志与先驱者-迁移者-安于现状者方位图上的总体情势是否相符？还是存在差异？当这些思考产生效果后，团队就有了更坚定的决心和更强的动力去启动蓝海转型计划。此时，正好借势说出你的意图，告诉大家你想要选择一项业务或一个产品/服务项目来推出蓝海转型计划作为突破口，开始将整体业务组合升级。

■ 界定正确的范围

在研究你已绘制完成的方位图时，你可能会发现，正如ESC和图5-1显示的消费者家电企业的状况一样，供你选择进行蓝海转型的潜在对象有很多，让你不知何去何从。我们发现，面对这种常见的困境，下述标准格外有用。最理想的情况是，你的行动范围应该限定在满足下述所有四条标准(或尽可能多地满足其中几条标准)的业务或产品/服务项目上。

第一，该业务或产品/服务项目是安于现状者或低位迁移者，也就是说它仅略高于安于现状者的位置。这说明该项目目前正处于红海之中。

第二，该业务或产品/服务项目的管理者渴望冲出红海，并坚信为此目的必须进行战略反思。选择拥有这样想法的部门经理十分关键，该经理的热情及致力变革的信念，在蓝海进程中，会支持员工一路走下去。这种能量不仅能加强人们的信心，也向员工表明，没有动摇却步的余地。这一点，能大大地帮助管理者带领员工一路同行不掉队。与之相反，如果一个业务部门急需改变，而其经理却不停地为业务进展不顺利寻找借口，或摆出各种理由强调为什么新创意或新方法可能行不通，那么，如果选择他的部门发起蓝海转型，结果肯定是还未出兵败局已定。这类经理传递的是负能量，会让手下觉得他们并不真正相信正待发起的蓝海计划。而这又会相应地削弱人们的信心和全力奋进的意愿。你可以将一匹马引至水源，但却不能代替它去喝水。因此，不要做无用功。

第三，该部门最好不要有其他正在进行的重大行动。如果一项业务或产品服务项目的支持人员已经忙于另外一个重组行动，比如铺设新的企业资源规划系统，那么通常你不该从这个部门开始蓝海转型，即使该部门领导真诚希望采取行动。但人们的精力是有限的，超出常规负荷太多就很难把事情做好。

第四，该业务或产品/服务项目必须背水一战。如前所述，虽然安于现状者的增长前景有限，但这并不一定意味着它正在亏损。实际上，它很可能还很赚钱。但是，当一个安于现状者或低位迁移者不仅是陷于红海竞争中，而是已在赤字运营或是面临市场中迅速崛起的全新竞争对手的猛烈攻势时，这种境况就会让人们产生一种紧迫感，会有尝试新创意以图力挽狂澜的意愿。这种自然的能量往往让人们如饥似渴地寻找新方法，可以选它进行蓝海转型。

如果需要的话，接下来的一个星期或几个星期中，你可以与每个部门的经理分别对话，评估他们以及下属部门是否做好了转型准备。然后选择满足前述所有关键条件或满足条件最多的那个部门。

随着你界定了蓝海行动的正确范围，建立了战略方向的可信度，也积累了正能量，现在是时候组建适当的团队来实现蓝海转型了。这将是下一章的主题，让我们一起来看看吧。